中鋼集團(tuán)的策略管理課件

1、經(jīng)營(yíng)策略與規(guī)劃報(bào)告人 金崇仁2001/12/151第1頁(yè)，共76頁(yè)。壹.前言經(jīng)營(yíng)策略的意義1.Do the right thing (效果)與 Do the thing right (效率)2.運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外3.公司總體策略 (Corporate Strategy) 與事業(yè)策略 (Business Strategy)4.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本，質(zhì)量，品牌，效率，市場(chǎng)，技術(shù),etc.5. 典范移轉(zhuǎn)概念Paradigm Shift6. 策略意圖(Strategy Intention)與愿景(Vision)2001/12/152第2頁(yè)，共76頁(yè)。貳.中鋼的經(jīng)營(yíng)策略2001/12/153第3

2、頁(yè)，共76頁(yè)。一、馬紀(jì)壯先生四大精神新釋企業(yè)精神從提高生產(chǎn)力，降低成本，提高質(zhì)量到適應(yīng)顧客需求，提高附加價(jià)值。團(tuán)隊(duì)精神從內(nèi)部和諧到外部和諧，國(guó)際交流。求新精神從重視技術(shù)改進(jìn)到人力資源的提升及創(chuàng)造氣氛形成。踏實(shí)精神從事事求是到擴(kuò)大視野分析，經(jīng)營(yíng)環(huán)境及市場(chǎng)趨勢(shì)。2001/12/154第4頁(yè)，共76頁(yè)。二、趙耀東先生跨世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)策略Turn Key 與Non Turn Key采購(gòu)、工程發(fā)包、監(jiān)工自行辦理，培育自己技術(shù)能力，及保存建廠紀(jì)錄鐵鋼國(guó)中與派系階級(jí)經(jīng)驗(yàn)的突破誠(chéng)以待人與實(shí)以處事目標(biāo)管理與自主管理（質(zhì)量、成本、生產(chǎn)、能源、維護(hù)、安全）PROJACS與標(biāo)準(zhǔn)成本制度SJP與KYK危險(xiǎn)預(yù)知活動(dòng)勞資溝通會(huì)議

3、與提案制度活動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金制度及重點(diǎn)分配2001/12/155第5頁(yè)，共76頁(yè)。二、趙耀東先生跨世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)策略Training is a price item, Lack of Training is a cost item質(zhì)量管理、研究發(fā)展與整體信息系統(tǒng)（主系統(tǒng)、程控系統(tǒng)、分布式系統(tǒng)）英國(guó)Golden Share做法政府于公營(yíng)事業(yè)民營(yíng)化后，雖僅持一部份股份，對(duì)違反政府政策社會(huì)公義的決策具有否決權(quán)混沌理論 ChaosI dont know what I dont know，不安會(huì)連鎖反應(yīng)，會(huì)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散英特爾葛洛夫認(rèn)為未來(lái)網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，Only the paranoid survived，惟憂患意

4、識(shí)者得以幸存2001/12/156第6頁(yè)，共76頁(yè)。二、趙耀東先生跨世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)策略趙耀東認(rèn)為，未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者策略：1. 自己反對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)者觀察外部環(huán)境變化，留意core competence，有勇氣改變自己成功習(xí)慣領(lǐng)域2. T型領(lǐng)導(dǎo)者橫線代表開(kāi)放胸襟，接納不同意見(jiàn)，廣泛的知識(shí)；縱線代表很強(qiáng)，深入的學(xué)習(xí)能力，管理專(zhuān)業(yè)能力3.能培育領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)人如GE的Jack Welch，一生最大的成就就是培養(yǎng)很多杰出的領(lǐng)導(dǎo)人2001/12/157第7頁(yè)，共76頁(yè)。三、王鍾渝先生的多角化，集團(tuán)化策略1991年以前鋼鐵的生產(chǎn)者1991年鋼鐵的供應(yīng)者1995年工業(yè)材料的供應(yīng)者2000年 工業(yè)材料腦力資源優(yōu)質(zhì)生活供應(yīng)者

