連接器公司經(jīng)營管理手冊【范文】

1、泓域/連接器公司經(jīng)營管理手冊連接器公司經(jīng)營管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110314851 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110314851 h 2 HYPERLINK l _Toc110314852 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110314852 h 2 HYPERLINK l _Toc110314853 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110314853 h 3 HYPERLINK l _Toc110314854 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110314854 h 3 HYPE

2、RLINK l _Toc110314855 三、 電纜保護行業(yè)概況及前景 PAGEREF _Toc110314855 h 3 HYPERLINK l _Toc110314856 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110314856 h 4 HYPERLINK l _Toc110314857 五、 企業(yè)經(jīng)營決策的程序 PAGEREF _Toc110314857 h 4 HYPERLINK l _Toc110314858 六、 決策的原則 PAGEREF _Toc110314858 h 9 HYPERLINK l _Toc110314859 七、 決策的定義 PAGEREF _Toc110

3、314859 h 12 HYPERLINK l _Toc110314860 八、 決策的重要性 PAGEREF _Toc110314860 h 13 HYPERLINK l _Toc110314861 九、 計劃的執(zhí)行與控制 PAGEREF _Toc110314861 h 14 HYPERLINK l _Toc110314862 十、 企業(yè)經(jīng)營計劃的編制 PAGEREF _Toc110314862 h 17 HYPERLINK l _Toc110314863 十一、 企業(yè)經(jīng)營計劃概述 PAGEREF _Toc110314863 h 21 HYPERLINK l _Toc110314864 十二

4、、 企業(yè)經(jīng)營計劃的方法 PAGEREF _Toc110314864 h 27 HYPERLINK l _Toc110314865 十三、 新產(chǎn)品價格定價 PAGEREF _Toc110314865 h 32 HYPERLINK l _Toc110314866 十四、 定價的策略 PAGEREF _Toc110314866 h 33 HYPERLINK l _Toc110314867 十五、 營銷推廣策略 PAGEREF _Toc110314867 h 35 HYPERLINK l _Toc110314868 十六、 促銷組合 PAGEREF _Toc110314868 h 37 HYPERLI

5、NK l _Toc110314869 十七、 企業(yè)產(chǎn)品策略 PAGEREF _Toc110314869 h 39 HYPERLINK l _Toc110314870 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110314870 h 44 HYPERLINK l _Toc110314871 十九、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110314871 h 52公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：魏xx3、注冊資本：1240萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-7-217、營業(yè)期限：

6、2012-7-21至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12308.049846.439231.03負債總額6342.425073.944756.82股東權益合計5965.624772.504474.22公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入40259.6232207.7030194.72營業(yè)利潤9826.497861.197369.87利潤總額8465.086772.066348.81凈利潤6348.814952.074571.14歸屬于母公司所有者

7、的凈利潤6348.814952.074571.14產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟、服務經(jīng)濟、消費經(jīng)濟將成為經(jīng)濟增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入新階段。電纜保護行業(yè)概況及前景軟管及軟管接頭、電纜接頭、拖鏈等作為電纜的配套產(chǎn)品，對電纜起到保護的作用，主要用于電氣裝備用電纜的保護，也可使用于通信電纜和光纜等的保護。電纜保護行業(yè)其上游是金屬、各類高分子材料及其他原材料行業(yè)，下游主要是軌道交通、汽車制造、電氣機械、航空航天、新能源汽車、軍工裝

8、備等領域，市場應用廣泛。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。企業(yè)經(jīng)營決策的程序既然決策是一個過程，那么我們有必要探討一下決策過程所經(jīng)歷的具體步驟：識別問題、確定目標、收集資料、擬定備選方案、選擇方案、方案實施與反饋。1、識別問題決策是為了解決一定問題所進行的管理活動，所以，必須圍繞一定的問題來展開。問題其實就是應有現(xiàn)象與實際現(xiàn)象的差距，管理者

9、必須首先必須找出這個差距，并分析這個差距的來由，進而為消除或縮小差距想出辦法。這就好比醫(yī)生看病首先得診斷出病人到底生什么病，然后才能開藥方。識別問題是一個非常重要的環(huán)節(jié)，只有準確的找出企業(yè)存在的問題并仔細分析問題的性質(zhì)、特點和影響面，才能做下一步工作，否則就會使決策面臨失敗，進而使整個企業(yè)面臨危險。2、確定目標發(fā)現(xiàn)并清楚地認識了問題，是否要采取行動和采取什么行動，取決于決策目標的確定。決策目標既是決策方案評價和選擇所依據(jù)的標準，也是衡量決策要實施的行動是否取得預期結(jié)果的標準。沒有目標，決策工作就沒有方向；同樣的決策問題，假使決策目標不同，決策就會大不相同。目標具有層次性，所以決策目標不止一個而

10、是多個，有的甚至是相互矛盾的，這時候通常的做法是：在滿足需要的前提下，盡量減少目標個數(shù)。如合并類似目標、當目標之間存在從屬關系時，可將次要的目標作為約束條件、將單項目標綜合成一個目標等。將目標按輕重緩急進行排列，把重點集中到“必須實現(xiàn)”的目標上。目標之間的協(xié)調(diào)。當目標之間存在矛盾時，應以總目標為基準進行協(xié)調(diào)。確定的目標應符合以下要求：全面詳盡而有重點；明確具體，盡可能量化；易于分解，責任落實；先進合理，積極可靠，留有余地；各類目標可以相互制約，并協(xié)調(diào)一致；具有時效性。3、收集資料21世紀是信息制勝的時代，信息意味著商機。信息是決策的客觀依據(jù)，在許多情況下，不能進行確定型決策主要是因為信息不完備

