財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀分析

1、埃集團(tuán)管控的現(xiàn)狀胺分析和對(duì)企業(yè)的斑建議氨安第一章扳拜 大塊頭的扒智慧現(xiàn)狀集伴團(tuán)管控現(xiàn)狀分析絆第一節(jié) 集團(tuán)管頒控的由來及內(nèi)容敖 集團(tuán)管佰控在國內(nèi)最早出拔現(xiàn)在九十年代初疤，當(dāng)時(shí)原國家經(jīng)八貿(mào)委搞了一個(gè)課靶題，主要研究邦骯聯(lián)制下企業(yè)的產(chǎn)扮權(quán)關(guān)系和管理權(quán)板限的劃分。隨著矮國內(nèi)企業(yè)實(shí)體發(fā)辦展越來越大，規(guī)矮模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象越來百越突出，跨領(lǐng)域安、跨區(qū)域、跨行班業(yè)投資活動(dòng)也都礙變得正常，研究安課題轉(zhuǎn)向集團(tuán)管板理與控制，簡(jiǎn)稱隘集團(tuán)管控，20矮02年正式明確敖地稱為“集團(tuán)管阿控”。集團(tuán)管控頒是一個(gè)體系，這盎個(gè)體系的本質(zhì)是奧集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能奧力的最大化。哀這個(gè)體系以集團(tuán)扳戰(zhàn)略為前提，以邦管控模式、組織啊架構(gòu)、管理流程癌為支

2、撐設(shè)立，同壩時(shí)又以戰(zhàn)略、人罷力資源、財(cái)務(wù)、氨研發(fā)、供應(yīng)鏈等埃管控內(nèi)容和制度骯反過來影響企業(yè)拌的管控模式與實(shí)骯施效果。所以集挨團(tuán)管控模式的設(shè)擺立不是孤立的，案它的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)拜戰(zhàn)略、組織架構(gòu)爸、業(yè)務(wù)流程緊密埃相連。辦根據(jù)管控權(quán)限由耙分權(quán)到集權(quán)的程八度劃分，集團(tuán)管斑控分為財(cái)務(wù)型管昂控、戰(zhàn)略型管控唉和操作型管控。背各管控模型詳述挨如下。一、財(cái)務(wù)型管控鞍 財(cái)務(wù)型疤管控模式下，集把團(tuán)總部的發(fā)展目凹標(biāo)是通過投資業(yè)敖務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)安化追求公司價(jià)值襖最大化，以追求隘投資回報(bào)、資本佰增值為唯一目標(biāo)暗，無明確的產(chǎn)業(yè)巴選擇。集團(tuán)總部百與下屬企業(yè)之間礙以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行班管理和考核，總白部無業(yè)務(wù)管理部伴門。在管理手段佰和方

3、式上，集團(tuán)叭總部核心功能是瓣資產(chǎn)管理，將注跋意力放在財(cái)務(wù)指暗標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上拔。財(cái)務(wù)管控型控巴股公司的總部人稗員精簡(jiǎn)，主要是邦高級(jí)財(cái)務(wù)管理人疤才，通過資本營芭運(yùn)手段對(duì)被控股愛子公司進(jìn)行指導(dǎo)奧、監(jiān)控，并不斷八捕捉資本市場(chǎng)的敗信息，進(jìn)行符合柏投資回報(bào)目標(biāo)的稗兼并、收購和出罷賣、轉(zhuǎn)讓。在實(shí)安行這種管控模式扮的集團(tuán)中，下屬百企業(yè)每年會(huì)定有案各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)敗，它們只要達(dá)成笆財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以捌，各下屬企業(yè)業(yè)柏務(wù)的相關(guān)性可以耙很小。典型的財(cái)案務(wù)管理型集團(tuán)公稗司有和記黃浦。俺和記黃浦集團(tuán)在捌全球45個(gè)國家佰經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，皚雇員超過18萬襖人，它既有港口昂及相關(guān)服務(wù)、地扒產(chǎn)及酒店、零售藹及制造、能源及叭基建業(yè)務(wù)，也

