項(xiàng)目人力資源管理課件

1、 在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！第七章 項(xiàng)目人力資源管理“企”“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”-彼德杜拉克項(xiàng)目的全過程缺少不了“人”項(xiàng)目人力資源管理包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建和管理各過程。一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理2022/8/831、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊(duì)伍。團(tuán)隊(duì)必須有明確的目標(biāo) (團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。)有分工與協(xié)作 (有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起

2、去工作，還有人去監(jiān)督工作的進(jìn)展，評價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。） 有不同層次的權(quán)利與責(zé)任 一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2022/8/84 2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展 任何項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個(gè)階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建與發(fā)展四個(gè)階段的示意圖如下：震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖團(tuán)隊(duì)成員著手執(zhí)行各自的任務(wù)并與其他成員開始初步合作，對項(xiàng)目目標(biāo)逐步明確，但隨之也出現(xiàn)各種問題。情緒特點(diǎn)：緊張、挫折、不滿、對立和抵制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力開始形成，成員獲得了歸屬感和集體感。情緒特點(diǎn)：信任、合作、忠誠、友誼和滿意團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系更

3、為融洽，團(tuán)隊(duì)的工作績效更高，成員的集體感和榮譽(yù)感更強(qiáng)。項(xiàng)目經(jīng)理給團(tuán)隊(duì)成員足夠的授權(quán)。情緒特點(diǎn)：開放、坦誠、依賴、團(tuán)隊(duì)的集體感和榮譽(yù)感團(tuán)隊(duì)的初創(chuàng)和組建階段；團(tuán)隊(duì)成員對自己和他人的角色與職責(zé)都缺乏了解；項(xiàng)目經(jīng)理要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，并為團(tuán)隊(duì)成員確定職責(zé)和角色；情緒特點(diǎn)：希望、懷疑、焦急、猶豫2022/8/86 交往中相互接納的愿望 性格上相互猜疑的傾向 行為上相互沖突的表現(xiàn) 心理上相互理解的渴求 工作中相互協(xié)作的產(chǎn)生 情感上相互依賴的加深團(tuán)隊(duì)成長的心路歷程團(tuán)隊(duì)的成長階段作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，必須掌握和運(yùn)用好團(tuán)隊(duì)形成的四個(gè)階段，能夠準(zhǔn)確把握團(tuán)隊(duì)目前的狀態(tài)，掌控隊(duì)員心態(tài)，形成團(tuán)隊(duì)精神，提高其個(gè)

4、人魅力和凝聚力，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)潛力，實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值及事業(yè)輝煌，能夠事半功倍。感悟故事： 沂蒙山區(qū)，有一個(gè)專打銅鑼的鋪?zhàn)印９そ硯煾狄呀呤畾q。他的兒子雖然已干了十幾年，但每到鑼心的時(shí)候，他們就停止了。這個(gè)時(shí)候，他們就把錘交給父親，由他完成這最后一錘。我不明白，問老者。老者說：這鑼心的一錘與周邊的錘法不一樣，鑼心以外的每一錘都只是準(zhǔn)備，最后的一錘才是定音的，或清脆悠揚(yáng)，或雄壯洪亮，都因這一錘而定。這一錘打好了，就是好鑼，要不輕不重，恰到好處。反之，就報(bào)廢了。我恍然大悟。古語：一錘定音，原本出在這里。不論多么優(yōu)質(zhì)的鋼材，不論剪裁尺寸的多么合理，也不論一開始打了多少錘，這都不重要，重要的是重要關(guān)頭的斷然

5、一擊，分量深淺恰到好處的一錘，是成功的關(guān)鍵。在團(tuán)隊(duì)成長的各個(gè)階段，有很多關(guān)鍵點(diǎn)，闖過去，前面是個(gè)天，這時(shí)候就體現(xiàn)了主管（上面故事中的老者）的關(guān)鍵作用。1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建應(yīng)遵循的原則建立一個(gè)多元化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) (唐僧) 建立項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威樹立并保持項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)精神爭取職能部門的支持確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)信息的暢通 二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建2022/8/892、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的流程 識別所需的技能（來源于WBS）識別具有技能的人員與潛在的團(tuán)隊(duì)成員溝通與職能部門經(jīng)理談判成功與高級管理層談判成功盡力尋求部分援助調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃預(yù)算或優(yōu)先次序向高級管理層通報(bào)結(jié)果否否創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)是是101、有效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的特點(diǎn)2、高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

