薪酬體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)(43)課件

1、薪酬體系設(shè)計(jì)目錄1薪酬體系設(shè)計(jì)基礎(chǔ)2薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟1薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下的基本框架：企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略?職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、任職資格管理薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工激勵(lì)性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)組織健康發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面2其中，影響薪酬戰(zhàn)略制定的主要因素有 外部市場(chǎng)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部能力民族文化組織文化組織生命周期 權(quán)力接受； 個(gè)人主義集體主義； 男性主義女性主義； 不確定性/風(fēng)險(xiǎn) 規(guī)避； 行業(yè)狀況; 競(jìng)爭(zhēng)者分析； 國(guó)外需求； 行業(yè)發(fā)展前景； 勞動(dòng)力市場(chǎng)； 職能能力； 人力資源能力； 財(cái)務(wù)狀況； 傳統(tǒng)的等級(jí)制度

2、； 扁平化組織結(jié)構(gòu)； 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向； 成長(zhǎng)期； 成熟期； 衰退期；薪酬戰(zhàn)略3資料1：民族文化對(duì)薪酬戰(zhàn)略的影響主導(dǎo)價(jià)值公司行為薪酬戰(zhàn)略典型國(guó)家個(gè)人成就自私獨(dú)立個(gè)人貢獻(xiàn)自我控制相信自我掌握命運(yùn)公司無(wú)需對(duì)員工的所有福利負(fù)責(zé)員工追求個(gè)人利益必需有明確的控制體制來(lái)保證員工的服從，并避免對(duì)準(zhǔn)則嚴(yán)重背離業(yè)績(jī)導(dǎo)向回報(bào)個(gè)人成就強(qiáng)調(diào)外在公平外在的回報(bào)是個(gè)人成就的重要標(biāo)志盡量區(qū)分個(gè)人貢獻(xiàn)重視短期目標(biāo)美國(guó)英國(guó)加拿大新西蘭集體成就為他人犧牲依靠社會(huì)集體貢獻(xiàn)外在控制相信命運(yùn)天定以道德指導(dǎo)人際關(guān)系公司承諾對(duì)員工的個(gè)人生活高度關(guān)心非常強(qiáng)調(diào)對(duì)公司的忠誠(chéng)標(biāo)準(zhǔn)化的而不僅僅是正規(guī)的控制體制，以保證對(duì)公司的服從集體業(yè)績(jī)是重要的準(zhǔn)繩資歷導(dǎo)向

3、強(qiáng)調(diào)內(nèi)在回報(bào)指導(dǎo)薪酬政策的關(guān)鍵在于內(nèi)部平等個(gè)人需要影響所得（如子女?dāng)?shù)量） 新加坡韓國(guó)印尼日本高個(gè)人主義程度低4資料2：組織生命周期對(duì)薪酬戰(zhàn)略的影響基本工資激勵(lì)工資福利初創(chuàng)期低高低成長(zhǎng)期具競(jìng)爭(zhēng)力高低成熟期具競(jìng)爭(zhēng)力具競(jìng)爭(zhēng)力具競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)定期高低高衰退期高無(wú)高更新期具競(jìng)爭(zhēng)力高低5資料3：組織生命周期對(duì)薪酬戰(zhàn)略的影響（續(xù)）基本工資高于平均水平工資激勵(lì)計(jì)劃高管拿競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)金大范圍的獎(jiǎng)金大多數(shù)員工享有持股權(quán)雇員級(jí)別不同實(shí)際授予額度也不同福利計(jì)劃目的是為滿足日前的需要更有價(jià)值、范圍更廣的福利待遇提高了的退休福利以及增加節(jié)假日基本工資高管拿最低基本工資激勵(lì)計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的獎(jiǎng)金所有員工享有持股特權(quán)股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的