5、2001/12/158第8頁(yè)，共76頁(yè)。三、王鍾渝先生的多角化，集團(tuán)化策略將以鋼鐵事業(yè)為核心，發(fā)展材料關(guān)聯(lián)性事業(yè)及生產(chǎn)性服務(wù)事業(yè)，邁向集團(tuán)化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，以充分發(fā)揮可資利用的經(jīng)營(yíng)資源和優(yōu)勢(shì)條件達(dá)成追求成長(zhǎng)提高貢獻(xiàn)和增加獲利目標(biāo)。短程經(jīng)營(yíng)藍(lán)圖為至公元2000年的成長(zhǎng)目標(biāo)為整體集團(tuán)年?duì)I業(yè)額新臺(tái)幣1,500億元，其中鋼鐵本體為1,100億元，現(xiàn)在五家子公司為150億元，其它計(jì)劃于民營(yíng)化以后開(kāi)發(fā)的新事業(yè)，包括制造、工程服務(wù)、貿(mào)易、金融、海外投資、以及涵蓋企業(yè)員工教育訓(xùn)練功能的休閑服務(wù)事業(yè)總年?duì)I業(yè)額為新臺(tái)幣250億元。實(shí)際達(dá)成2000年?duì)I業(yè)額為1,650億元，為全國(guó)制造業(yè)第6名，集團(tuán)員工總?cè)藬?shù)12,93

6、0人2001/12/159第9頁(yè)，共76頁(yè)。三、王鍾渝先生的多角化，集團(tuán)化策略集團(tuán)化（Conglomeration）三大誘因：分散風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金管理（因應(yīng)快速成長(zhǎng)）綜效就風(fēng)險(xiǎn)而言，Product Portfolio產(chǎn)品組合的觀念可避免淡、旺季及營(yíng)收獲利之高低起伏影響。現(xiàn)金管理而言因在內(nèi)部資金市場(chǎng)上信息充分有效率而可獲得利益；多角化可增加組織內(nèi)移動(dòng)機(jī)會(huì)而改善其管理，可由BCG Model 證明之。2001/12/1510第10頁(yè)，共76頁(yè)。三、王鍾渝先生的多角化，集團(tuán)化策略多角化(Diversification)之目標(biāo)：使公司之現(xiàn)金流量?jī)衄F(xiàn)值極大化，并降低股東所面對(duì)之系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)。中鋼鋼鐵比例將由9

7、0%減少為60%，而各子公司集合體成長(zhǎng)為40%。美國(guó)曾對(duì)多角化進(jìn)行實(shí)證研究顯示：相關(guān)行業(yè)多角化(Related Diversification)較能產(chǎn)生綜效(Synergy)，多角化不一定經(jīng)由購(gòu)并(Merge)，亦可由其它方式達(dá)成。例如長(zhǎng)期供應(yīng)合約(Arms Length)，策略聯(lián)盟(Strategic Alliance)及合資(Joint Venture)以達(dá)成。2001/12/1511第11頁(yè)，共76頁(yè)。四、陳振榮先生之中國(guó)式管理企業(yè)文化人為主宰，物亦可擬人化。感時(shí)花濺淚，草木為之含悲，山河為之動(dòng)容。企業(yè)文化是公司成長(zhǎng)的共同價(jià)值觀及為人處世的方式。多做不錯(cuò)，少做多錯(cuò)，不做會(huì)錯(cuò)不是故意的錯(cuò)不

8、算錯(cuò)善善能用，惡惡能去Better than the best.2001/12/1512第12頁(yè)，共76頁(yè)。四、陳振榮先生之中國(guó)式管理企業(yè)文化中國(guó)式企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有四：一、安員工二、安顧客三、安股東四、安社會(huì)1020節(jié)約成本方案使成本降低30%，富氧化制程使年產(chǎn)能800萬(wàn)噸增至1,000萬(wàn)噸。2001/12/1513第13頁(yè)，共76頁(yè)。五、郭炎土先生的四大軸心策略中鋼長(zhǎng)久以來(lái)，不斷地進(jìn)行精簡(jiǎn)與調(diào)整，以提升勞動(dòng)生產(chǎn)力。 四階擴(kuò)建時(shí)，在全體同仁增產(chǎn)不增人的共識(shí)下，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，縮減組織層級(jí)，把生產(chǎn)力一舉提升40%以上，達(dá)每人每年粗鋼產(chǎn)能1,100公噸。民營(yíng)化后，因多角化經(jīng)營(yíng)使轉(zhuǎn)投資事業(yè)快速成長(zhǎng)，轉(zhuǎn)投