6、3、項(xiàng)目人力資源開發(fā)培訓(xùn)三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)2022/8/811 1、有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的特點(diǎn)：對項(xiàng)目目標(biāo)的清晰理解對每位成員的角色和職責(zé)的明確期望目標(biāo)導(dǎo)向高度的合作互助高度信任 2022/8/812 團(tuán)隊(duì)的星系模型和而不同，既聚又離2022/8/813 團(tuán)隊(duì)的艦隊(duì)模型聚而不死，分而不散2022/8/8142、高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 無論是西方大型企業(yè)，還是我國的中小型企業(yè)，無一例外都在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)意識。但是，能否真正建立起團(tuán)隊(duì)精神，卻是困惑眾多管理者的問題。如何構(gòu)建一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)，要通過以下五步才能完成。 第一步：合理的數(shù)量 也許很多管理者嘗試把眾多的員工塑造成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是，這種嘗試無疑都會以失敗告終。在

7、目前的經(jīng)濟(jì)條件下，不可能建立一個(gè)擁有眾多員工的高效團(tuán)隊(duì)。而團(tuán)隊(duì)的合適成員應(yīng)在30人以下。因而，以項(xiàng)目或者階段任務(wù)來構(gòu)建團(tuán)隊(duì)是最有效的方法。 第二步：能力互補(bǔ) 一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們之間是緊密合作的關(guān)系。與傳統(tǒng)組織相比，它不但強(qiáng)調(diào)信息共享，也強(qiáng)調(diào)集體的效績。因而，他們之間的技能應(yīng)該是互補(bǔ)的。在組建團(tuán)隊(duì)的過程中，英明的企業(yè)管理者就會讓團(tuán)隊(duì)成員之間的能力互補(bǔ)，年齡和經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)，甚至性格和行為方式也要互補(bǔ)。 成員關(guān)系：決定團(tuán)隊(duì)的整體效能發(fā)揮優(yōu)勢，取長補(bǔ)短：112相安無事，彬彬有禮：112貌合神離，問題成堆：0112雙方斗氣，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆臺：110第三步：責(zé)任明確 與傳統(tǒng)的組織不同，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任

8、不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任，更強(qiáng)調(diào)集體責(zé)任。團(tuán)隊(duì)有總的責(zé)任，也有明確的分工。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員并非是簡單地做完自己本職的工作，還需要擔(dān)當(dāng)對團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任和集體的責(zé)任。如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)沒有達(dá)到，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任基本是相等的。 第四步：目標(biāo)清晰 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有清晰的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)即使團(tuán)隊(duì)存在的理由。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，都需要對這一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出承諾。這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是非常具體的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)不但要規(guī)定出具體的任務(wù)，也需要規(guī)定出完成任務(wù)的具體時(shí)間。它甚至應(yīng)該深入到團(tuán)隊(duì)成員的日常生活之中。 第五步：淡化領(lǐng)導(dǎo) 傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)最害怕和諧，因而他也許會在祥和的時(shí)候制造矛盾。但是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)卻是要建立和諧的成員關(guān)系。它更強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)，而非領(lǐng)導(dǎo)

9、。在團(tuán)隊(duì)中，不宜設(shè)置一些諸如行政類的管理機(jī)構(gòu)，而應(yīng)該讓最有能力的人擔(dān)當(dāng)管理的角色。這個(gè)管理者應(yīng)該建立自我指揮的工作團(tuán)隊(duì)、保持團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)的忠誠、對團(tuán)隊(duì)技術(shù)保持警覺、對外部保持警覺、善于溝通外部的關(guān)系。 3、項(xiàng)目人力資源開發(fā)培訓(xùn) 項(xiàng)目人力資源開發(fā)培訓(xùn)是指為提高員工的技能和知識，增進(jìn)員工工作能力，從而促進(jìn)員工現(xiàn)在和未來工作業(yè)績所做的努力。 項(xiàng)目人員培訓(xùn)是指使項(xiàng)目人員通過多種學(xué)習(xí)形式，提高他們的專業(yè)知識和自身價(jià)值。2022/8/822四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是指跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的績效、提供反饋、解決問題并協(xié)調(diào)各種變更以提高項(xiàng)目績效的過程。 1、項(xiàng)目績效的考評與激勵 2、項(xiàng)目沖突管理2022/8/823