11、；決策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時，首先應該系統(tǒng)、完整、及時收集信息。決策者所掌握的情報和信息資料越多、越準確，則對決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產(chǎn)商要開發(fā)一個樓盤，他必須要了解某些相關政策傾向、政府對本區(qū)的總體發(fā)展規(guī)劃、這個樓盤周圍的環(huán)境、顧客的需求等信息，他掌握的信息越多，對他做出明智的決策越有幫助，才能保證他開發(fā)的這個樓盤有經(jīng)濟價值。對收集資料的要求：廣泛性。即凡與目標有關的信息資料，無論直接或間接，都要盡可能收集。科學性。即對收集來的資料必須采取科學的方法進行加工整理?？陀^性。即情報資料必須客觀地記載對象、時間、地點和數(shù)量等。連續(xù)性。即要求情報資料能連續(xù)

12、地反映事物發(fā)展的全過程及其規(guī)律性，盡可能連貫。對于信息的收集，一方面，要有針對性地進行收集、整理；另一方面，也要依靠平時的積累和儲備，充分發(fā)揮諸如“信息中心”、“資料室”、“數(shù)據(jù)庫”等的作用。4、擬定備選方案根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題、確定的目標和收集的資料，需要設計出多個可行的、供選擇的方案，可行方案應滿足以下條件：實現(xiàn)的可能性。即從企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)的條件和實施的結(jié)果看能否保證決策目標的實現(xiàn)。相互排他性，即各方案必須有區(qū)別，各自獨立。整體詳盡性。即盡可能多地列出有可能達到目標的備選方案；方案可比性。即每一方案都應根據(jù)已確定的約束條件和評價標準及指標體系，用確切的定量數(shù)據(jù)反映方案的效果，以便比較和選擇。擬定

13、備選方案有如下三個具體步驟：分析研究影響目標實現(xiàn)的外部和內(nèi)部條件，以及決策事物未來運動趨勢和發(fā)展狀況的積極因素和消極因素；將內(nèi)部條件和外部環(huán)境的有利和不利因素、決定事物未來的趨勢和發(fā)展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出適當?shù)膶崿F(xiàn)目標方案；將這些目標方案同目標要求進行粗略的對比，權衡利弊，從中初步篩選。管理者必須努力發(fā)掘出各種可能的方案，以免遺漏實現(xiàn)目標的最佳途徑，所以，在擬定備選方案時，應廣泛聽取意見，集思廣益。備選方案通常來自兩種途徑：一是經(jīng)驗。經(jīng)驗可能是決策者自己或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實際做法。二是創(chuàng)造。企業(yè)需要發(fā)展，就必須有新穎的、獨創(chuàng)的方案，不是過去的再現(xiàn)，也

14、不是別人的翻版。一個企業(yè)要確立核心競爭力，創(chuàng)造具有十分重要的地位和作用。5、選擇方案每個備選方案從某一個角度來講，都有其合理的一面，但從另一個角度來看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個備選方案的利弊，應對方案進行評估論證，這是決策中的關鍵工作。對決策方案的論證主要有：價值論證，就是指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和帶來多大的價值。一方面是從社會、經(jīng)濟，當前和長遠，物質(zhì)和精神，投入和產(chǎn)出等多方面綜合平衡方案的價值，并通過各方面的價值平衡，得出一個總的價值評價。另一方面是把決策目標和方案放在事物發(fā)展的過程中來看，看方案是否比過去進步，是否有助于今后的發(fā)展?？尚行哉撟C，就是指論證方案是否可以在實踐

15、中付諸行動，并取得預計的結(jié)果。首先研究該決策方案實施的時機是否成熟，能否利用機遇達到增加經(jīng)濟效益和社會效益。最后要進行系統(tǒng)可行性研究，對決策整個過程中能預見到的每個環(huán)節(jié)，對整個企業(yè)、甚至對整個行業(yè)的影響也需要進行可行性分析。應變論證，就是指估計原有決策條件發(fā)生變化，提出相應的應變措施，對這些措施進行論證，論證的結(jié)果就是應變方案。制定應變方案是從最壞的可能性準備，而向最好的方向努力，即使最壞的情況出現(xiàn)時，也因事先做了準備，可以應付自如，不致造成損失或盡量減少損失。6、方案實施與反饋決策過程就是管理過程，它貫穿整個管理活動，所以，決策過程不僅是一個選擇方案的過程，還要考察方案的全面實施。制定具體的

16、實施措施，并使執(zhí)行者了解和接受這個方案至關重要。在實施的過程中，通常會出現(xiàn)一些意想不到的新情況，這就需要及時把執(zhí)行情況和變化了的客觀情況反饋到?jīng)Q策系統(tǒng)，以便及時做出修正和補充，或者重新設計方案、重新做出決策，通過“決策一執(zhí)行一決策一再執(zhí)行”的過程，多次反復并不斷進行補充完善，最終達到企業(yè)的經(jīng)營目標。以上決策的步驟只是決策過程的一個粗略的階段劃分，不能教條地予以理解和對待。在實際的操作過程中，可能存在各個階段相互交叉的情況，或者省略某個階段這都不足為奇。另外，對決策過程各階段的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復旦大學的藥明杰教授把決策的過程劃分為四個階段：診斷活動、設計活動、選擇活動和執(zhí)行活動

17、。決策的原則企業(yè)經(jīng)營決策是一項非常復雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業(yè)內(nèi)部問題，又要考察企業(yè)外部環(huán)境。因此，要做出合理的決策，通常應遵循以下六個原則：決策目標明確性原則、決策的民主原則、決策的可行性原則、決策的滿意性原則、決策的系統(tǒng)性原則、決策的反饋原則。1、決策目標明確性原則沒有目標，決策只能是盲目的，目標模糊的決策注定是要失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進行決策、為解決什么問題而決策。值得一提的是目標具有多重性、層次性的特點，所以在決策時既要考慮眼下問題的解決，又要考慮整個組織的目標。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅持集體與個人相結(jié)合的原則，就是要充分發(fā)揮專家

18、和智囊的作用，調(diào)動各方面的積極性和主動性，使決策建立在廣泛民主的基礎上，并在民主的基礎上進行集中。這樣一方面可以充分發(fā)揮各方面的專長，提高決策質(zhì)量，防止個人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實施提供了保證。3、決策的可行性原則再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時，不僅要考慮到企業(yè)的內(nèi)部實際情況，還要顧及社會、政治、道德等因素；不僅要估計有利因素和成功的機會，更要預測不利條件和失敗的風險；不僅要靜態(tài)地計算實際與可能之間的差距，還要對各種影響因素的發(fā)展變化進行定量和定性的動態(tài)分析。4、決策的滿意性原則西蒙認為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性