9、資家數(shù)已有28家，其中主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的有19家，投入資金已達(dá)360億元。目前全球經(jīng)濟(jì)不景氣，鋼鐵產(chǎn)能過(guò)剩，國(guó)內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)市況持續(xù)低迷，營(yíng)運(yùn)日益艱困。 為因應(yīng)此困局所采取的策略有二：一、持續(xù)改善營(yíng)運(yùn)效益，提高效率，降低成本。二、采取差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，增產(chǎn)高品級(jí)的鋼品。2001/12/1514第14頁(yè)，共76頁(yè)。五、郭炎土先生的四大軸心策略未來(lái)的發(fā)展方向有二：一、繼續(xù)深耕鋼鐵本業(yè)，適時(shí)擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增加產(chǎn)品深度與廣度；與鋼鐵同業(yè)合作，共同努力調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，恢復(fù)鋼鐵產(chǎn)銷(xiāo)秩序。二、多角化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大事業(yè)領(lǐng)域，發(fā)展與鋼鐵本業(yè)有業(yè)務(wù)、技術(shù)及制程關(guān)聯(lián)的周邊事業(yè)。2001/12/1515第15頁(yè)，共76頁(yè)。五、郭炎土先生

10、的四大軸心策略四大軸心策略：一、聯(lián)合亞洲地區(qū)鋼鐵同業(yè)改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境，恢復(fù)鋼鐵產(chǎn)銷(xiāo)秩序二、內(nèi)部衍生鋼鐵外圍事業(yè)，運(yùn)輸、信息、保全、鋁品、環(huán)保、水泥、營(yíng)造。尋求公司產(chǎn)品下游市場(chǎng)的擴(kuò)大，使外銷(xiāo)市場(chǎng)更為穩(wěn)定三、建立第二核心事業(yè)(高雄捷運(yùn))四、策略投資生物科技、休閑、電子、通訊世界貿(mào)易組織是要降低各國(guó)貿(mào)易障礙，將形成強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者更弱的局面，有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)會(huì)越來(lái)越好。2001/12/1516第16頁(yè)，共76頁(yè)。參.中聯(lián)爐石的經(jīng)營(yíng)策略2001/12/1517第17頁(yè)，共76頁(yè)。一、 Step I：輸入階段1. 外部環(huán)境因素矩陣(EFE MatrixExternal Factor Evaluation Mat

11、rix)企業(yè)必須積極的注意外部環(huán)境的變化，并適時(shí)推出新的營(yíng)銷(xiāo)策略。外部環(huán)境的變化，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、科技、法規(guī)、物料、自然環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者狀況等，此種變化對(duì)企業(yè)而言，是一種威脅，也是一種機(jī)會(huì)，可以權(quán)重及評(píng)比加以分析。2001/12/1518第18頁(yè)，共76頁(yè)。臺(tái)灣區(qū)年度預(yù)拌混凝土產(chǎn)銷(xiāo)總量統(tǒng)計(jì)2001/12/1519第19頁(yè)，共76頁(yè)。臺(tái)灣區(qū)各年度普通水泥銷(xiāo)售量統(tǒng)計(jì)(內(nèi)銷(xiāo)量)2001/12/1520第20頁(yè)，共76頁(yè)。臺(tái)灣區(qū)各年度爐石粉銷(xiāo)售量統(tǒng)計(jì)(與中聯(lián)爐石銷(xiāo)售量比較)2001/12/1521第21頁(yè)，共76頁(yè)。臺(tái)灣地區(qū)平均降雨天數(shù)統(tǒng)計(jì)表2001/12/1522第22頁(yè)，共76頁(yè)。臺(tái)灣地區(qū)