10、 1、項(xiàng)目績效的考評與激勵 績效考評與激勵是項(xiàng)目人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，同時(shí)它也是調(diào)動項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員積極性和創(chuàng)造性最有效的手段之一。 績效考評通過對團(tuán)隊(duì)成員工作績效的考察與評價(jià)，去反映團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際能力和業(yè)績以及對某種工作職位的適應(yīng)度。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵則是通過管理者采用各種滿足員工需要的措施和手段，激發(fā)員工的工作動機(jī)，調(diào)動員工潛在的能力和創(chuàng)造性，從而高效地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程。1）績效考評 (1) 項(xiàng)目績效考評的原則公開原則 公開考評的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序和結(jié)果客觀、公正原則全方位考評的原則 因?yàn)閱T工在不同時(shí)間和場合往往有不同的表現(xiàn)，因此在進(jìn)行績效考評時(shí)應(yīng)該多收集信息，建立多層次、多方位

11、考評體系。 (2)項(xiàng)目績效考評的工作程序制定績效考評工作計(jì)劃（根據(jù)考評目的和要求，計(jì)劃安排好考評的對象、考評的內(nèi)容、考核的時(shí)間和考核方法等）確定考評的標(biāo)準(zhǔn)和方法收集數(shù)據(jù)資料方法有：工作記錄法、定期抽查法、考勤記錄法、工作評定法等分析評價(jià)結(jié)果運(yùn)用（把績效考評結(jié)果反饋給員工，為人力資源決策提供依據(jù)，修訂項(xiàng)目管理政策和進(jìn)一步提高項(xiàng)目人員的工作效率等）故事案例 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)量高。 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是

12、其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。 棕熊與黑熊想的不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不

13、及棕熊的一半。問：為什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊與黑熊的管理方法有什么不同？這個(gè)故事對你有什么啟發(fā)？案例分析 黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉啵w起來就越慢，每天的訪問量就越少。 另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。 棕熊的績效評估是針對最終成果花蜜。而且它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜

14、蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。 績效評估是專注于活動，還是專注于最終成果，管理者須細(xì)細(xì)思量。激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神尤顯突出。 案例分析1、黑熊沒有告訴它的蜜蜂績效評估的目的是什么，導(dǎo)致它的蜜蜂目標(biāo)不明確，不能調(diào)動積極性。棕熊明確地告訴了它的蜜蜂績效評估的目的是什么，它的蜜蜂目標(biāo)明確。2、黑熊評估的是過程，而不是最終的成

15、果。導(dǎo)致它的蜜蜂只注重過程，忽視結(jié)果。所以產(chǎn)蜜少。棕熊的績效評估是針對最終成果花蜜，因而它的蜜蜂注重結(jié)果。所以產(chǎn)蜜多。3、黑熊沒有做到及時(shí)反饋績效，而棕熊能及時(shí)反饋績效，有利于調(diào)動積極性。4、黑熊只獎勵績效最好的蜜蜂，不能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，棕熊既獎勵績效最好的蜜蜂，也獎勵其他蜜蜂，因而有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。啟示應(yīng)使員工目標(biāo)明確重視最終成果的評估及時(shí)反饋績效注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神 有代表性的激勵理論 內(nèi)容型激勵理論 過程型激勵理論 行為改造型激勵理論 2） 項(xiàng)目激勵馬斯洛需要層次理論阿爾德弗的ERG理論赫茲伯格雙因素理論弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論強(qiáng)化理論 挫折理論2022/8/833 著名宗教領(lǐng)袖

16、馬丁路德金說過：“世界上所做的每一件事情，都是抱著希望而做成的?！?2022/8/834 (1) 團(tuán)隊(duì)成員激勵的原則目標(biāo)原則公平原則按需激勵原則因人而異原則 (2) 項(xiàng)目激勵的方式與手段物質(zhì)與榮譽(yù)獎勵參與激勵與制度激勵目標(biāo)與環(huán)境激勵（目標(biāo)體現(xiàn)了向目標(biāo)團(tuán)隊(duì)工作的意義，良好的工作生活環(huán)境滿足員工保健的需求）榜樣激勵與感情激勵 人都有偷懶的本能，員工也有偷懶的本能，他最喜歡廠長告訴他這個(gè)事怎么做，做完了以后所有的責(zé)任你來負(fù)，他什么責(zé)任都不負(fù)。但是如果讓他自己決定這個(gè)事該怎么做，這個(gè)時(shí)候就把責(zé)任壓到他身上了。 漁夫、蛇和青蛙 一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫?yàn)榍嗤芨械诫y過，便決定救這只青蛙。他靠