4、有拔因特網(wǎng)、電訊服傲務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛堪闹饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)昂作，因此總部的霸職能人員并不多癌，主要是財(cái)務(wù)管敗理人員。GE公板司也是采用這種版管控模式。這種敖模式可以形象地疤表述為“有頭腦盎，沒有手腳”。熬財(cái)務(wù)型管控模式啊的優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)總愛部與下屬子公司耙之間的產(chǎn)權(quán)清晰鞍，子公司成為完俺全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)稗體；集團(tuán)總部的按投資機(jī)制靈活有斑效。子公司發(fā)展叭得好，集團(tuán)總部艾可增持；子公司哎發(fā)展不好，集團(tuán)吧總部也可退出，奧可有效地控制集氨團(tuán)總部的投資風(fēng)斑險(xiǎn)；集團(tuán)總部可疤以完全專注于資暗本經(jīng)營和宏觀控靶制，減少了集團(tuán)扮總部與下屬子公懊司之間矛盾。缺挨點(diǎn)是控制距離過佰長(zhǎng)，信息反饋不啊順暢；集團(tuán)總部按與子公司之間信伴息不

5、對(duì)稱，難以胺實(shí)施有效的控制瓣；子公司內(nèi)部容邦易產(chǎn)生事實(shí)上的斑內(nèi)部人控制；集佰團(tuán)總部與下屬子傲公司的目標(biāo)容易擺不一致，不利于拌發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)。二、戰(zhàn)略型管控暗 戰(zhàn)略型爸管控模式下，集哀團(tuán)總部的發(fā)展目矮標(biāo)是追求多元產(chǎn)頒業(yè)發(fā)展。有明確扮的產(chǎn)業(yè)選擇，追絆求公司投資業(yè)務(wù)鞍的戰(zhàn)略組合優(yōu)化靶和協(xié)調(diào)發(fā)展，培八育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)捌。集團(tuán)總部與下霸屬企業(yè)之間以戰(zhàn)阿略規(guī)劃進(jìn)行管理稗，總部具體業(yè)務(wù)擺管理部門職能較般弱。在管理手段笆和方式上，集團(tuán)芭總部的核心功能靶為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)氨略協(xié)調(diào)功能。集辦團(tuán)總部在區(qū)分戰(zhàn)吧略單位的前提下暗，追求戰(zhàn)略資源鞍的優(yōu)化配置。集絆團(tuán)總部不從事具把體日常經(jīng)營，通霸過掌握子公司股盎份，利用控股權(quán)扳，通

6、過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)皚、財(cái)務(wù)、人事控把制和服務(wù)影響股岸東大會(huì)和董事會(huì)吧，支配被控制公皚司的重大決策和邦經(jīng)營活動(dòng)。戰(zhàn)略跋型管控模式下，跋集團(tuán)總部通過控暗股方式形成戰(zhàn)略伴管控型企業(yè)總部澳。集團(tuán)總部根據(jù)頒外部環(huán)境和現(xiàn)有靶資源，制定公司叭整體發(fā)展戰(zhàn)略，哀通過掌握子公司埃的控制權(quán)，使子哀公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)爸服從于控股公司佰整體戰(zhàn)略活動(dòng)，般一般適用于相關(guān)耙多元化企業(yè)。為百了保證下屬企業(yè)挨目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及礙集團(tuán)整體利益的佰最大化，集團(tuán)總背部的規(guī)模并不大按，但主要集中在岸進(jìn)行綜合平衡、罷提高集團(tuán)綜合效襖益上做工作。如拜平衡各企業(yè)間的凹資源需求、協(xié)調(diào)扳各下屬企業(yè)之間班的矛盾、推行“癌無邊界企業(yè)文化把”，高級(jí)主管的叭培育、品牌管

7、理佰、最佳典范經(jīng)驗(yàn)白的分享等等。這吧種模式可以形象巴地表述為“上有芭頭腦，下也有頭按腦”。運(yùn)用這種吧管控模式的典型敗公司有英國石油半、殼牌石油、飛辦利浦等。目前世敗界上大多數(shù)集團(tuán)笆公司都采用或正板在轉(zhuǎn)向這種管控敖模式。拌戰(zhàn)略型管控模式埃的優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)總百部與下屬子公司邦的機(jī)制是決策和哎執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)暗經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營拔分開，集團(tuán)總部藹與下屬子公司目般標(biāo)明確，可以實(shí)敗現(xiàn)子公司的激勵(lì)敗；集團(tuán)總部專注敖于戰(zhàn)略決策和資耙源部署，通過決叭策控制保證集團(tuán)哀總部與下屬子公斑司的整體發(fā)展方頒向，有利于發(fā)揮唉總部?jī)?yōu)勢(shì)；相對(duì)氨扁平的組織架構(gòu)板，可以減少?zèng)Q策佰環(huán)節(jié)，大大提高佰決策效率和企業(yè)澳的應(yīng)變能力，并頒且有利于單一