19、，所以，沒有最優(yōu)的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”原則是針對“最優(yōu)化”原則提出的?！白顑?yōu)化”的理論假設是把決策者作為完全理性化的人，他以“絕對理性”為指導，按“最優(yōu)準則”行事。但由于組織處在復雜多變的環(huán)境中，要使決策者對未來一個時期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：決策者對相關的一切信息能全部掌握；決策者對未來的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化能準確預測；決策者對可供選擇的方案及方案實施的后果完全知曉；決策不受時間和其他資源的約束。顯然，這四個條件對任何決策者，無論是個人還是集體，也不論素質(zhì)有多高，都不可能完全具備。因此決策不可能是“最優(yōu)化”的，而只能要求是“令人滿意”或較為適宜的。5

20、、決策的系統(tǒng)性原則性現(xiàn)代企業(yè)是一個復雜的、有多種相互聯(lián)系的子系統(tǒng)共同構(gòu)成，要使整個系統(tǒng)良好運轉(zhuǎn)，就必須全方位考慮。系統(tǒng)理論就是把決策對象看作一個系統(tǒng)，并以這個系統(tǒng)的整體目標為核心，追求整體效應為目的。為此系統(tǒng)原則要求在決策時，首先應貫徹“整體大于部分之和”的原理，統(tǒng)籌兼顧，全面安排，各要素和單個項目的發(fā)展要以整體目標滿意為準繩；其次，強調(diào)系統(tǒng)內(nèi)外各層次、各要素、各項目之間的相互關系要協(xié)調(diào)、平衡配套，要建立反饋系統(tǒng)，實現(xiàn)決策實施運轉(zhuǎn)過程中的動態(tài)平衡。6、決策的反饋原則反饋原則能讓決策者了解決策是否可行以及實施過程中發(fā)生的一切變化，以便及時做出調(diào)整。由于事物的發(fā)展和客觀環(huán)境的不斷變化，決策者受知識

21、、經(jīng)驗、能力的限制，致使決策在實施中可能會偏離預定目標，這就需要根據(jù)反饋情況采取措施，對原方案或目標加以相應的調(diào)整和修正，使決策趨于合理。決策的定義在日常生活中，人人都可能是決策者。例如：家里要購買哪種品牌的洗衣機；周末去看電影，還是去郊游；吃了早飯去上課，還是不吃就去上課等，都存在合理決策的問題。從管理者的角度來說，工作的核心、企業(yè)成敗的關鍵都系于決策，1978年度諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西蒙提出：“管理就是決策?！奔热粵Q策如此重要，那什么是決策？簡單地說，決策就是指做出決定。嚴謹說來，決策是為實現(xiàn)既定的目標，借助科學的手段和方法，在兩個以上的備選方案中，選擇一個令人滿意的方案并付諸實施的過程。

22、在上述概念中，有以下三個關鍵詞：第一，目標。這是決策的出發(fā)點和歸宿。任何決策都是依附一定的目標來做出，如果沒有一定的目標或者目標模糊，那就無從談起合理的決策。第二，兩個以上的備選方案。決策的實質(zhì)是選擇，魚和熊掌不可兼得，必須做出選擇，沒有選擇就沒有決策。如果只有一個方案，就不存在選擇，也就無所謂決策。第三，過程。決策是一個過程，并非瞬間行動。決策的重要性一個正確的決策有助于公司茁壯成長，一個錯誤的決策卻可以讓企業(yè)一敗涂地。1、決策是管理的核心西蒙說管理就是決策。盡管管理工作是多個方面的，但從某種意義上講，也都是圍繞著決策而展開的。不論是管理活動中的計劃、組織，還是管理活動：中的領導、控制，都離

23、不開決策。而且管理活動中的每一個具體環(huán)節(jié)都還有具體的決策問題?？梢哉f，決策貫穿于管理過程的始終，存在于一切管理領域。因此，可以說決策是管理的基礎。2、決策事關組織的生存與發(fā)展決策既要確定管理的方向和目標，又要為達到管理目標提供行動方案，還要優(yōu)化行動方案。決策選擇的行動方案的優(yōu)劣直接影響到目標實現(xiàn)的速度、程度和質(zhì)量，直接影響到管理的效率。方案選擇得當，就會取得投入小、收益大的效果，從而提高管理的效率，使企業(yè)蓬勃發(fā)展；否則，就會降低管理的效率，為企業(yè)帶來重大損失，甚至直接威脅到企業(yè)的存亡。3、決策是管理者的最主要的職責有組織就有管理，有管理就有決策，任何管理和決策工作都是由人去完成的。不論管理者在

24、組織中的地位如何，決策都是他們的主要職責。而且，管理者的地位越高，其做出決策的作用和影響也越大。特別是在當代社會，科學技術突飛猛進，新技術革命無不沖擊著經(jīng)濟、社會的發(fā)展，這些活動的影響面越來越大，管理就越來越復雜，許多新問題層出不窮。管理者面對各種尖銳的挑戰(zhàn)和激烈的社會競爭，要高瞻遠矚，審時度勢，統(tǒng)觀全局，及時作出反應和決策。可以說，管理者每天都要采取許多行動，其中最主要和重要的行動就是做決策。計劃的執(zhí)行與控制計劃沒有執(zhí)行之前還只是紙上談兵，對整個組織沒有起到什么作用。只有當付諸于實施，它才會對組織產(chǎn)生影響。為了使計劃在執(zhí)行過程中不出差錯，控制必不可少?？刂坪陀媱澥莻€問題的兩個方面，管理人員首