4、百分比來(lái)定福利計(jì)劃有限度地提供福利待遇有限度的退休福利基本工資平均水平的基本工資激勵(lì)計(jì)劃高管拿基本工資具有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工福利計(jì)劃考慮應(yīng)用所有雇傭計(jì)劃目的是為了滿足目前及將來(lái)的需要退休福利非常豐厚多種福利計(jì)劃初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期YahooExciteMicrosoftIntelAT&TLucent6基本工資激勵(lì)工資能力工資綜合補(bǔ)貼外部薪酬 薪 酬依據(jù)薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬體系，但薪酬的范圍很廣，我們?cè)诖酥攸c(diǎn)討論內(nèi)部薪酬直 接 的 其 他間 接 的工 作 企 業(yè) 其 他社會(huì)保險(xiǎn)商業(yè)保險(xiǎn)企業(yè)年金有薪假期旅游計(jì)劃培訓(xùn)住房興 趣挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友

5、誼關(guān)懷舒適工作環(huán)境便利交通7首先，基本工資是依據(jù)資歷（工齡）來(lái)確定基本工資的多少根據(jù)員工在企業(yè)的工作年限決定基本工資依據(jù)職位價(jià)值來(lái)確定基本工資的多少根據(jù)員工從事職位在公司的相對(duì)價(jià)值來(lái)確定8要進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估，必須首先進(jìn)行工作分析組織與流程分析公司經(jīng)營(yíng)模式與組織架構(gòu)分析公司主要業(yè)務(wù)流程及管理流程工作分析職位描述合理性分析分析職位的主要應(yīng)負(fù)職責(zé)分析職位的任職條件確定職位描述的內(nèi)容確定職位描述的原則與方法撰寫職位說(shuō)明書分析職位設(shè)置的合理性分析職位描述的合理性9然后，在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)估確定每個(gè)職位的等級(jí)和職級(jí)矩陣明確最有效的職位評(píng)估方法確定職位評(píng)估組織和程序明確評(píng)估

6、應(yīng)遵守的基本準(zhǔn)則保證評(píng)估的客觀性和準(zhǔn)確性了解公司的戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值導(dǎo)向明確公司價(jià)值導(dǎo)向確定職位評(píng)估原則明確職位評(píng)估方法評(píng)估職位等級(jí)10資料4：常見(jiàn)的職位價(jià)值評(píng)估方法Hay（海氏），知識(shí)技能水平、解決問(wèn)題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。 Mercer（美世）國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）已經(jīng)開(kāi)發(fā)出第三版，共有4個(gè)因素，10個(gè)維度，104個(gè)級(jí)別，總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是影響、溝通、創(chuàng)新和知識(shí)。HewittAssociates（翰威特）評(píng)估體系則包括六大要素：知識(shí)與技能、影響/責(zé)任、解決問(wèn)題/制定決策、行

7、動(dòng)自由、溝通技能、工作環(huán)境。WatsonWyatt（華信惠悅）的全球職等系統(tǒng)（GGS）是公司專有的職位評(píng)估軟件工具，該系統(tǒng)共分為25個(gè)等級(jí)架構(gòu)，評(píng)估各職位的專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、影響性質(zhì)、影響領(lǐng)域、人際關(guān)系技巧等多方面因素。中旭 職位評(píng)估法，從影響、需解決問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、知識(shí)、工作領(lǐng)域6個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估。配對(duì)比較法排序法點(diǎn)數(shù)法分類法交替排序法11其次，激勵(lì)工資是績(jī)效工資Merit pay績(jī)效獎(jiǎng)金Merit bonus激勵(lì)工資Incentive pay可變工資Variable pay12設(shè)計(jì)激勵(lì)工資時(shí)，我們要考慮以下五個(gè)關(guān)鍵要素：?jiǎn)T工能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)程度：激勵(lì)工資的占比？績(jī)效考核應(yīng)采用什么