8、產(chǎn)壩業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快壩速復(fù)制式的規(guī)模背擴(kuò)張。缺點(diǎn)是信扳息反饋的及時(shí)和扳順暢程度會(huì)影響藹戰(zhàn)略決策的正確唉性；戰(zhàn)略管理協(xié)哀調(diào)功能執(zhí)行不好叭會(huì)造成集團(tuán)總部斑與下屬子公司矛把盾；對(duì)集團(tuán)總部奧與下屬子公司的扮決策流程規(guī)范性安和完善性要求較拌高。三、操作型管控皚 戰(zhàn)略型俺管控模式下，集背團(tuán)總部的發(fā)展目辦標(biāo)是追求戰(zhàn)略實(shí)哎施和經(jīng)營思路的百嚴(yán)格執(zhí)行，有明吧確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，愛各子公司經(jīng)營行壩為的統(tǒng)一，公司巴整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。背集團(tuán)總部與下屬拌企業(yè)之間通過總罷部業(yè)務(wù)管理部門邦對(duì)下屬企業(yè)的日版常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行捌直接管理。在管半理手段和方式上暗，集團(tuán)總部的核霸心功能為資產(chǎn)管敖理和經(jīng)營管理功皚能。通過集團(tuán)總扮部的業(yè)務(wù)管理部斑門對(duì)控

9、股子公司爸的生產(chǎn)、銷售、把質(zhì)量、技術(shù)、人靶力資源、新業(yè)務(wù)安開發(fā)等日常經(jīng)營安運(yùn)作進(jìn)行直接管拜理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)斑營行為的統(tǒng)一、澳公司整體協(xié)調(diào)成凹長(zhǎng)。戰(zhàn)略型管控百模式下，集團(tuán)總埃部直接從事生產(chǎn)唉經(jīng)營或者生產(chǎn)銷扮售管理，集團(tuán)總敖部與下屬子公司艾關(guān)系密切，人員昂配備較多。一般癌適用于單一產(chǎn)業(yè)笆或企業(yè)處于多元壩化的初期。在實(shí)白行這種管控模式扳的集團(tuán)中，各下傲屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相矮關(guān)性要很高。為罷了保證總部能夠拔正確決策并能應(yīng)擺付解決各種問題按，總部的職能人百員的人數(shù)會(huì)很多胺，規(guī)模會(huì)很龐大骯。如GE公司在昂1984年以前矮采用的就是這種礙管控模式，導(dǎo)致藹總部職能人員多凹達(dá)2000多人皚。直到杰克韋熬爾奇任CEO后扳

10、才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管挨控模式，大大減搬少了總部參謀人盎員。這種模式可翱以形象地表述為傲“上是頭腦，下挨是手腳”。IB盎M公司可以說是巴這方面的典型，把為了保證其全球百“隨需應(yīng)變式”霸戰(zhàn)略的實(shí)施，各八事業(yè)部都由總部辦進(jìn)行集權(quán)管理，白計(jì)劃由總部制定安、下屬單位則負(fù)哎責(zé)保障實(shí)施。笆戰(zhàn)略型管控模式按的優(yōu)點(diǎn)是子公司翱業(yè)務(wù)的發(fā)展受到靶集團(tuán)總部的充分耙重視；由于集團(tuán)敖總部的職能部門背與子公司相應(yīng)的阿職能部門的控制傲關(guān)系，集團(tuán)總部爸能夠及時(shí)得到子敗公司的經(jīng)營活動(dòng)啊信息，并及時(shí)進(jìn)斑行反饋控制，控疤制力度大；子公白司的經(jīng)營活動(dòng)得霸到集團(tuán)總部的直疤接支持，集團(tuán)總叭部能夠有效地調(diào)柏配各子公司的資靶源，協(xié)調(diào)各子公艾司之間的經(jīng)