25、先要制訂計劃，然后計劃又成為評定行動及其效果是否符合需要的標準。計劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計劃就無法衡量行動是否偏離計劃，更談不上糾正偏差。因此，計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實際執(zhí)行情況與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。在現(xiàn)代管理活動中，控制既是一次管理循環(huán)的終點，又是新輪管理循環(huán)的起點，它是實現(xiàn)當前階段企業(yè)目標和計劃的有力保證，也是企業(yè)修正發(fā)展目標和制訂下一輪計劃的前提和基礎?？刂频男问蕉喾N多樣，按不同的分類標準就有不同的控制類型。如：按控制主體分有內(nèi)部控制、外部控制；按控制對象分有財務控制、生產(chǎn)控制等；按控制的時間

26、分有事先控制、事中控制和事后控制。本書主要介紹的分類是按控制時間分的。事先控制。事先控制又稱預先控制，是一種“防隱患于未然”的控制，是指通過觀察和收集信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，提前采取措施，將可能發(fā)生的問題（事故、偏差等）消除在萌芽狀態(tài)，這是控制的最高境界。其目的是防止使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。事先控制的內(nèi)容有兩方面：一是管理人員必須在活動開始之前就檢查企業(yè)是否已經(jīng)或能夠籌措到符合計劃要求的各類資源；二是檢查加工后的資源是否符合需要。如果預測的結(jié)果符合企業(yè)需要，那么企業(yè)活動就可以按照原定的程序進行，如果不符合，就需要做出相應的改變。它的優(yōu)點體現(xiàn)在：事前控制由于是在工作開始之前進行的控制

27、工作，因此可以做到防患于未然，降低風險；而且事前控制容易被員工接受，因為不針對任何人，避免了不必要的沖突。當然，事先控制也有其缺點，比如，要做到事先控制必須滿足這樣幾個條件：必須對計劃工作和控制系統(tǒng)進行仔細分析，確定變量，必須建立事前控制的系統(tǒng)模型、必須注意保持模型的動態(tài)性；必須定期分析評估實際輸入變量和計劃輸入變量之間的差異等。所以，在實際工作中，要做到這些十分困難。事中控制。事中控制又稱現(xiàn)場控制或即時控制，是指在某項活動或者生產(chǎn)經(jīng)營過程中，管理者現(xiàn)場采用的糾正措施，以保證目標或計劃的順利實現(xiàn)。它主要通過管理人員深入現(xiàn)場進行有效的控制，主要有工作監(jiān)督和技術指導兩項職能。工作監(jiān)督是按照預定的指

28、標檢查正在進行的工作，以保證目標的順利完成；指導是指管理者針對工作過程中出現(xiàn)的新問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗給予指導。在事中控制中，雖然控制的標準是計劃工作確定了的，但控制效果還是更多地依賴于現(xiàn)場管理者的個人素質(zhì)、作風等因素。因此，事中控制對管理人員的要求比較高。事中控制有它的優(yōu)點，如：保證計劃的執(zhí)行、現(xiàn)場指導、及時糾偏等。但也有其缺點：控制的效率受管理者的時間、精力、業(yè)務水平的影響；應用范圍較窄，受工作性質(zhì)的影響；容易在控制者與被控制者之間形成對立的情緒，影響工作者的積極性和主動性。事后控制。事后控制又稱反饋控制，這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)差異并找出原因，擬定糾正措

29、施以防止偏差繼續(xù)存在。其目的不是改進本次活動，而是力求能“吃一塹，長一智”，改進下一次的行動質(zhì)量。在實際工作中，事后控制得到了廣泛的應用，因為它可以通過總結(jié)過去的經(jīng)驗教訓，為未來計劃的制訂和活動的安排提供借鑒，避免下一次類似問題出現(xiàn)。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊補牢、無法補償此次的損失等。沒有絕對好的控制方式，也不存在絕對差的控制方式。根據(jù)活動性質(zhì)不同，選擇不同的控制方式或者結(jié)合起來用是最明智的。企業(yè)經(jīng)營計劃的編制雖然計劃的種類各種各樣，但編制程序都是一樣的。一般應遵循如下步驟：調(diào)查研究，對組織所面臨的環(huán)境做一個掃描。組織的環(huán)境包括內(nèi)、外兩方面。內(nèi)部環(huán)境主要是指廠房、設備方面的資金

30、、企業(yè)經(jīng)營的方針、政策、企業(yè)已擬定的主要規(guī)劃、企業(yè)的管理人員、企業(yè)文化等；外部環(huán)境主要是指整個社會環(huán)境，比如：有關社會、政治、經(jīng)濟的法律環(huán)境，整個社會的道德風尚以及企業(yè)所面臨的市場機會等。對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析，能準確對企業(yè)定位，從而為能制訂一個科學、高效、可行的計劃做準備。在現(xiàn)代社會，企業(yè)所處的環(huán)境隨時都在變動，尤其是外部環(huán)境，這時也要依靠調(diào)查研究、分析信息，才能做出相應的變動，避開風險抓時機。確定目標。目標的選擇是計劃工作最為重要的內(nèi)容，很難想象一份計劃的目標是盲目的。目標的制定，首先應關注目標的價值。計劃目標的價值應與整個組織所追求的價值相一致，反之，計劃不但不能幫助企業(yè)，而且會起到南轅北

31、轍的作用；其次要注意目標的分解。組織在對未來的計劃中不止一個目標，而是一個目標體系。所以，當組織的總目標確定后，還要進行目標分解，哪些是優(yōu)先要實現(xiàn)的目標，哪些可以緩一緩等。最后還要注意目標應有明確的衡量指標，以便度量和控制。如果把“我們的工作在未來一年要再上一個新臺階”、“我們的工作一定要取得突飛猛進的進展”等類似口號作為計劃的目標，結(jié)果這些目標只會成為失敗的借口。擬訂供選擇的方案。目標確定后，就要擬訂計劃方案，這種方案不是一個就足夠，而是多個，以便進行比較、選擇。在擬訂方案時，要全面了解組織的情況，并預測未來的趨勢，不能隨意、想當然地擬訂計劃方案；同時應注意集思廣益、大膽創(chuàng)新，充分發(fā)揮潛在的