12、月平均降雨量統(tǒng)計(jì)表2001/12/1523第23頁(yè)，共76頁(yè)。2. 競(jìng)爭(zhēng)剖面矩陣( CP MatrixCompetitive Profile Matrix )及波特(Michael Porter)五力分析競(jìng)爭(zhēng)者分析的主要目的，在于了解競(jìng)爭(zhēng)者的影響因素及程度，競(jìng)爭(zhēng)者分析，首先必須作市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析了解競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)銷(xiāo)能力，產(chǎn)品的同構(gòu)型，新加入退出業(yè)者難易度，商品信息是否容易了解等分析，其次再比較分析主要個(gè)別競(jìng)爭(zhēng)者。愈能掌握競(jìng)爭(zhēng)者帶給我們的威脅與機(jī)會(huì)，就愈能據(jù)之訂出可行的目標(biāo)及因應(yīng)策略。2001/12/1524第24頁(yè)，共76頁(yè)。表二、競(jìng)爭(zhēng)剖面矩陣(CP分?jǐn)?shù)本公司2.97競(jìng)爭(zhēng)者A 2.11，本公司2.97競(jìng)

13、爭(zhēng)者B 1.99)2001/12/1525第25頁(yè)，共76頁(yè)。五力分析五力分析：現(xiàn)有同業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，新加入者的威脅，上游供應(yīng)商的議價(jià)力量，替代品的威脅，下游客戶(hù)的議價(jià)力量替代品競(jìng)爭(zhēng)者潛在進(jìn)入者購(gòu)買(mǎi)者供應(yīng)商2001/12/1526第26頁(yè)，共76頁(yè)。3. 內(nèi)部環(huán)境因素矩陣( IFE MatrixInternal Factor Evaluation Matrix)企業(yè)內(nèi)部的資源，主要包括 (1)資產(chǎn)：企業(yè)內(nèi)可以量化及具體存在的資產(chǎn)，如人力、資金、廠房、設(shè)備、質(zhì)量、專(zhuān)利、成本、銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)等。 (2)能力：企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)及勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，為多半不能量化者，如企業(yè)精神、技術(shù)能力、公司信譽(yù)、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)精

14、神及企業(yè)文化等，此種企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素之長(zhǎng)處及弱點(diǎn)亦是足以影響營(yíng)銷(xiāo)策略。2001/12/1527第27頁(yè)，共76頁(yè)。表三、內(nèi)部環(huán)境因素矩陣(IFE分?jǐn)?shù)2.852.5)2001/12/1528第28頁(yè)，共76頁(yè)。二、Step II：配對(duì)階段1.SWOT矩陣 (SWOT Matrix)SWOT分別代表企業(yè)的長(zhǎng)處(Strength)，弱點(diǎn)(Weakness)，機(jī)會(huì)(Opportunity)及威脅(Threats)。企業(yè)的長(zhǎng)處是從企業(yè)內(nèi)部資源滋生的，但資源本身并不一定會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)處，企業(yè)必須運(yùn)用其擁有的資源及能力，經(jīng)組合而產(chǎn)生力量；相反地企業(yè)若不當(dāng)組合，即會(huì)產(chǎn)生弱點(diǎn)。機(jī)會(huì)與威脅是來(lái)自外在環(huán)境的變化帶給企業(yè)可

15、能產(chǎn)生的影響，機(jī)會(huì)是由環(huán)境的變化帶給企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)( Competitive Advantage )而產(chǎn)生的。2001/12/1529第29頁(yè)，共76頁(yè)。2001/12/1530第30頁(yè)，共76頁(yè)。2. SPACE矩陣 (策略定位及行動(dòng)評(píng)估攻擊，保守，防衛(wèi)，競(jìng)爭(zhēng))發(fā)展SPACE矩陣需依循下下列步驟：1.選擇一組變量，分別組成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)FS，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CA，環(huán)境穩(wěn)定性ES和工業(yè)強(qiáng)度IS四個(gè)類(lèi)別2.對(duì)列在FS及IS項(xiàng)目下的各個(gè)變量依好壞程度賦予+1(最差)到+6(最好)的數(shù)值。列在ES及CA項(xiàng)目下的各個(gè)變量依好壞程度賦予-1(最差)到-6(最好)的數(shù)值。3.計(jì)算各項(xiàng)目下各變量的平均值。4.將FS、