17、近了蛇，輕輕地將青蛙從蛇口中拽了出來，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很快樂。漁夫滿意地笑了?？蓭追昼娨院螅菞l蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前 管理啟示：激勵是什么？激勵就是讓人們很樂意去做那些他們感興趣的又能帶來最大利益的事情。當(dāng)然，關(guān)鍵是要用合適、正確的方法去引導(dǎo)，并讓他們做好。故事案例分析獵狗的故事一 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。 牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了

18、性命而跑呀！二 目標(biāo)這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭， 捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。二 目標(biāo)就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢

19、？” 三 動力(給予正確的動力) 獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。三 動力但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會給我們骨頭吃嗎？”四 長期的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定

20、的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。四 長期的骨頭一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“ 我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？ ”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了課堂討論這個(gè)故事說明了什么道理？、項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突是項(xiàng)目內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗，是項(xiàng)目內(nèi)外某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，表明該項(xiàng)目在某些方面存在著問題。項(xiàng)目沖突的主體主要是項(xiàng)目中的個(gè)人、群體、項(xiàng)目本身以及與項(xiàng)目發(fā)生交往活動的行為主體。2

21、022/8/846團(tuán)隊(duì)沖突(內(nèi)聚力不高或團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)出現(xiàn)問題) 人際沖突個(gè)人與團(tuán)體之間的沖突項(xiàng)目沖突的類型 目標(biāo)不同資源稀缺認(rèn)識不同策略不同個(gè)人文化與群體文化不同個(gè)人目標(biāo)與群體目標(biāo)不同個(gè)人利益與群體利益不同2022/8/847項(xiàng)目沖突的來源 工作內(nèi)容（如何完成、做多少工作及工作標(biāo)準(zhǔn)）資源分配進(jìn)度計(jì)劃成本先后次序組織問題(項(xiàng)目溝通缺乏項(xiàng)目信息含糊等)個(gè)體差異2022/8/848 項(xiàng)目沖突管理的主要手段正視沖突和解決問題:找到解決方案說服他人，是解決沖突的最好方法。妥協(xié)與合作:沖突各方各讓一步，第二好方法。緩和或調(diào)停:臨時(shí)解決沖突的辦法。回避或撤退:出于沖突中的一方或雙方從沖突中退出，以免沖突升級

22、而形成對抗。競爭或逼迫:2022/8/849 去過寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先拜會笑臉迎人的彌勒佛，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們卻是分管不同的寺廟。 原來，彌勒佛熱情快樂但丟三落四，從不好好管理帳務(wù)，所以雖然香客眾多，但依然入不敷出；韋陀雖然是管帳的好手，但面容冷峻，搞得人們都不喜歡他，來的人越來越少，最后竟然斷絕了香火。佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。 管理啟示 世界上沒有垃圾，只有放錯了位置的財(cái)寶。合理分工

23、和協(xié)作可以使管理事半功倍，只要配置得當(dāng)，即使沒有寶刀名劍，摘花飛葉也可成就武林高手。 美國柯達(dá)公司在制造感光材料時(shí)，需要有人在暗室工作。但視力正常的人一進(jìn)入暗室，猶如司機(jī)駕駛著失控的車輛一樣不知所措。針對這種情況，有人建議：盲人已習(xí)慣于在黑暗中生活，如果讓盲人來干這種工作，定能提高工作效率。于是，柯達(dá)公司下令：將暗室的工作人員全部換成盲人，結(jié)果不僅提高了勞動生產(chǎn)效率，而且給公眾留下了不拘一格“重用人才”的好印象?？逻_(dá)公司巧用盲人的舉措，給了那些急于“除短”的管理者以重要啟示。只要改變事物的用途，也許你就會發(fā)現(xiàn)，人們所謂的缺點(diǎn)其實(shí)并不重要，關(guān)鍵是要做到人盡其才?？逻_(dá)巧用盲人員工 在古代的猶太人中