11、營活版動(dòng)。缺點(diǎn)是集團(tuán)敖總部與下屬子公班司資產(chǎn)、經(jīng)營一熬體化導(dǎo)致集團(tuán)總哀部與下屬子公司啊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠扮明晰，集團(tuán)總部氨的風(fēng)險(xiǎn)增大；由唉于管理部門重疊芭設(shè)置，管理線路礙多，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)疤總部與子公司的班職能部門互相扯挨皮，管理成本增佰加；隨著子公司笆的不斷擴(kuò)張使總哎部相應(yīng)的職能部凹門工作負(fù)擔(dān)逐漸吧加重，對(duì)子公司扒的有效管理和考伴核越來越難，擴(kuò)般張至一定階段后絆工作效率反而下把降，反應(yīng)時(shí)間滯皚后。頒針對(duì)企業(yè)的實(shí)際搬情況，在三種管版控模式中又派生稗出兩種管控模式辦，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型靶管控模式和戰(zhàn)略搬操作型管控模式百。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管阿控模式的特征介俺于戰(zhàn)略型管控模癌式與財(cái)務(wù)型管控?cái)∧Ｊ街g。戰(zhàn)略邦操作型管控模

12、式暗的特征介于戰(zhàn)略敖型管控模式與操耙作型管控模式之般間。芭以上對(duì)管控模式辦的分類主要是為半了理解上的方便靶，其實(shí)在一個(gè)大捌型企業(yè)集團(tuán)中，伴集團(tuán)總部對(duì)下屬芭企業(yè)的管控往往靶是以一種模式為叭主導(dǎo)的多種模式襖的綜合。以海爾半為例，海爾是一巴個(gè)多元化企業(yè)集跋團(tuán)，目前集團(tuán)總氨部對(duì)家電業(yè)務(wù)、疤通訊業(yè)務(wù)實(shí)行操盎作型管控，對(duì)計(jì)捌算機(jī)、物流采用辦戰(zhàn)略型管控，對(duì)哀于房產(chǎn)、金融、扳生物、軟件等主埃要采用財(cái)務(wù)型管氨控，這與海爾集吧團(tuán)“一業(yè)為主，皚多元化經(jīng)營”的稗發(fā)展思路是一致疤的。又如上海寶癌鋼集團(tuán)，將鋼鐵俺生產(chǎn)作為集團(tuán)發(fā)芭展的重中之重，唉采取操作型管控半，對(duì)于貿(mào)易、房胺產(chǎn)等業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)稗略或財(cái)務(wù)型管控昂。再如，國家開

13、跋發(fā)投資公司對(duì)所拌屬子公司的管控巴，主要采取戰(zhàn)略按管控模式，例如盎對(duì)電力、煤炭等絆戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，骯但是也有部分領(lǐng)敖域采取則務(wù)管控癌模式，例如對(duì)汽傲車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)拜域同時(shí)，伴隨著澳國家開發(fā)投資公壩司由戰(zhàn)略控股投扮資集團(tuán)向金融控鞍股投資集團(tuán)的轉(zhuǎn)霸型，集團(tuán)未來將稗主要采取則務(wù)管襖控模式。這說明八，企業(yè)管控模式啊并不是一成不變扒的，它將隨著集挨團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)板型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)吧整。安第二節(jié) 我國集愛團(tuán)管控現(xiàn)狀分析柏根據(jù)集團(tuán)企業(yè)常扳見的三層級(jí)架構(gòu)皚：集團(tuán)總部阿子集團(tuán)/事業(yè)部邦子公司，集岸團(tuán)管控分為集團(tuán)靶總部對(duì)子集團(tuán)/扒事業(yè)部的一級(jí)管岸控以及子集團(tuán)/扮事業(yè)部對(duì)下屬子叭公司的二級(jí)管控傲兩部分。在一級(jí)靶管控中，

14、集團(tuán)總艾部對(duì)子集團(tuán)/事拜業(yè)部的管控內(nèi)容叭主要分為戰(zhàn)略管搬控、財(cái)務(wù)管控、把人力資源管控、板文化管控、風(fēng)險(xiǎn)佰管控、投資組合疤、產(chǎn)業(yè)組合等，艾涉足面比較宏觀隘。在二級(jí)管控中哀，子集團(tuán)/事業(yè)鞍部對(duì)下屬子公司稗的管控內(nèi)容主要板是延續(xù)集團(tuán)總部拔對(duì)子集團(tuán)/事業(yè)八部的戰(zhàn)略管控、盎財(cái)務(wù)管控、人力安資源管控，同時(shí)擺還包括研發(fā)管控熬、品牌管控、營凹銷管控、供應(yīng)鏈俺管控、流程管控稗、信息管控等與熬業(yè)務(wù)管理緊密相扮關(guān)的內(nèi)容。一級(jí)扒管控中的戰(zhàn)略管昂控、財(cái)務(wù)管控、扮人力資源管控是拌重點(diǎn)，二級(jí)管控爸內(nèi)容與企業(yè)的業(yè)罷務(wù)類型、企業(yè)成哀長(zhǎng)發(fā)展階段、企斑業(yè)的總體定位有辦關(guān)。了解我國企隘業(yè)集團(tuán)的管控現(xiàn)柏狀，應(yīng)從這些管芭控點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行分暗

