光伏玻璃公司績效與薪酬管理方案

1、泓域/光伏玻璃公司績效與薪酬管理方案光伏玻璃公司績效與薪酬管理方案xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110787892 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110787892 h 3 HYPERLINK l _Toc110787893 二、 原料端：超白石英砂資源屬性較強 PAGEREF _Toc110787893 h 3 HYPERLINK l _Toc110787894 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110787894 h 4 HYPERLINK l _Toc110787895 四、 項目簡介 PAGEREF _Toc

2、110787895 h 4 HYPERLINK l _Toc110787896 五、 公司簡介 PAGEREF _Toc110787896 h 8 HYPERLINK l _Toc110787897 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110787897 h 9 HYPERLINK l _Toc110787898 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110787898 h 10 HYPERLINK l _Toc110787899 六、 績效目標(biāo)的組成 PAGEREF _Toc110787899 h 10 HYPERLINK l _Toc110787900 七、 確定

3、績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc110787900 h 11 HYPERLINK l _Toc110787901 八、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc110787901 h 13 HYPERLINK l _Toc110787902 九、 績效計劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110787902 h 17 HYPERLINK l _Toc110787903 十、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc110787903 h 17 HYPERLINK l _Toc110787904 十一、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc110787904

4、h 20 HYPERLINK l _Toc110787905 十二、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc110787905 h 21 HYPERLINK l _Toc110787906 十三、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc110787906 h 24 HYPERLINK l _Toc110787907 十四、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc110787907 h 27 HYPERLINK l _Toc110787908 十五、 標(biāo)桿管理的實施 PAGEREF _Toc110787908 h 30 HYPERLINK l _Toc110787

5、909 十六、 KPI的實例分析 PAGEREF _Toc110787909 h 33 HYPERLINK l _Toc110787910 十七、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義 PAGEREF _Toc110787910 h 34 HYPERLINK l _Toc110787911 十八、 非法定福利 PAGEREF _Toc110787911 h 36 HYPERLINK l _Toc110787912 十九、 法定福利 PAGEREF _Toc110787912 h 37 HYPERLINK l _Toc110787913 二十、 員工福利設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc110787913 h

6、43 HYPERLINK l _Toc110787914 二十一、 員工福利管理 PAGEREF _Toc110787914 h 48 HYPERLINK l _Toc110787915 二十二、 員工福利的作用 PAGEREF _Toc110787915 h 51 HYPERLINK l _Toc110787916 二十三、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc110787916 h 53 HYPERLINK l _Toc110787917 二十四、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110787917 h 54 HYPERLINK l _Toc110787918 二十五、 項目風(fēng)險

7、對策 PAGEREF _Toc110787918 h 57 HYPERLINK l _Toc110787919 二十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110787919 h 58產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析初步核算，地區(qū)生產(chǎn)總值增長5.2%，固定資產(chǎn)投資增長6.8%，一般公共預(yù)算收入增長10.9%，城鄉(xiāng)常住居民人均可支配收入分別增長6.5%和10.7%。今年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年，我們要實現(xiàn)第一個百年奮斗目標(biāo)，為“十四五”發(fā)展和實現(xiàn)第二個百年奮斗目標(biāo)打好基礎(chǔ)。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長6%左右；城鎮(zhèn)新增就業(yè)22萬人以上；城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率5.5%左右，登記失

8、業(yè)率4.5%以內(nèi)；居民消費價格漲幅3.5%左右；居民收入增長與經(jīng)濟增長基本同步。原料端：超白石英砂資源屬性較強石英砂是影響光伏玻璃透光率的關(guān)鍵原材料。光伏玻璃主要特點是為提高透光率降低鐵含量，F(xiàn)e2O3含量在0.015%以下，而超白砂在光伏玻璃配料中占重量比60%以上，是影響玻璃鐵含量高低的關(guān)鍵因素。配料過程中存在鐵含量二次污染，因此一般而言，石英砂中Fe2O3含量不得超過0.011%，僅為普通硅砂的1/5。資源屬性強，國內(nèi)超白石英砂礦主要分布在安徽鳳陽、廣東河源、廣西北海和湖南郴州等少地區(qū)。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高

9、公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約67.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積44667.00（折合約67.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積75238.60。其中：主體工程47992.46，倉儲工程16253.78，行政辦公及生活服

10、務(wù)設(shè)施7651.98，公共工程3340.38。（四）項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)