32、途徑。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪費時間。評價備選方案。評價各種備選方案就是要根據(jù)計劃目標和調(diào)查、預測的組織內(nèi)、外環(huán)境來權衡各種因素，比較各個方案的優(yōu)點和缺點，對各個方案進行評價。評價工作可以從三個方面進行：分析和認識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達到目標的因素。例如，企業(yè)的目標是增加利潤，在有的方案中可能存在著資金限制因素、市場限制因素、技術限制因素等，對這些限制性因素的認識，是評價工作的重要一環(huán)；全面掌握每個方案的實效，對每個方案可能取得的效果做全面的衡量。不僅要掌握每個方案的有形實效，如對擴大再生產(chǎn)、增加利潤的貢獻，也要考慮它們的無形實效，如對企業(yè)文化、企

33、業(yè)形象等方面的影響；不僅要考慮計劃執(zhí)行所帶來的利益，還要考慮計劃執(zhí)行所帶來的損失，特別應注意那些潛在的、間接的損失；要用總體的效益觀點來衡量方案。這是因為對某一部門有利的不一定對全局有利，對某項目標有利的不一定對總體目標有利。選擇方案。選擇方案是從諸多可行方案中選擇一個較滿意的方案，這一環(huán)節(jié)是整個計劃流程中最為關鍵的一步。選擇方案通常是在研究分析的基礎上或者依靠經(jīng)驗判斷和試驗做出的。人們通常認為經(jīng)驗是最好的教師，某，項已成功的計劃，如果重要的因素沒有變化則沒有理由相信同樣的計劃會失敗。但是，由于客觀情況在不斷地變化，只憑經(jīng)驗扶擇常會造成失誤。這時就需要調(diào)查、研究、分析的信息來協(xié)助，以便做出正確

34、的選擇。需要注意的是，在選擇時應集思廣益，傾聽他人意見，發(fā)揮他人潛能。對于一些依靠經(jīng)驗和數(shù)學分析都不能做出正確決定的問題，通常是依靠實驗和試點來解決。例如一項新產(chǎn)品通常都要經(jīng)過試制、試銷并加以改進才敢于大批生產(chǎn)。一項新的、重大的政策只有在局部進行試點后，才敢于做出抉擇。擬訂支持計劃。計劃選定后，計劃工作并未結(jié)束。選定的計劃方案，般是組織的總體計劃，為了使它具有更強的針對性和可操作性，還需要制訂，系列支持總計劃的派生計劃，它們是總體計劃的子計劃，般由下級各層次和職能部門來制訂，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、研究開發(fā)計劃、基本建設與技術改造計劃、物資供應計劃、人力資源計劃、財務計劃以及基層單位的作業(yè)計劃。

35、總體計劃要靠支持計劃來保證，支持計劃是總體計劃的基礎。制訂支持計劃，務必使有關人員和部門了解組織總體計劃的目標、實施環(huán)境、主要政策、扶擇理由，充分掌握總體計劃的指導思想和內(nèi)容；要協(xié)調(diào)并保證各項計劃方向的致，防止僅追求本單位目標而影響總體目標的實現(xiàn)。組織的總體計劃和支持計劃構(gòu)成了組織的計劃體系。計劃的實施與反饋。編制完成的計劃，經(jīng)批準后，付諸實施，但管理的計劃職能并未結(jié)束。在計劃執(zhí)行過程中，管理者要不斷追蹤進度和成效，分析和解決計劃執(zhí)行中存在的問題，在客觀環(huán)境發(fā)生變化時，還要及時調(diào)整計劃方案，最后要對計劃執(zhí)行結(jié)果進行總結(jié)。只有當一項計劃執(zhí)行后取得了預定的成果，實現(xiàn)了預定的目標，才可以說計劃是成功

36、的。企業(yè)經(jīng)營計劃概述（一）計劃的定義在企業(yè)經(jīng)營決策中，“計劃”這個詞無所不在，比如：一個企業(yè)要開發(fā)一款新產(chǎn)品需要做計劃、管理層需要對公司大大小小的事情做好計劃、一個普通的基層工人需要對自己的工作做好計劃等。沒有計劃就會使整個組織處于被動，不斷應付各種業(yè)務的狀態(tài)，這對組織的發(fā)展十分不利。正所謂“凡事預則立，不預則廢”，科學而周密的計劃是成功的一半。計劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。具體來說，廣義的計劃包括調(diào)查研究、預測、決策、制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況，而且是一個循環(huán)的過程。狹義的計劃則是指制訂計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學

37、的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。計劃是對未來行動的事先安排，或者說是預先確定的行動方案。從上述定義中，我們知道，計劃其實就是提前為企業(yè)解決這樣一個問題：企業(yè)將來做什么一一確立目標以及怎么做確立實現(xiàn)目標的方法和手段這樣一個活動。（二）計劃的特點計劃的特點可以概括為目的性、普遍性、預先性、首位性、創(chuàng)新性和指導性這六個方面。（1）目的性。計劃是在決策目標確定后，為實現(xiàn)既定的目標，對整個目標給予細化，進行分解，任何計劃都是想要使每一個人理解組織所要達到的目標及其完成目標任務的方法，以便為之努力，最終實現(xiàn)決策目標。如果沒有計劃，行動就會盲目，容易

38、產(chǎn)生混亂。（2）普遍性。組織內(nèi)的任何管理活動都需要進行計劃，這就需要組織內(nèi)各個層次、各個部門任何一個管理者都要參與計劃管理活動。雖然各級管理人員職責不一樣，其工作對全局的影響程度也不同，但是，為了有效的、嚴密地管理，為了整個組織的蓬勃發(fā)展，所有管理人員都應該參與到這個過程中。（3）預先性。計劃是對未來行動的事先安排，是關于組織未來的藍圖，所以，任何一個計劃都不會是昨天的事情，而只能是明天即將發(fā)生的事情。一份好的計劃會是在總結(jié)過去，推測未來趨勢的基礎上完成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎，組織、指揮、協(xié)