8、樣的方法？主要基于員工個(gè)人的績(jī)效，還是集體績(jī)效？是補(bǔ)充基本工資，還是替代基本工資？激勵(lì)工資的時(shí)間長(zhǎng)度：長(zhǎng)期，還是短期？5要素13一般來(lái)說(shuō)，激勵(lì)工資計(jì)劃大致可分為三類：可以促進(jìn)薪酬和績(jī)效的聯(lián)系；促進(jìn)了公司內(nèi)薪酬的平等分配；依賴設(shè)立的工作目標(biāo)，不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)目標(biāo)；只會(huì)做要求的工作；制定科學(xué)公正的績(jī)效體系非常困難；相對(duì)于個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃，工作量要??；能比較有效的促進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力；難以區(qū)分團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)人貢獻(xiàn)；員工能分享到公司的利潤(rùn)；公司的財(cái)務(wù)處理更加靈活；不能清晰看到自身努力與公司利潤(rùn)間的關(guān)系；收入變動(dòng)幅度加大，不確定性增加；個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃部門激勵(lì)計(jì)劃公司激勵(lì)計(jì)劃14【 資料5：常見(jiàn)的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃 】計(jì)件工作計(jì)劃

9、 根據(jù)客觀的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工每單位工作時(shí)間的產(chǎn)出給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)，不管員工是否達(dá)到了指定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，員工都會(huì)得到一個(gè)被保證的小時(shí)工資率； 管理層激勵(lì)計(jì)劃 當(dāng)管理層達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)其紅利的激勵(lì)計(jì)劃；銷售傭金計(jì)劃 銷售人員每完成單位的產(chǎn)品或服務(wù)銷售后，公司給予其一定比例的傭金提成，根據(jù)具體情況，公司可采用給予底薪或不給予底薪的方式，提成比例也可以根據(jù)完成銷量的具體情況靈活設(shè)定；行為鼓勵(lì)計(jì)劃 員工會(huì)因?yàn)橥瓿闪四骋惶囟ǖ男袨槎@得薪酬，如出勤記錄、安全生產(chǎn)記錄等；舉薦計(jì)劃 很多公司都采用舉薦計(jì)劃來(lái)招聘高素質(zhì)的員工，根據(jù)該計(jì)劃，員工會(huì)因?yàn)橥扑]新人成功而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。15【 資料6：常見(jiàn)的部門/集體激勵(lì)計(jì)

10、劃 斯坎倫計(jì)劃】斯坎倫計(jì)劃（Scanlon Plan）產(chǎn)品的銷售價(jià)值（SVOP）銷售收入庫(kù)存商品價(jià)值斯坎倫比率勞動(dòng)力成本/SVOP如：A公司過(guò)去三年的勞動(dòng)力平均成本為1000萬(wàn)元，SVOP是5000萬(wàn)（銷售收入4500萬(wàn)庫(kù)存商品500萬(wàn)），則斯坎倫比率1000/50000.2 （基本線的確定）2007年5月，產(chǎn)品銷售價(jià)值為500萬(wàn)，勞動(dòng)力成本為75萬(wàn)，則5月的斯坎倫比率是75/500=0.15低于基本線0.2，而按照基本線允許的勞動(dòng)力成本是500*0.2100萬(wàn)因此，節(jié)省下來(lái)的1007525萬(wàn) 是可以作為公司的紅利來(lái)發(fā)放的！16【 資料7：常見(jiàn)的部門/集體激勵(lì)計(jì)劃 拉克計(jì)劃】拉克計(jì)劃（Ruck

11、er Plan）銷售附加值銷售收入材料費(fèi)用服務(wù)費(fèi)用拉克比率銷售附加值/總雇傭成本如：B公司2006年的銷售收入是5000萬(wàn)元，材料費(fèi)2000萬(wàn)元，服務(wù)費(fèi)（保險(xiǎn)維修等）100萬(wàn)元，總雇傭成本為2000萬(wàn)（含工資、福利、稅金等），則拉克比率2900/20001.45 （基本線的確定）2007年5月，銷售收入為400萬(wàn)，材料服務(wù)費(fèi)250萬(wàn)，總雇傭成本為100萬(wàn)，則5月的拉克比率是140/100=1.4低于基本線1.4，而按照基本線應(yīng)達(dá)到的銷售附加值是100*1.45145萬(wàn)因此，B公司的參與計(jì)劃的員工不能分享07年5月的績(jī)效紅利！17【 資料8：常見(jiàn)的公司激勵(lì)計(jì)劃 】利潤(rùn)分享計(jì)劃 固定百分比法：如，

