薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效管理課件

1、薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略 -職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效管理曾湘泉人力資源管理的五大問(wèn)題1、人與事不相匹配；2、激勵(lì)機(jī)制缺陷；3、招聘技術(shù)缺乏；4、培訓(xùn)需求分析與評(píng)估不足；5、管理平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施缺乏。一、當(dāng)前薪酬制度的突出問(wèn)題1、身份工資而非職位定價(jià)2、資歷而非能力和績(jī)效導(dǎo)向3、結(jié)構(gòu)而非水平問(wèn)題突出4、幾乎沒(méi)有工資制度1、品位而非職位分類 身份而非職位定價(jià)什么是品位分類？ 干部身份和革命工作； 16大革命黨到執(zhí)政黨什么是身份定價(jià)？ 行政級(jí)別工資、官本位 關(guān)于北京3581的改革 2、資歷而非能力和績(jī)效導(dǎo)向年齡工齡和資歷仍然在國(guó)企影響很大 ；國(guó)企的人才吸納仍然是問(wèn)題（大學(xué)生就業(yè)困難條件下的招聘困難分析

2、）人才競(jìng)爭(zhēng)要突出能力導(dǎo)向和績(jī)效導(dǎo)向；激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)是：核心崗位和關(guān)鍵崗位，核心員工和關(guān)鍵員工。 注意：重要崗位和必要崗位的區(qū)別？3、結(jié)構(gòu)而非水平問(wèn)題突出五種薪酬水平線設(shè)計(jì)模型： 匹配型、領(lǐng)先性、落后型、浮動(dòng)型和權(quán)變型現(xiàn)實(shí)：低級(jí)職位領(lǐng)先型；中高級(jí)職位落后型；出納、司機(jī)的工資水平評(píng)價(jià)！薪酬設(shè)計(jì)的原則：內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力4、不存在規(guī)范的工資制度制度內(nèi)工資等級(jí)差別很小，不能體現(xiàn)職位價(jià)值和工作績(jī)效差別沒(méi)有正常的升級(jí)和降級(jí)，工資調(diào)整隨意性很大沒(méi)有科學(xué)考核制度，薪酬與考核結(jié)果缺乏聯(lián)系薪酬調(diào)查:沒(méi)有科學(xué)界定的W；沒(méi)有勞動(dòng)力市場(chǎng)界定；沒(méi)有科學(xué)的市場(chǎng)薪酬（沒(méi)有工作說(shuō)明書無(wú)法比較）（SKILL，RESPONSI

3、BILITY，EFFORT）人才競(jìng)爭(zhēng)關(guān)注的三類人 優(yōu)秀的職業(yè)化的中高層管理人員技術(shù)精湛的專業(yè)和技術(shù)人員其他含有人力資本價(jià)值增長(zhǎng)潛力的優(yōu)秀員工（包括各種技能人才）二、現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo) 建立內(nèi)部一致性的分配制度（JOBEVAL） .強(qiáng)調(diào)組織發(fā)展重點(diǎn)（不同職位不同定價(jià)） .建立一套規(guī)范的運(yùn)作程序 .為組織管理員工提供貨幣支持現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)：服從戰(zhàn)略性人力資源管理從組織戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供支持 吸納、維系和激勵(lì)優(yōu)秀員工是 現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性的任務(wù)三、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)流程 三種設(shè)計(jì)模型 1、前提清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置規(guī)范的職位體系 2、職

4、位定價(jià)出發(fā)點(diǎn)工作分析和此基礎(chǔ)上形成的工作說(shuō)明書工作說(shuō)明書的難點(diǎn)和重點(diǎn)工作分析的主要方法：上行法與下行法工作調(diào)查問(wèn)卷、日志、訪談等工作評(píng)價(jià)的對(duì)象是職位而非人3、職位評(píng)價(jià)方法工作評(píng)價(jià)技術(shù)：分類法、排序法、點(diǎn)分方、要素比較法等點(diǎn)分法簡(jiǎn)介：美國(guó)勞工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(華信惠悅) CJEs評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)軟件：點(diǎn)數(shù)2000、要素價(jià)格等職位評(píng)價(jià)方法比較 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)排序法 快、簡(jiǎn)單、容易解釋 隨著職位數(shù)量增加而變得繁 瑣。比較的基礎(chǔ)不明確。歸類法 在一個(gè)體系能包含很多工作 說(shuō)明書留有太多自由空間薪點(diǎn)法 報(bào)酬因素就是對(duì)比的基礎(chǔ)， 復(fù)雜繁瑣 而且能指明什么是有價(jià)值的薪點(diǎn)法