11、業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。光伏玻璃深加工過程包括鋼化和鍍膜兩道工序，光伏組件廠采購原片經(jīng)深加工后的光伏玻璃。1）鋼化：增強玻璃抗彎+抗沖擊強度。相較半鋼化，全鋼化對顆粒度有要求（安全標(biāo)準(zhǔn)），破碎后要求是在50mm*50mm范圍內(nèi)碎片40粒，因玻璃破碎后顆粒度越小，對的傷害就越??；此外全鋼化溫度高于半鋼化，溫度過高會導(dǎo)致變形度超標(biāo)，因此半鋼化對玻璃變形控制程度更好。全鋼化會增加生產(chǎn)成本，當(dāng)前3.2mm光伏玻璃多采用全鋼化工藝，2.5mm及2.0mm多采用半鋼化工藝。2）鍍膜：在鋼化后的玻璃上鍍一層減反射膜,增強透光率。光伏鍍膜玻璃使用的鍍膜溶液主要成分為硅溶膠、有

12、機硅樹脂、有機溶劑等含有有機基團的化學(xué)物質(zhì)，經(jīng)鋼化灼燒（700C）后膜層中的有機基團被灼燒分解，形成主體為SiO2的無機膜。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資30821.84萬元，其中：建設(shè)投資24207.23萬元，占項目總投資的78.54%；建設(shè)期利息665.33萬元，占項目總投資的2.16%；流動資金5949.28萬元，占項目總投資的19.30%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資24207.23萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用20815.14萬元，工程建設(shè)其他費用2755.53萬

13、元，預(yù)備費636.56萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入52200.00萬元，綜合總成本費用43002.77萬元，納稅總額4441.70萬元，凈利潤6721.03萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率15.60%，財務(wù)凈現(xiàn)值5561.64萬元，全部投資回收期6.59年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積44667.00約67.00畝1.1總建筑面積75238.60容積率1.681.2基底面積25460.19建筑系數(shù)57.00%1.3投資強度萬元/畝351.472總投資萬元30821.842.1建設(shè)投資萬元24207.23

14、2.1.1工程費用萬元20815.142.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2755.532.1.3預(yù)備費萬元636.562.2建設(shè)期利息萬元665.332.3流動資金萬元5949.283資金籌措萬元30821.843.1自籌資金萬元17243.693.2銀行貸款萬元13578.154營業(yè)收入萬元52200.00正常運營年份5總成本費用萬元43002.776利潤總額萬元8961.377凈利潤萬元6721.038所得稅萬元2240.349增值稅萬元1965.5010稅金及附加萬元235.8611納稅總額萬元4441.7012工業(yè)增加值萬元15617.9113盈虧平衡點萬元21065.39產(chǎn)值14回收期年

15、6.59含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率15.60%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5561.64所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：黃xx3、注冊資本：800萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-4-117、營業(yè)期限：2012-4-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略

16、和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11877.039

17、501.628907.77負(fù)債總額3708.562966.852781.42股東權(quán)益合計8168.476534.786126.35公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入29457.1223565.7022092.84營業(yè)利潤6817.675454.145113.25利潤總額6291.075032.864718.30凈利潤4718.303680.273397.18歸屬于母公司所有者的凈利潤4718.303680.273397.18績效目標(biāo)的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績效評價期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分?？冃ы?/p>

18、目是指績效的緯度，即要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價。一般情況下，組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等。績效指標(biāo)則是指績效項目的具體內(nèi)容，是對績效項目的分解和細(xì)化，比如某一崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標(biāo)。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標(biāo)時，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同?？冃ы椖糠纸?、細(xì)化為績效指標(biāo)，有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對應(yīng)的每項目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績效要求?？冃?biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要

19、求，即對于績效內(nèi)容所界定的項目和指標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效評價的公正性。目標(biāo)是針對個人或團隊設(shè)定的，而標(biāo)準(zhǔn)則是針對工作和崗位制定的，績效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對員工的要求?？冃?biāo)準(zhǔn)主要受制于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標(biāo)準(zhǔn)實際上是一種任職資格，因此，職能標(biāo)準(zhǔn)往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價，多用于對部門及部門負(fù)責(zé)人的評價上。確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)是用

20、來評價和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績效目標(biāo)時，應(yīng)同時確定評價績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地認(rèn)識到這一點，只要確定一個目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外，在確定部門的績效目標(biāo)時，還應(yīng)該注意以下幾個方面（1）重結(jié)果還是重過程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績效評價的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強企業(yè)，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個原因就是公司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報表結(jié)果的好壞，而忽略對過程的監(jiān)控，使得公司經(jīng)營管理者和員工行為

21、短期化，最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績效管理來講，只看結(jié)果有時候是很危險的，要注意整個過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績效評價時也要注意過程中的正當(dāng)性，而不能只注重結(jié)果（2）重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對他的績效目標(biāo)有很強烈的認(rèn)同感，要讓員工深深地認(rèn)識到績效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵工作。員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者