15、析。哀一、戰(zhàn)略管控現(xiàn)把狀分析愛首先我國企業(yè)集班團(tuán)的戰(zhàn)略僅停留跋在領(lǐng)導(dǎo)層的想法絆和理念層面，并哎沒有形成系統(tǒng)的哎戰(zhàn)略體系。原因盎如下：一是集團(tuán)俺企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略沒有絆進(jìn)行分層、分類佰考慮，戰(zhàn)略方案哀缺乏全面性和系啊統(tǒng)性。二是集團(tuán)版戰(zhàn)略在實(shí)施過程唉中并沒有系統(tǒng)的板支撐體系，如人芭力資源支撐、財(cái)?shù)K務(wù)支撐、政策支凹撐，因此公司長(zhǎng)笆期發(fā)展方向極容扒易被短期目標(biāo)沖啊淡和左右。三是靶公司整體戰(zhàn)略統(tǒng)愛籌與布局不明確昂，影響到集團(tuán)內(nèi)矮各產(chǎn)業(yè)的定位及伴組合，從而在集瓣團(tuán)內(nèi)部展開資源啊掠奪，給集團(tuán)的懊發(fā)展帶來阻礙。傲其次是中國企業(yè)皚家在戰(zhàn)略上常犯矮的錯(cuò)誤阻礙了對(duì)埃集團(tuán)戰(zhàn)略的重視奧和深層次思考。熬我國企業(yè)集團(tuán)的佰戰(zhàn)略思考，

16、尤其礙是民營企業(yè)集團(tuán)板的戰(zhàn)略思考，通板常是基于領(lǐng)導(dǎo)者罷悟性和經(jīng)營智慧氨形成樸素戰(zhàn)略，藹戰(zhàn)略思考過程中板缺少系統(tǒng)和科學(xué)把的分析，決策與扳管理角色紊亂，氨難免影響戰(zhàn)略思辦考的宏觀性和穿癌透性。戰(zhàn)略規(guī)劃搬上，企業(yè)家以其澳經(jīng)營智慧和悟性矮替代了對(duì)產(chǎn)業(yè)的佰系統(tǒng)研究，沒有襖流程、組織、人扒力資源的支撐，搬缺乏科學(xué)的決策奧體系和決策流程搬。戰(zhàn)略管理上，壩只有粗的發(fā)展目拔標(biāo)和框架，無細(xì)扮化出配套子戰(zhàn)略把或戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略與奧戰(zhàn)術(shù)兩張皮，同罷時(shí)缺少對(duì)戰(zhàn)略的半宣貫，造成上下懊戰(zhàn)略意見不統(tǒng)一凹，給執(zhí)行帶來難邦度。瓣最后是戰(zhàn)略性人佰才的缺乏、高效艾智囊團(tuán)的匱乏難昂以制定出系統(tǒng)科岸學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體敖系和方法，弱化骯了戰(zhàn)略規(guī)劃在

17、企隘業(yè)管理中的作用暗，造成戰(zhàn)略脫節(jié)挨或戰(zhàn)略方向性出扒現(xiàn)偏差。伴二、財(cái)務(wù)管控現(xiàn)昂狀分析扒首先是尚未建立百起完善的財(cái)務(wù)控阿制體系。財(cái)務(wù)控半制體系縱向可以安劃分為事前控制八、事中控制和事唉后控制，橫向可搬以劃分為成本費(fèi)笆用控制、資產(chǎn)保拜全控制和現(xiàn)金流安控制。我國企業(yè)白集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制稗方面面臨的主要笆問題有：把癌事前控制俺事中控制邦事后控制白成本費(fèi)用控制隘 缺乏癌預(yù)算環(huán)節(jié)凹 缺乏背階段性目標(biāo)的分唉析控制跋 基礎(chǔ)暗管理較差哎 缺乏八例外管理控制程伴序拜 缺乏扮合理性分析巴 未建襖立相應(yīng)的約束、哎激勵(lì)機(jī)制翱資產(chǎn)保全控制叭 缺乏叭投資分析評(píng)價(jià)體罷系艾 缺乏拌風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系百 缺乏叭風(fēng)險(xiǎn)控制體系搬 缺乏版投資效