39、調(diào)和控制職能作用的發(fā)揮要以計劃為依據(jù)，所以，計劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計劃的實現(xiàn)。（5）創(chuàng)新性。由于計劃是面向未來的，是關于組織未來的藍圖；所以它常常要面臨變化了的新環(huán)境，遇到需要解決的新問題，針對新的機遇或挑戰(zhàn)，因此必須有創(chuàng)新的計劃，比如技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新等。唯有這樣，組織才能在不斷變化的環(huán)境中生存和發(fā)展。（6）指導性。計劃是企業(yè)管理活動的依據(jù)和先導，是組織中全體成員的行動保持同一方向，共同努力的共同行動綱領。因此，計劃具有指導性。（三）計劃的種類計劃的種類很多，可以根據(jù)不同的標準對其進行分類。1、按計劃的期限可分長期計劃、中期計劃和短期計劃。

40、長期計劃。長期計劃又稱戰(zhàn)略規(guī)劃，一般指3年以上的計劃。它是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，規(guī)定企業(yè)的長期目標以及為實現(xiàn)目標所應采取的措施和步驟。比如：公司在未來10年將成為行業(yè)的領頭羊，在15年內(nèi)將走向世界等這樣的表述就屬長期計劃。中期計劃。中期計劃的年限一般為13年，是企業(yè)近期的發(fā)展計劃，介于長、短期計劃之間，使長期計劃與短期具體業(yè)務計劃更好地結(jié)合起來。比如：公司將花兩年時間為其上市做準備，這兩年的準備工作就屬于企業(yè)的中期計劃。短期計劃。短期計劃通常是指年度計劃、季度計劃或月度計劃，是企業(yè)的業(yè)務活動計劃或作業(yè)計劃，是組織日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。2、按計劃的明確性程度可分指導性計劃和具體計劃。指導性計劃只規(guī)定

41、一些重大方針，指出行動的重點，而不局限于具體的目標，也不規(guī)定具體的行動方案。這種計劃只為組織指明方向，而不提供實際的操作指南。指導性計劃具有內(nèi)在靈活性的優(yōu)點。具體計劃規(guī)定了組織明確的目標以及一套可操作的行動方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來1年里，公司某項產(chǎn)品的銷售額要增加20%。因此，需要制定出預算分配方案，以及實現(xiàn)該銷售目標有關的各項活動的日程進度表，這就是具體計劃。3、按計劃的影響程度不同可分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。戰(zhàn)略計劃應用于整個組織，為組織設立總目標和戰(zhàn)略方案，選定企業(yè)未來的經(jīng)營方向和行動目標，它是組織未來發(fā)展的規(guī)劃。內(nèi)容主要包括組織在未來較長一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階

42、段和戰(zhàn)略措施等，主要由高層管理者負責制定，具有長遠性、全局性和涉及范圍廣等特點。戰(zhàn)略計劃對整個組織具有指導作用。戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運作，也就是組織各項業(yè)務活動開展的計劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標如何實現(xiàn)的具體實施方案和細節(jié)，是實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的手段和方法。戰(zhàn)術計劃具有跨度短、覆蓋范圍窄、內(nèi)容明確、有操作性等特點。4、按計劃的內(nèi)容分類可分綜合性計劃和專業(yè)性計劃。綜合性計劃是指對組織活動所作出的整體安排，是指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領。比如：企業(yè)的年度經(jīng)營計劃等。戰(zhàn)略計劃一般是綜合性計劃，短期計劃中也有綜合性的。專業(yè)性計劃是指為完成某一特定任務而擬訂的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內(nèi)容的細

43、化，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃和人力資源計劃等。專項計劃必須以綜合計劃為指導，避免與綜合計劃相脫節(jié)，它們是局部與整體的關系。5、按組織的職能可分生產(chǎn)計劃、銷售計劃、財務計劃等。從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。比如：企業(yè)從事生產(chǎn)，這就需要相應的生產(chǎn)計劃；企業(yè)銷售產(chǎn)品，這就需要相應的銷售計劃；企業(yè)有財務、人事等方面的活動，這就需要相應的財務計劃、人事計劃等。（四）計劃的意義為什么組織各個層面都需要做計劃工作？這正是因為計劃在管理中有著至關重要的作用。1、計劃為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。良好的計劃規(guī)定有明確的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案，這就

44、是組織成員行動的指南，正是由于有了這個指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實現(xiàn)組織的目標，避免一盤散沙的情況出現(xiàn)。2、計劃是降低風險的手段。計劃是對未來事情的安排，而未來的情況是變幻莫測的，計劃正是預見這種變化，并且設法消除變化對組織造成不良影響的有效手段。計劃作為對組織未來活動的安排，必然促使管理者對未來的各種情況進行預測，預見未來可能出現(xiàn)的機會或威脅，考慮未來環(huán)境變化的沖擊，并制定出相應的應對方案，消除或降低組織未來活動的風險，變被動為主動。3、計劃是減少重疊和浪費、提高效益的活動。組織在實現(xiàn)目標的過程當中，各種活動可能會出現(xiàn)聯(lián)系脫節(jié)、前后協(xié)調(diào)不一的現(xiàn)象，利用良好的計劃可以

45、避免上述情況的出現(xiàn)。好的計劃是從多條實現(xiàn)目標的途徑中，通過可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復性、浪費性活動，使組織的各項資源得以充分利用，從而降低成本，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)組織的目標。4、計劃是設立標準，以利于控制的手段。組織在實現(xiàn)目標的過程中離不開控制，計劃和控制是管理的一對李生子，沒有計劃的活動是無法控制的，因為通過計劃，管理者設立了組織目標，而在控制過程中，管理者就可以將計劃的執(zhí)行情況與組織目標進行比較，以發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，通過糾正脫離計劃的偏差，使活動保持既定的方向。因此，沒有計劃，任何控制活動都毫無意義；沒有計劃確定的目標作為測定的標準，管理者就無法檢查其下屬完成工作的情況，

46、控制也就無法進行。所以說，計劃為控制提供標準。企業(yè)經(jīng)營計劃的方法企業(yè)經(jīng)營計劃的方法有多種，如運籌學法、定額法、比例法、滾動計劃法、網(wǎng)絡計劃技術法等。本書主要介紹兩種常用的現(xiàn)代計劃方法：滾動計劃法和網(wǎng)絡計劃技術法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法。靜態(tài)的計劃方法往往是把一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結(jié)合起來，采取逐期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，做到及時調(diào)整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾

47、動計劃法的特點：動態(tài)性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據(jù)具體環(huán)境的變化做出適當?shù)恼{(diào)整，屬動態(tài)型計劃；連續(xù)性。任何時候，企業(yè)都有遠近結(jié)合的計劃。它使企業(yè)長遠目標與近期安排相互照應、緊密結(jié)合，保證了各種計劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環(huán)境的變化做出準確的判斷，所以，計劃越長，準確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應性。它能根據(jù)社會需求的變化來及時調(diào)整企業(yè)的計劃，有利于經(jīng)營目標的實現(xiàn)。提高了計劃的準確性。滾動

48、計劃是一個動態(tài)計劃，它定期地對整個計劃指標進行分析和判斷，并根據(jù)具體情況和條件的變化進行針對性的調(diào)整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的作用。滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網(wǎng)絡計劃技術法網(wǎng)絡計劃技術法（以下稱PERT網(wǎng)絡分析法）于20世紀50年代產(chǎn)生于美國，最初運用于國防導彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。它是根據(jù)網(wǎng)絡分析技術的基本原理轉(zhuǎn)化而來的，是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵

49、線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環(huán)節(jié)所組成的大型工程項目，運用網(wǎng)絡計劃方法制定行動方案最為合適，可以達到減少時間的目的。1、PERT網(wǎng)絡分析法的特點易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設計網(wǎng)絡計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關鍵作業(yè)，便于管理者對它們進行監(jiān)督、控制。系統(tǒng)性。通過箭線關系，能把整個計劃中的各項工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進行全面考

50、慮和安排，處理好局部和整體之間的關系，從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。動態(tài)性。PERT網(wǎng)絡分析法把計劃執(zhí)行過程看成是一個動態(tài)過程，可不斷根據(jù)計劃實施情況的信息反饋，調(diào)動非關鍵路線上的人力、物力和財力加強關鍵作業(yè)，確保預定目標的最終實現(xiàn)?？煽匦?。利用網(wǎng)絡技術編制的計劃便于組織和控制，特別對于復雜的大項目，可分成許多子系統(tǒng)來分別控制。網(wǎng)絡圖提供了明確的活動分工以及相應的期限要求，這就為管理人員提供了控制標準；網(wǎng)絡圖對每一道工序或作業(yè)的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關鍵工序和關鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當?shù)目刂拼胧┲该髁朔较颍兄谔岣呖刂频男Ч?。?）網(wǎng)絡圖的組成部分網(wǎng)絡圖由箭線、

51、虛箭線、結(jié)點和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項工作、作業(yè)、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結(jié)束。活動的時間一般寫在箭線的下方。活動的名稱可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長短與活動所需的時間無關，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網(wǎng)絡圖上，箭線把各個結(jié)點連接起來，以表明各項作業(yè)或各道工序之間的先后順序和相互關系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時間為零。結(jié)點。結(jié)點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結(jié)束。結(jié)點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網(wǎng)絡圖中的第一個結(jié)點稱為始點，最后一個結(jié)點稱為終點，一般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的

52、結(jié)點稱為中間結(jié)點，表示中間各項活動的開始和結(jié)束，一般用單圓圈表示。在繪制網(wǎng)絡圖時，對各個結(jié)點要按其先后次序進行統(tǒng)一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標示在圓圈里面。路線。路線是指在網(wǎng)絡圖中，由起點到終點各條可能的通道，由一系列首尾相連的結(jié)點和箭線所組成的。在同一個網(wǎng)絡圖中，往往有多條時間長短不一的路線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關鍵路線，它直接影響整個計劃完成的時間期限，一般用粗線或紅線加以標識。除關鍵路線外，網(wǎng)絡圖上的其他路線均為非關鍵路線。（3）繪制網(wǎng)絡圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關系，明確計劃的各種要求。比如：明確各項作業(yè)之間的邏

53、輯關系、各項作業(yè)的先后約束條件、哪些作業(yè)是平行并列關系等；二是繪制網(wǎng)絡圖。根據(jù)任務分解、作業(yè)時間和先后邏輯關系，用網(wǎng)絡圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎上，按照各工序在計劃任務中的先后關系，進行規(guī)范法，形成正式的網(wǎng)絡圖；三是找出關鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。新產(chǎn)品價格定價1、撇脂定價法撇脂定價法是指企業(yè)在新產(chǎn)品上市時以高價格投放市場。價格遠遠高于成本，以盡快收回成本和投入。這種定價方法主要適用于無類似的替代品；企業(yè)獨家生產(chǎn)；消費者為非價格敏感型；用高價格樹立高質(zhì)量的形象；企業(yè)無力擴大生產(chǎn)規(guī)模等。2、滲透定價法滲透定價法是指新產(chǎn)品上市采取低價投放的策略。有時甚至低于成本，以擴大

54、市場占有率。滲透定價的條件：市場需求對價格極為敏感，低價會刺激市場需求迅速增長。企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用會隨著生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗的增加而下降。低價不會引起實際和潛在的競爭。3、滿意定價法滿意定價策略是一種介于撇脂定價策略和滲透定價策略之間的價格策略。其所定的價格比撤脂價格低，而比滲透價格要高，是一種中間價格。這種定價策略由于能使生產(chǎn)者和顧客都比較滿意而得名。有時它又被稱為“君子價格”或“溫和價格”。其優(yōu)點在于價格穩(wěn)定，盈利目標可按期實現(xiàn)，但也存在不足，即比較保守，不適合競爭激烈的市場環(huán)境。定價的策略做好產(chǎn)品定價是營銷環(huán)節(jié)中至關重要的一環(huán)，我們在定價過程中實施的相關策略主要包括：1、心理定價策略第一，