5、研究表明，一個(gè)含有21個(gè)要素的方案與一個(gè)只有7個(gè)要素的方案結(jié)果都是一樣的。而且，只需要三個(gè)要素，就能將這些職位正確地分類。之所以采用21個(gè)要素的方案，原因在于，只有該方案能得到員工的認(rèn)可。20世紀(jì)40年代的研究表明，技能維度能夠解釋90%以上的職位評(píng)價(jià)結(jié)果的差異；三個(gè)要素通常就能說(shuō)明98-99%的差異。多要素的目的通常純粹是為了保證員工能過(guò)接受。（C.H.Lawshe, “Studies in Job Evaluation: II. The adequacy of abbreviated point ratings for hourly paid jobs in three industria

6、l plans,” Journal of Applied Psychology 29 (1945), pp.177184;更多文獻(xiàn)參見米爾科維奇薪酬管理P131-132 中文版）4、 薪酬制度設(shè)計(jì)國(guó)際趨勢(shì)：傳統(tǒng)形式-年功工資、績(jī)效加薪、 激勵(lì)性工資；新的形式-技能工資、知識(shí)工資； 廣義薪酬：福利計(jì)劃選擇、長(zhǎng)期激勵(lì)；寬幅化：工資等級(jí)減少，交叉增大；績(jī)效加薪制度的優(yōu)缺點(diǎn)加薪盡管與上年度績(jī)效有關(guān)，但一旦工資上升后，就不能下降，因此帶來(lái)了勞動(dòng)成本的不斷上升。這是這個(gè)制度的主要問(wèn)題。提前退休和提供低薪的“新工作”是通常使用降低成本的方法。國(guó)內(nèi)趨勢(shì)品位分類轉(zhuǎn)為職位分類；身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價(jià)；強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵崗位

7、和核心崗位與一般崗位的差別（強(qiáng)調(diào)和整個(gè)組織、部門及個(gè)人工作績(jī)效的聯(lián)系）（成就工資的導(dǎo)入）；浮動(dòng)性薪酬水平?jīng)Q策（激勵(lì)性工資）；談判工資（外在要素）；開展薪酬調(diào)查等。5、績(jī)效考核與績(jī)效管理沒(méi)有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬產(chǎn)生工作績(jī)效考核的難點(diǎn)是什么？指標(biāo)？方法？問(wèn)題：什么是考核？標(biāo)準(zhǔn)是首位的；考核的案例：跳水冠軍幾個(gè)重要理念需要建立！績(jī)效考核不等于績(jī)效管理沒(méi)有目標(biāo)，如何考核 關(guān)鍵-目標(biāo)由何而來(lái)？目標(biāo)如何確定？ 不能測(cè)量的不能管理！關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的選取 （說(shuō)你做的，做你說(shuō)的）；要什么考什么！考核是面向未來(lái)的一種行為導(dǎo)向； 360度考核。微軟的中層干部述職；美國(guó)的大學(xué)，中

8、學(xué)和小學(xué)的日常管理。平衡計(jì)分卡 什么是平衡計(jì)分卡？ 將組織的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。 從四個(gè)角度平衡定義組織的戰(zhàn)略： 財(cái)務(wù)-成長(zhǎng)和贏利戰(zhàn)略； 指標(biāo)：贏利、運(yùn)營(yíng)收入和現(xiàn)金流、運(yùn)營(yíng)資金和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 客戶-組織從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價(jià)值定位 指標(biāo)：市場(chǎng)分額、客戶調(diào)查排名、重復(fù)訂單和客戶投訴； 流程-組織在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加贏利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略 指標(biāo)：流程周期（縮短比例率）、工程改變數(shù)量、設(shè)備利用率、 訂單響應(yīng)時(shí)間和流程能力學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)組織創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施 指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)能力、每位員工培訓(xùn)天數(shù)、參與質(zhì)量改進(jìn)小組的工作 業(yè)績(jī)考核與能力評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績(jī)考核服務(wù)于薪酬和激勵(lì)能力評(píng)價(jià)服務(wù)于晉升和能力提升業(yè)績(jī)與能力的非一致性問(wèn)題考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務(wù)通過(guò)考核傳遞組織壓力，激活整個(gè)組織活力考核結(jié)果的正態(tài)分布問(wèn)題職位說(shuō)明書是個(gè)性化考核前提職位說(shuō)明書是考核的基礎(chǔ)如何提取KPI 指標(biāo)素質(zhì)模型與考核的關(guān)系考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員要什么靠什么，要什么從哪