16、IS、ES、CA的平均值分別標(biāo)在SPACE矩陣的四個(gè)軸上。5.分別把x軸和y軸的兩個(gè)值相加后將結(jié)果標(biāo)于軸上，在矩陣中標(biāo)出x和y值決定的位置。6.從原點(diǎn)畫(huà)一個(gè)方向向量(Directional Vector)指向前一步驟畫(huà)出的點(diǎn)，這個(gè)方向向量指出該組織應(yīng)該采取何種策略：攻擊、保守、防衛(wèi)或競(jìng)爭(zhēng)。2001/12/1531第31頁(yè)，共76頁(yè)。FSESCompetitiveDefensiveAggressiveConservativeCAIS+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1 0+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-62001/12/1532第32頁(yè)，共76頁(yè)。3

17、. BCG矩陣 (BCG Matrix The Boston Consulting Group)美國(guó)波士頓顧問(wèn)群提出一個(gè)總體策略模型，針對(duì)多角化的各個(gè)不同事業(yè)部門(mén)，如何分配公司的資源，讓公司的資源被最有效地運(yùn)用。即使每增加一單位的資源投入，讓公司產(chǎn)生最大的邊際投資效益。2001/12/1533第33頁(yè)，共76頁(yè)。Super Star 超級(jí)明星型環(huán)境保護(hù)業(yè)務(wù)以自給自足為主Cash Cow 金牛型水泥及爐石粉業(yè)務(wù)從事產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)拓，以提高產(chǎn)品佔(zhàn)有率。公司不投資，但要求提供資金。Question Mark 問(wèn)題兒童型礦石貿(mào)易業(yè)務(wù)將公司的資源及預(yù)算編列，以期能經(jīng)由努力而大幅成長(zhǎng)。Dogs 狗型準(zhǔn)備

18、賣(mài)掉或關(guān)門(mén)相對(duì)市場(chǎng)佔(zhàn)有率中0.5高1.0低0.0產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率高+20低-202001/12/1534第34頁(yè)，共76頁(yè)。2001/12/1535第35頁(yè)，共76頁(yè)。4. IE矩陣 (內(nèi)部外部矩陣)撤資或裁撤保持與維持內(nèi)部因素評(píng)估總加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)平均劣勢(shì)1.02.03.04.01.02.03.0外部因素評(píng)估總加總分?jǐn)?shù)成長(zhǎng)與建立高中低2001/12/1536第36頁(yè)，共76頁(yè)。5. Grand Strategy矩陣 (總體策略矩陣)高成長(zhǎng)市場(chǎng)低成長(zhǎng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位第一象限第二象限第三象限第四象限1.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2.市場(chǎng)滲透3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4.水平整合5.撤資6.清算1.緊縮2.集中多角化3.水平整

19、合4.複合多角化5.撤資6.清算1.緊縮2.集中多角化3.水平整合4.複合多角化5.撤資6.清算1.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2.市場(chǎng)滲透3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4.向前整合5.向後整合6.水平整合7.集中多角化資料來(lái)源：Adapted from Roland Christensen, Norman Berg, and Malcolm Salter, Policy Formulation Administration ( Homewood, III, Richard D. Irwin,1976):16-182001/12/1537第37頁(yè)，共76頁(yè)。6.營(yíng)銷(xiāo)永恒不變法則之運(yùn)用The Immutable Laws of Ma

20、rketingAl Ries and Jack Trout法則一 領(lǐng)先法則營(yíng)銷(xiāo)的基本重點(diǎn)在于說(shuō)服潛在客戶(hù)相信你有一個(gè)比競(jìng)爭(zhēng)者更好的產(chǎn)品或服務(wù)。與其訴求你的產(chǎn)品比人家好，不如搶先進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)。如果你無(wú)法搶先進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別，你可以試著搶先進(jìn)入新類(lèi)別。爐石粉飛灰爐石粉HeinekenMiller Lite2001/12/1538第38頁(yè)，共76頁(yè)。法則二 認(rèn)知法則營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作并非一場(chǎng)產(chǎn)品戰(zhàn)，而是一場(chǎng)認(rèn)知戰(zhàn)。營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作最具威力的觀念，就是在潛在客戶(hù)的腦海里，占有一個(gè)自己獨(dú)享的字眼。中聯(lián)爐石Hi-ment2001/12/1539第39頁(yè)，共76頁(yè)。法則三 單一法則除非競(jìng)爭(zhēng)者的計(jì)劃是你草擬的，否則你根本無(wú)法預(yù)