55、整數(shù)定價策略，即在定價時把商品的價格定成整數(shù)，不帶尾數(shù)。這是一些名優(yōu)產(chǎn)品、緊俏產(chǎn)品常采用的一種定價策略。第二，聲望定價策略，是指為了提高產(chǎn)品地位而有意識給產(chǎn)品制定較高價格的定價策略。第三，尾數(shù)定價策略，是指在商品定價時，有意識地留有小數(shù)點，避免整數(shù)的定價策略。使消費者購買時在心理上產(chǎn)生大為便宜的感覺。第四，招徠定價策略，是將某些商品定低價以吸引顧客進店購買，待顧客進店后，勸說顧客購買其他價格較高或正常價格的商品。2、折扣定價策略折扣定價策略，是指為了鼓勵顧客大量購買、淡季購買，酌情降低產(chǎn)品基本價格，這種價格調(diào)整叫做價格折扣。它包括：（1）數(shù)量折扣：當購買者的購買達到一定數(shù)量或金額時，企業(yè)給予一

56、定折扣。（2）推廣津貼：制造商給予承擔櫥窗布置、宣傳推廣、刊登地方廣告等任務中間商的津貼。（3）商業(yè)折扣：根據(jù)各類渠道成員在產(chǎn)品銷售中承擔的功能不同而給予不同的折扣。（4）以舊換新折扣：顧客購買新貨時交回舊貨便給予一定折扣或降價。（5）季節(jié)性折扣：為鼓勵顧客在淡季消費而給予購買過季產(chǎn)品和服務顧客的一種減價。3、地區(qū)定價策略地區(qū)定價策略的實質(zhì)，就是決定對于賣給不同地區(qū)顧客的某種產(chǎn)品，是分別制定不同的價格還是制定相同的價格。（1）產(chǎn)地定價：顧客按照出廠價購買某種產(chǎn)品。賣方負責將產(chǎn)品送到產(chǎn)地的運輸工具上。運輸工具的費用和風險由買方負責。（2）統(tǒng)一交貨定價：賣方將產(chǎn)品送到買者所在地，對不論遠近的購買者

57、收取相同的運費。適用于運費占產(chǎn)品價格比例小的產(chǎn)品如電子元器件。（3）區(qū)域定價：銷售者將整個市場劃分為若干個大區(qū)域，相同區(qū)域收取相同的運費。（4）津貼運費定價：生產(chǎn)企業(yè)給較遠地區(qū)的顧客津貼部分或全部運費，或降低商品價格。（5）目的地交貨定價：由賣方承擔從產(chǎn)地到目的地的運費及保險費的價格。4、產(chǎn)品組合定價策略（1）產(chǎn)品大類定價：是指對一組相互關聯(lián)的產(chǎn)品，依照每個產(chǎn)品的不同特色確定這類商品的價格差異。（2）互補產(chǎn)品定價：是指將互補產(chǎn)品中的基本產(chǎn)品定低價、配套產(chǎn)品定高價的定價策略。（3）成套產(chǎn)品定價：是指以低于單個出售的價格將互相關聯(lián)、互相配套的產(chǎn)品按套出售，吸引顧客成套購買，從而擴大銷售、節(jié)約費用、

58、增加利潤的定價策略。營銷推廣策略營銷推廣是指企業(yè)在短期內(nèi)，為了刺激需求而進行的各種促銷活動。這種策略可以吸引更多的消費者購買從而更好地實現(xiàn)企業(yè)有效目標。為此，它是促銷組合的重要方式，是促銷策略研究的重點。1、營銷推廣方式面向消費者的營銷推廣方式。面向消費者的營銷推廣主要作用包括：鼓勵老顧客繼續(xù)使用；促進新顧客使用；培養(yǎng)競爭對手顧客對本企業(yè)的偏愛等。它包括抽獎促銷、折價券、現(xiàn)場演示、展銷會促銷等方式。面向中間商的營銷推廣方式。是以鼓勵中間商積極進貨和推銷，引導零售商擴大經(jīng)營為主要目的的推廣方式。常用的方式包括批發(fā)回扣、銷售業(yè)績獎勵、扶持零售商等。面對內(nèi)部員工的營銷推廣方式。主要是針對企業(yè)內(nèi)部的銷

59、售人員，鼓勵他們熱情推銷產(chǎn)品或處理某些老產(chǎn)品，或促使他們積極開拓新市場。一般可采用方法有：銷售競賽、免費提供人員培訓、技術指導等形式。2、營銷推廣方案的設計在企業(yè)促銷活動中，一個有效的營業(yè)推廣方案一般要考慮以下六個因素。確定推廣目標。營銷推廣目標的確定，就是要明確推廣的對象是誰，要達到的目的是什么。只有知道推廣的對象是誰，才能有針對性地制定具體的推廣方案。選擇推廣工具。營銷推廣的方式方法很多，但如果使用不當，則適得其反。因此，選擇合適的推廣工具是取得營業(yè)推廣效果的關鍵因素。企業(yè)一般要根據(jù)目標對象的接受習慣和產(chǎn)品特點、目標市場狀況等來綜合分析選擇推廣工具。推廣的配合安排。營銷推廣要與營銷溝通其他

60、方式如廣告、人員銷售等整合起來，相互配合，共同使用，從而形成營銷推廣期間的更大聲勢，取得單項推廣活動達不到的效果。確定推廣時機。營銷推廣的市場時機選擇很重要，如季節(jié)性產(chǎn)品、節(jié)日產(chǎn)品、禮儀產(chǎn)品，必須在季前節(jié)前做營銷推廣，否則就會錯過了時機。確定推廣期限。即營銷推廣活動持續(xù)時間的長短。推廣期限要恰當，過長，消費者新鮮感喪失，產(chǎn)生不信任感；過短，一些消費者還來不及接受營銷推廣的實惠。促銷組合促銷是促進銷售的簡稱，指企業(yè)將本企業(yè)和產(chǎn)品的信息通過各種方式傳遞給消費者或用戶，說服其購買某項產(chǎn)品或服務，或促使?jié)撛陬櫩蛯υ撈髽I(yè)及產(chǎn)品產(chǎn)生信任和好感，以達到擴大銷售的目的。由此可見，促銷的實質(zhì)是賣方與現(xiàn)實和潛在顧