12、直接根據(jù)利潤(rùn)的5提取利潤(rùn)分享基數(shù)； 等級(jí)法：如100萬(wàn)以內(nèi)的利潤(rùn)按3提取，超過(guò)部分按6提??； 利潤(rùn)門檻法：低于100萬(wàn)的利潤(rùn)不提取，100500萬(wàn)之間按5提取，超過(guò)500萬(wàn)的部分不提??；員工持股計(jì)劃將公司股票放到員工的信托帳戶，這項(xiàng)計(jì)劃除對(duì)參與者享有租稅扣抵外，由公司捐助部分款項(xiàng)存入員工股份信托基金，再經(jīng)由持股計(jì)劃的信托單位，從賬戶中按公平市價(jià)購(gòu)入公司股票。參與持股計(jì)劃的員工，對(duì)其賬戶擁有絕對(duì)的權(quán)利，但一般員工均于退休或離職時(shí)才支領(lǐng)股票或等額現(xiàn)金或支票。18最后，能力工資是 評(píng)估員工的工作產(chǎn)出存在一定的局限性； 技術(shù)創(chuàng)新的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等因素，促使企業(yè)重視員工的技能掌握與提升；為什么要采

13、用能力工資計(jì)劃？19【 資料9：常見(jiàn)的能力工作計(jì)劃 】階梯模型計(jì)劃 必須按級(jí)別逐級(jí)前進(jìn)，如： 初級(jí)裝配技術(shù)工：重儲(chǔ)金屬線、模具分割 1000元/月 中級(jí)裝配技術(shù)工：磨石刨光、金屬線加工 1500元/月 高級(jí)裝配技術(shù)工：主要裝配、焊接 2000元/月 資深裝配技術(shù)工：檢查、設(shè)備校準(zhǔn) 2500元/月技能塊模型計(jì)劃適用于統(tǒng)一工作領(lǐng)域內(nèi)的工作，但技能沒(méi)有必要按級(jí)別去獲得，員工可以一次跨越兩個(gè)或多個(gè)級(jí)別取得進(jìn)步；工作點(diǎn)增加模型計(jì)劃鼓勵(lì)員工發(fā)展技能和學(xué)習(xí)不同領(lǐng)域內(nèi)的工作技能；公司必須加以引導(dǎo)，避免員工成為“萬(wàn)金油”，如公司可以引導(dǎo)技術(shù)人員關(guān)注客戶服務(wù)技能。20目錄1薪酬體系設(shè)計(jì)基礎(chǔ)2薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟

14、21薪酬體系建立的六個(gè)步驟1、準(zhǔn)備與內(nèi)部調(diào)研2、職位價(jià)值評(píng)估3、薪酬市場(chǎng)調(diào)研4、設(shè)計(jì)薪酬水平與結(jié)構(gòu)5、制定薪酬管理制度6、薪酬實(shí)施方案與計(jì)劃22步驟1、準(zhǔn)備與內(nèi)部調(diào)研確定項(xiàng)目組織、人員分工制定項(xiàng)目工作計(jì)劃23診斷結(jié)果薪酬管理方面存在的問(wèn)題及問(wèn)題產(chǎn)生的根源明確薪酬改革的目的和方向診斷過(guò)程中，項(xiàng)目小組召開(kāi)會(huì)議，對(duì)公司現(xiàn)狀和薪酬管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行研討、分析工作方法員工訪談資料收集與分析內(nèi)部討論問(wèn)卷調(diào)查按比例發(fā)放現(xiàn)狀診斷調(diào)查問(wèn)卷企業(yè)資料收集與分析行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析對(duì)高層、中層、基層分別進(jìn)行單獨(dú)訪談步驟1、準(zhǔn)備與內(nèi)部調(diào)研24薪酬體系的設(shè)計(jì)沒(méi)有系統(tǒng)的依據(jù)，主要憑借高層的感覺(jué)；只有14的員工認(rèn)為