21、測(cè)未來(lái)的發(fā)展；在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域里，唯一奏效的努力是單一的；大膽的一擊，只有某個(gè)單一行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致真正重大的結(jié)果。伊 拉 克波斯灣美軍軍艦2001/12/1540第40頁(yè)，共76頁(yè)。南區(qū):預(yù)拌混凝土市場(chǎng)占32%2001/12/1541第41頁(yè)，共76頁(yè)。法則四 成功法則成功會(huì)導(dǎo)致自大，自大會(huì)導(dǎo)致敗亡；坦誠(chéng)錯(cuò)誤而采取補(bǔ)救措施，則失敗應(yīng)是在可預(yù)期之內(nèi)被接受的。2001/12/1542第42頁(yè)，共76頁(yè)。7.波特的一般策略(專(zhuān)門(mén)化，差異化，低成本)業(yè)界全部特定市場(chǎng)區(qū)隔2001/12/1543第43頁(yè)，共76頁(yè)。8.司徒達(dá)賢的六構(gòu)面策略產(chǎn)品線長(zhǎng)度與寬度市場(chǎng)區(qū)隔與區(qū)隔市場(chǎng)垂直整合度經(jīng)濟(jì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)地理涵蓋競(jìng)爭(zhēng)武器

22、2001/12/1544第44頁(yè)，共76頁(yè)。9.大前研一的四個(gè)基本策略正面競(jìng)爭(zhēng)集中關(guān)鍵因素，主動(dòng)攻擊避免正面競(jìng)爭(zhēng)利用相對(duì)優(yōu)勢(shì)，利用策略自由度：全新市場(chǎng)或全新產(chǎn)品現(xiàn)有的產(chǎn)品創(chuàng)新的產(chǎn)品正面競(jìng)爭(zhēng)避免正面競(jìng)爭(zhēng)2001/12/1545第45頁(yè)，共76頁(yè)。10.價(jià)值鏈分析(Value Chain)公司之基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)發(fā)展採(cǎi)購(gòu)作業(yè)投入資源的後勤作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)產(chǎn)出後勤作業(yè)行銷(xiāo)與銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)基本活動(dòng)支援活動(dòng)2001/12/1546第46頁(yè)，共76頁(yè)。11.平衡計(jì)分卡(Balance Score Card)產(chǎn)品是什么？顧客是什么？顧客的需求是什么？滿(mǎn)足顧客需求的流程四個(gè)構(gòu)面財(cái)務(wù)，顧客，企業(yè)內(nèi)部流程，學(xué)

23、習(xí)與成長(zhǎng)。中聯(lián)爐石的BSC業(yè)務(wù) Present Value 能力配比的KM能力策略聯(lián)盟(SA)效果2001/12/1547第47頁(yè)，共76頁(yè)。營(yíng)銷(xiāo)策略之決定2001/12/1548第48頁(yè)，共76頁(yè)。(二).目標(biāo)市場(chǎng)(一).消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為2001/12/1549第49頁(yè)，共76頁(yè)。(三).定位2001/12/1550第50頁(yè)，共76頁(yè)。(四).企業(yè)成長(zhǎng)與企業(yè)管轄(Domain)策略市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)策略，4P(產(chǎn)品，通路，價(jià)格，促銷(xiāo)），發(fā)展策略（多角化經(jīng)營(yíng)，策略聯(lián)盟)2001/12/1551第51頁(yè)，共76頁(yè)。(五).產(chǎn)品組合管理(PPMProduct Portfolio Management)1

24、.產(chǎn)品生命周期分析2001/12/1552第52頁(yè)，共76頁(yè)。(六).新世紀(jì)的營(yíng)銷(xiāo)接點(diǎn)(Relationship)與對(duì)顧客接近接點(diǎn)(Access)2001/12/1553第53頁(yè)，共76頁(yè)。2001/12/1554第54頁(yè)，共76頁(yè)。2001/12/1555第55頁(yè)，共76頁(yè)。肆、經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的經(jīng)營(yíng)策略2001/12/1556第56頁(yè)，共76頁(yè)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的經(jīng)營(yíng)策略911反恐戰(zhàn)爭(zhēng)，國(guó)際景氣衰退，內(nèi)部政治風(fēng)險(xiǎn)(BERI 從1992年第2名至2001年降為15名；IMO亦評(píng)為第47名)造成經(jīng)濟(jì)衰退。Not a bang, but a whimper 并非砰然一聲，而呈一串啜泣的開(kāi)始2001/12/1