24、盛傳這樣一個(gè)故事：一個(gè)猶太人有5個(gè)兒子，老大老實(shí)，老二機(jī)靈，老三瞎眼，老四駝背，老五跛足。這一家真夠凄慘的。但這個(gè)猶太人懂得用人之道，他讓老實(shí)者務(wù)農(nóng)，機(jī)靈者經(jīng)商，眼瞎者按摩，背駝?wù)叽昀K，足跛者紡線。結(jié)果全家衣食無憂，其樂融融。這個(gè)故事后來還有一個(gè)翻版：在19世紀(jì)，西班牙有位將軍叫肯尼布瓦，他認(rèn)為軍營中沒有無用之人。聾子，可以安排在左右當(dāng)侍衛(wèi)，以避免泄露重要軍事機(jī)密；啞巴，可以派他傳遞密信，一旦被敵人抓住，除了搜去密信之外，再也問不出更多的東西；瘸子，命令他去守護(hù)炮臺，堅(jiān)守陣地，他很難棄陣逃跑；瞎子，聽覺特別好，命他戰(zhàn)前伏地竊聽敵軍的動靜，擔(dān)負(fù)偵察任務(wù)。揚(yáng)長避短，用人所長，這一點(diǎn)很好理解，也容易

25、做到。而要做到短中見長，善用人短，卻不那么容易。事實(shí)上，人的長處和短處都是相對的，不是絕對的。對任何一個(gè)人來說，沒有絕對的長處，也沒有絕對的短處，長處和短處是可以互相轉(zhuǎn)化的，此時(shí)表現(xiàn)為長處，彼時(shí)可能又表現(xiàn)為短處，因此，一個(gè)人的長處往往同時(shí)也是他的短處，反之亦然。兩個(gè)女人，兩樣人生她在讀初中時(shí)，作文極好而數(shù)學(xué)極差，幾次考試都不及格。為了對得起父母和老師，她硬生生地把數(shù)學(xué)題死背下來，三次小考，數(shù)學(xué)都得了滿分。數(shù)學(xué)老師認(rèn)為她成績的提高百分之百是因?yàn)樽鞅?。她是個(gè)倔強(qiáng)而又敏感的女孩，并不懂得適度的忍耐更能保護(hù)自己，就直言不諱地對老師說：“作弊，對我來說是不可能的，就算你是老師，也不能這樣侮辱我。” 結(jié)果

26、，被冒犯的老師氣急敗壞，單獨(dú)給她發(fā)了一張她根本沒有學(xué)過的方程式試題，讓她當(dāng)場吃了鴨蛋，之后拿蘸了墨汁的毛筆，在她眼眶四周涂了兩個(gè)大圓餅，然后讓她轉(zhuǎn)身給全班看，又讓她去大樓的走廊上走一圈。 這件事使她休學(xué)在家，自閉了七八年，嚴(yán)重時(shí)，連與家人同坐一桌吃飯的勇氣都沒有。也養(yǎng)成了她終生悲觀、敏感、孤獨(dú)的性格。盡管她一生走過48個(gè)國家，寫了26部作品，用她的作品幫助很多人樹立起豁達(dá)、堅(jiān)強(qiáng)的人生信念，但她自己始終走不出心靈的陰影。 假如，換一個(gè)睿智而又有愛心的老師，事情完全可以有更好的處理方式，不信，我們看看與她境況相同的另一個(gè)女孩的經(jīng)歷。 這個(gè)女孩同她一樣，國文也出奇的好，曾在年級的國文閱讀測驗(yàn)中得過第一名，但數(shù)學(xué)相當(dāng)糟糕，面對數(shù)學(xué)，就像面對天書，老師教的她沒一樣能聽懂。她戲稱自己為天生的“數(shù)學(xué)盲”,并且斷言這種盲永遠(yuǎn)無可救藥，就這樣跌跌撞撞的讀到初三，數(shù)學(xué)要補(bǔ)考才能參加畢業(yè)考。她知道事態(tài)的嚴(yán)重，只好整晚不睡覺，把一本幾何從頭背到尾，以盡人事。 第二天上數(shù)學(xué)課，老師講到一半突然停下來，在黑板上寫了四道題讓全班演算。這沒頭沒腦的四道題在下午補(bǔ)考之前出現(xiàn)在黑板上，又與正在教的毫無關(guān)系，再笨的學(xué)生也明白老師的良苦用心。于是，她忽然就成了全班最受憐愛的人，幾位同學(xué)邊笑邊嘆氣邊把四道題的標(biāo)準(zhǔn)答案寫出來教她背。她背會了3道，在下午的補(bǔ)考中得了75分，終于能夠畢業(yè)。后來，那堂數(shù)學(xué)