15、公司的薪酬制度具備科學(xué)性；目前的薪酬制度類似于“談判工資制”，尤其是加薪，主要是靠加薪申請(qǐng)后，公司高層與員工的談判來(lái)決定；取消加薪申請(qǐng)后，員工看不到加薪的前景，積極性受到一定的影響；浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放不確定，且依據(jù)不足；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)調(diào)研問(wèn)卷希望管理層為員工提供更激勵(lì)人心的薪資標(biāo)準(zhǔn)；不要把加薪的要求扔到非洲去；不求付出和得到成正比，但求平衡調(diào)整薪資和職位，負(fù)責(zé)的工作、工作量、壓力等要有相當(dāng)?shù)男劫Y和職位8小時(shí)以外的工作量很大，不能一點(diǎn)表示都沒(méi)有 訪談紀(jì)要【 案例A：中旭為某公司進(jìn)行的薪酬調(diào)研分析 】25 上圖呈現(xiàn)的是某企業(yè)中不同層級(jí)員工年度薪酬總額及結(jié)構(gòu)。 從薪資結(jié)構(gòu)上看其固定現(xiàn)金收入仍然占到了其收

16、入總額的65%，而變動(dòng)現(xiàn)金收入有的層級(jí)僅占不到10%，沒(méi)有起到激勵(lì)的作用?！?案例B：中旭為某公司進(jìn)行的薪酬調(diào)研分析 】2683%80%60%17%20%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集團(tuán)總部集團(tuán)下屬企業(yè)行業(yè)平均水平固定薪酬浮動(dòng)薪酬固定收入和變動(dòng)收入的構(gòu)成比例【 案例C：中旭為某公司進(jìn)行的薪酬調(diào)研分析 】27步驟2、職位價(jià)值評(píng)估28職級(jí)公司審計(jì)部財(cái)務(wù)部人力資源部行政部市場(chǎng)投資發(fā)展部投資開(kāi)發(fā)部市場(chǎng)銷售部工程部造價(jià)部采購(gòu)部18總經(jīng)理17項(xiàng)目總經(jīng)理、副總經(jīng)理16總助經(jīng)理助理財(cái)務(wù)總監(jiān)行政人事總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)工程總監(jiān)13審計(jì)部經(jīng)理12財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理行政部經(jīng)

17、理市場(chǎng)投資發(fā)展部經(jīng)理投資開(kāi)發(fā)部經(jīng)理市場(chǎng)銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理造價(jià)部經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理9總經(jīng)理秘書審計(jì)主管投資分析主管規(guī)劃設(shè)計(jì)主管市場(chǎng)策劃主管、銷售主管土建工程師、電氣工程師、給排水工程師、安裝工程師8會(huì)計(jì)人事主管行政主管施工員、管理員造價(jià)師采購(gòu)主管7出納客戶關(guān)系管理6文檔管理員銷售員技術(shù)資料管理5駕駛員、文員【 案例D：中旭為某公司評(píng)估的職級(jí)矩陣 】29050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516職位等級(jí)10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位公司現(xiàn)狀員工薪酬P(guān)90P75P25P50P10市

18、場(chǎng)數(shù)據(jù)公司薪資現(xiàn)狀線步驟3、薪酬市場(chǎng)調(diào)研：確定公司整體薪酬水平的市場(chǎng)定位30經(jīng)理層分析主管層分析專員層分析xxx薪酬結(jié)構(gòu)步驟3、薪酬市場(chǎng)調(diào)研：確定公司各職位序列的薪酬水平與結(jié)構(gòu)定位311,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00034567891011121314【 資料10：什么是回歸分析？ 】Y=a+bX32234567891011121314151617設(shè)計(jì)薪酬水平公司薪酬現(xiàn)狀步驟4、設(shè)計(jì)薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平設(shè)計(jì)33步驟4、設(shè)計(jì)薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平設(shè)計(jì)34【 案例E：中旭為某公司設(shè)計(jì)的薪酬水平定位 】35薪資 (貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級(jí)最大值某等級(jí)最小值帶寬/層寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值 （f-e）/e:中位值級(jí)差【 資料11：薪酬水平設(shè)計(jì)常用術(shù)語(yǔ) 】36變動(dòng)薪酬薪酬總額年終獎(jiǎng)固定績(jī)效工資固定薪酬補(bǔ)貼基本工資福利固定薪酬主要基于任職者的崗位職責(zé)和工作技能浮