25、557第57頁(yè)，共76頁(yè)。臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)出了什么問(wèn)題？臺(tái)灣的出口總額占GDP之50%2001年1-10月之出口總額下降17.1%(10月下降12.3%)，電子業(yè)下降31.5%1-10月之進(jìn)口總額下降22.8%1-10月之失業(yè)率5.3%，WTO后農(nóng)業(yè)5年內(nèi)增加10萬(wàn)失業(yè)人口，2001年第三季GDP下降4.2%1-10月臺(tái)資赴大陸增加15.63%1-10月外資赴臺(tái)灣減少29.53%1-10月外資赴大陸增加20.7%中國(guó)大陸朝向世界工廠(World Manufacturer) 的角色邁進(jìn)。(2001年第三季GDP成長(zhǎng)4%，出口0%成長(zhǎng)，較去年30%成長(zhǎng)減緩)2001/12/1558第58頁(yè)，共76頁(yè)。臺(tái)灣

26、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)對(duì)策要?jiǎng)?wù)彷佛1980年代的香港，當(dāng)時(shí)企業(yè)一窩蜂外移中國(guó)南部，但香港以財(cái)務(wù)中心取代了制造中心，轉(zhuǎn)換(Offset)掉外移損失，例如連續(xù)8年商業(yè)自由指數(shù)第一(臺(tái)灣第29名，中國(guó)大陸第122名)，包括政府效能、貿(mào)易障礙、貨幣政策均有利于財(cái)務(wù)中心形成，外資投入占香港股市七成，吸引大陸公司在香港上市。臺(tái)灣金融危機(jī)(銀行壞帳比率11.53%)，降低了財(cái)務(wù)中心可能性。高科技生產(chǎn)及服務(wù)業(yè)成長(zhǎng)需持續(xù)而穩(wěn)定的投資成長(zhǎng)，可惜的是臺(tái)灣企業(yè)從中國(guó)大陸賺回的僅占GDP的0.3%；而香港卻為12%，有助于資本形成。2001/12/1559第59頁(yè)，共76頁(yè)。臺(tái)灣優(yōu)勢(shì)世界經(jīng)濟(jì)論壇2001年全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告，臺(tái)灣科技競(jìng)爭(zhēng)

27、力第4 名，創(chuàng)意競(jìng)爭(zhēng)力第3名，高科技產(chǎn)業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)以160%遞增，臺(tái)灣科技產(chǎn)業(yè)：制造力特優(yōu)研發(fā)力A運(yùn)籌力B營(yíng)銷(xiāo)力C從OEM?ODM(設(shè)計(jì)) ?BTO(零件、物流) ?OBM(關(guān)鍵零組件、品牌通路建立)從亞太制造中心?設(shè)計(jì)中心?創(chuàng)新中心?運(yùn)籌(營(yíng)銷(xiāo))中心2001/12/1560第60頁(yè)，共76頁(yè)。Michael. E. Porter的競(jìng)爭(zhēng)合流(Competitive Convergence)大家都朝同樣方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供的產(chǎn)品與成本都沒(méi)有什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上選擇，最后又是通盤(pán)皆輸，惡夢(mèng)一場(chǎng)。當(dāng)你在與其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，并不是企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的流程在與別人競(jìng)爭(zhēng)，也就是策略