22、可以打出意見，而不要直接向員工承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結(jié)果受到什么樣的獎勵、獎勵程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團隊精神還是重個人表現(xiàn)。部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現(xiàn)，所以注重團隊精神的培養(yǎng)，不一定需要超級明星，而是希望有超級團隊。在做績效規(guī)劃的時候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個或少數(shù)幾個非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒有意義的。所以對于部門負(fù)責(zé)人而言，績效評價的重心就應(yīng)該放在部門績效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效，組織發(fā)展了，然后才會有調(diào)薪升遷的人事決策，組織的

23、發(fā)展與員工個人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識，并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和

24、標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程。績效契約常以目標(biāo)任務(wù)計劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進(jìn)行評價的依據(jù)。

25、契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工。績效計劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替?？冃в媱澮氚l(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團隊（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參

26、加的專設(shè)委員會等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)?？冃Ч芾響?yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動

27、地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。（4）績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會將個人目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項

28、決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng)于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。績效計劃的內(nèi)容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議的過程。

29、具體而言，在員工的績效計劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；衡量工作要項的關(guān)鍵績效指標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測量方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算公式；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計分方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計的信息來源；關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評周期；在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設(shè)性重

30、點工作和階段性重點工作。常設(shè)性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；

31、對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對績效進(jìn)行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè)，績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效，因此，績效評價周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績效評價周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)，以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評價

32、周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評價指標(biāo)其性質(zhì)是不同的，評價的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標(biāo)，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的評價周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評價標(biāo)準(zhǔn)在確定評價周期時，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì)，也就是說，評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，績效評價標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻，評價周期就應(yīng)適當(dāng)放寬，以便員工有足夠的時間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，完成任務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗需要2周左右

33、的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進(jìn)行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進(jìn)，評價周期應(yīng)該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期?？冃гu價周期及其類型績效評價周期（perfo

34、rmanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進(jìn)行一次績效評價?？冃гu價是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評價周期就應(yīng)當(dāng)是一個會計結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評價的周期，理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的?？冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)

35、雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財務(wù)統(tǒng)計方法和途徑的進(jìn)步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵效果等弊端。平衡

36、計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織

37、戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或更多個戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進(jìn)行的評價。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時要理

38、清這四個層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系。組織

39、目標(biāo)確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效評價指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標(biāo)。同時，還要對所設(shè)計的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議

40、。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門（分公司）績效進(jìn)行評價了。首先進(jìn)行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因

41、，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應(yīng)向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)愿景，完成使命。平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無

42、疑具有很強的吸引力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應(yīng)用過程中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)?？ㄆ仗m

43、教授總結(jié)了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?；谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整和完善

44、由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平

45、衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達(dá)到完滿的效果，將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標(biāo)實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計分卡，無論多么科學(xué)合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可

46、以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會嚴(yán)重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的評價指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性?？傊?，平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評

47、價體系的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設(shè)計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競爭標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對象和標(biāo)

48、桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標(biāo)桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)

49、部的競爭性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競爭性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達(dá)到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)

50、績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位，通過對相關(guān)市場的標(biāo)桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎(chǔ)上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上

51、關(guān)注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)

52、桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。標(biāo)桿管理的實施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴(yán)密的實施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進(jìn)行（1）確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對于所選擇的標(biāo)桿管理主題要能夠帶動或促進(jìn)組織競

53、爭力或工作效率的提高。（2）確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對象應(yīng)當(dāng)是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關(guān)鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動提供平臺支持。標(biāo)桿管理的工作計劃主要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過對組織的衡量評估確定標(biāo)桿項目；選擇標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標(biāo)

54、桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標(biāo)桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報告、調(diào)查報告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實地調(diào)查之前，要對調(diào)查問卷和實地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實地調(diào)查過程中，需要重點關(guān)注標(biāo)桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類、整理分析的基礎(chǔ)上，對組織和標(biāo)桿對象進(jìn)行比較研究，確定出各個調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進(jìn)方向，制定實

55、施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機會，設(shè)計具體的實施方案，并進(jìn)行實施方案的經(jīng)濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標(biāo)和行動一致。（8）實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實踐水平，努力超過標(biāo)桿對象。（9）總

56、結(jié)經(jīng)驗。在完成了首次標(biāo)桿管理活動之后，必須對實施效果進(jìn)行合理的評判，并及時總結(jié)經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。（10）再標(biāo)桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。KPI的實例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認(rèn)為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表

57、層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達(dá)出來，以便制訂相應(yīng)的行動計劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制訂具體的行動計劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動列在具體行動計劃的魚骨分析圖中。關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操

58、作性的指標(biāo)體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生

59、最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要

60、相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位