28、競(jìng)爭(zhēng)。2001/12/1561第61頁(yè)，共76頁(yè)。從制造中心到營(yíng)銷(xiāo)中心顧客產(chǎn)品產(chǎn)品顧客從產(chǎn)品的制造中心到掌握顧客的營(yíng)銷(xiāo)中心將來(lái)成功企業(yè)的典范轉(zhuǎn)移(Paradigm Shift)將2001/12/1562第62頁(yè)，共76頁(yè)。2001/12/1563第63頁(yè)，共76頁(yè)。例：亞馬遜公司敏銳把握顧客希望什么、需要什么，并迅速呈現(xiàn)。國(guó)際半導(dǎo)體支持IC設(shè)計(jì)技術(shù)人員的業(yè)務(wù)，提供網(wǎng)絡(luò)及咨詢(xún)服務(wù)。K不在心齋橋的心齋橋?qū)m竹傘店。IBM并不是制造計(jì)算機(jī)的公司，而是提供解決問(wèn)題的公司。Revalon并不是銷(xiāo)售化妝品的公司，而是銷(xiāo)售希望的公司。2001/12/1564第64頁(yè)，共76頁(yè)。例：美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)從制造中心擴(kuò)張

29、領(lǐng)域成為營(yíng)銷(xiāo)中心。Ford的顧客終身價(jià)值領(lǐng)域擴(kuò)張戰(zhàn)略GM、凱迪拉克的Onstar顧客服務(wù)按鈕，緊急按鈕、事故按鈕、信息按鈕加上行動(dòng)電話及導(dǎo)航系統(tǒng)，提供顧客安全、便利、樂(lè)趣。BMW提供自己設(shè)計(jì)汽車(chē)與配備的網(wǎng)站。2001/12/1565第65頁(yè)，共76頁(yè)。太空梭製造業(yè)飛機(jī)製造業(yè)引擎製造業(yè)電動(dòng)車(chē)製造業(yè)機(jī)車(chē)製造業(yè)單車(chē)製造業(yè)215716202001/12/1566第66頁(yè)，共76頁(yè)。從大眾營(yíng)銷(xiāo)至一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)組合設(shè)計(jì)首先必須從4P衍生至買(mǎi)方觀點(diǎn)的4C。2001/12/1567第67頁(yè)，共76頁(yè)。大眾行銷(xiāo) 目標(biāo)行銷(xiāo) 顧客行銷(xiāo) 一對(duì)一行銷(xiāo)根據(jù)調(diào)查，到了2002年大約50%的公司都會(huì)成為以顧客為中心的企業(yè)組織

30、，而目前這種組織只有18%。企業(yè)與顧客間的學(xué)習(xí)性關(guān)系(Learning Relationship)依賴(lài)：1.數(shù)據(jù)庫(kù)：記錄每一位顧客之交易和互動(dòng)。2.交互式媒體：網(wǎng)絡(luò)、電話服務(wù)中心(Call Centre)、銷(xiāo)售自動(dòng)化、售貨點(diǎn)自動(dòng)化，依顧客指明想要受到何種待遇。3.大量客制化：產(chǎn)品與服務(wù)不同模塊來(lái)符合顧客的需求。2001/12/1568第68頁(yè)，共76頁(yè)。從內(nèi)外部環(huán)境分析到合作者分析(Collaborator)及顧客關(guān)系管理分析(CRM)的演變合作者分析在于分析合作競(jìng)爭(zhēng)(Copetition)之可行性，俾能相互競(jìng)爭(zhēng)又合作，如臺(tái)泥與Cemex。顧客關(guān)系管理(Customer Relationshi

31、p management)CRM根據(jù)日本人力資源管理學(xué)院的定義，就是在顧客與企業(yè)的關(guān)系上，建立相互培育關(guān)懷與尊敬的架構(gòu)2001/12/1569第69頁(yè)，共76頁(yè)。2001/12/1570第70頁(yè)，共76頁(yè)。一、顧客關(guān)系管理相關(guān)者，包括供應(yīng)伙伴，制造伙伴，銷(xiāo)售伙伴，物流伙伴，企劃開(kāi)發(fā)伙伴等伙伴組合，例如Dell，Intel，SONY，Microsoft組成的夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)伙伴組合，相互切磋琢磨，公開(kāi)所有信息，共同體認(rèn)顧客之最適化。二、顧客關(guān)系管理通路，包括模擬式電話、郵寄、傳真；數(shù)位式網(wǎng)站 i-mode；人工式現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的通路。2001/12/1571第71頁(yè)，共76頁(yè)。三、顧客關(guān)系管理工具，包括1. 客服中心的計(jì)算機(jī)電話組合(Computer Telphony Integration, CTI)，應(yīng)具