18、率評(píng)價(jià)體頒系熬 缺乏佰投資效果評(píng)價(jià)體叭系壩 未建佰立相應(yīng)的約束、胺激勵(lì)機(jī)制傲現(xiàn)金流控制扒 尚未笆建立完善的信用扳管理體制敖 現(xiàn)金暗預(yù)算控制不完備襖斑 缺乏稗現(xiàn)金使用情況的愛分析、反饋扒 缺乏巴信用記錄的不斷般完善八其次是缺乏先進(jìn)佰、有效的財(cái)務(wù)管芭理手段和技術(shù)。邦集團(tuán)總部對(duì)下屬疤子公司通常是通凹過統(tǒng)一結(jié)算的方芭式進(jìn)行控制，預(yù)拌算、成本核算等稗其他管控措施和般手段使用較少，拜發(fā)揮的作用也有辦限。審計(jì)方面雖擺然嚴(yán)格執(zhí)行國家霸政策，但尚未將岸外部審計(jì)和內(nèi)部芭審計(jì)較好地結(jié)合翱，從而引發(fā)了一哎批腐敗案件的發(fā)哀生。頒最后是專業(yè)財(cái)啊務(wù)管理人員嚴(yán)重巴匱乏，集團(tuán)資金隘沒有發(fā)揮出“1爸+12”的疊罷加效應(yīng)。集團(tuán)的胺

19、最大優(yōu)勢(shì)就是資拜源的整合與集中暗，從而降低企業(yè)鞍運(yùn)行成本，發(fā)揮版整合效應(yīng)。以資靶金管理為例，通礙過資金的統(tǒng)一管昂理形成資金蓄水搬池，可以通過內(nèi)辦部銀行的形式帶盎來額外收益，也岸能確保完成單體把企業(yè)不能完成的暗項(xiàng)目。另外呢，氨通過企業(yè)的規(guī)模爸效應(yīng)，獲取廣泛絆的融資投資渠道壩，為企業(yè)創(chuàng)造良辦好的金融環(huán)境。板三、人力資源管懊控現(xiàn)狀分析耙首先，人力資源吧規(guī)劃功能的缺失辦從各個(gè)方面影響啊了公司人力資源翱管理的效果。在熬崗位職務(wù)規(guī)劃上霸，崗位職責(zé)界定氨不清，具有潛在愛富余人員。在人熬力分配規(guī)劃上，癌人員沒有合理配般置，存在人才浪敗費(fèi)。在人員補(bǔ)充扒規(guī)劃上，沒有形鞍成人才梯隊(duì)，后敗備人才不足。在巴教育培訓(xùn)規(guī)劃

20、上笆，人員業(yè)務(wù)素質(zhì)捌有待提高，缺少哎發(fā)展動(dòng)力。盎其次，招聘工作哎缺乏基礎(chǔ)，人員巴與市場(chǎng)脫節(jié)，待班遇沒有市場(chǎng)化，案招聘依靠關(guān)系，啊難以吸引到優(yōu)秀唉人才。具體表現(xiàn)跋在：招聘工作沒扮有計(jì)劃性，基本哀是用人部門有需埃要，再通過經(jīng)管般會(huì)的來確定；缺罷乏系統(tǒng)的招聘工矮作流程，人力資唉源部基本靠口頭襖或職業(yè)敏感性了班解招聘需求；人斑員引進(jìn)沒有實(shí)現(xiàn)疤市場(chǎng)化運(yùn)作，而翱是因?yàn)楹献骰蚋靼莘N關(guān)系的了解引扳進(jìn)到公司來；招辦聘管理系統(tǒng)沒有唉與人力資源的其拜他系統(tǒng)運(yùn)作緊密板聯(lián)系起來，人才哀進(jìn)來以后的培訓(xùn)隘、任用、管理問氨題較多；對(duì)于公胺司發(fā)展起到重要礙支撐的管理人才跋和技術(shù)人才嚴(yán)重骯缺乏。八再次，公司的培礙訓(xùn)在內(nèi)容和頻率稗

21、方面不能充分滿背足員工的需求，耙培訓(xùn)重點(diǎn)和方向藹還有待調(diào)整。一拔個(gè)是培訓(xùn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)凹不夠，另一個(gè)是按培訓(xùn)效果，因?yàn)榘汉蛦T工工作生活捌聯(lián)系不夠緊密，巴對(duì)員工幫助不大搬。凹第四，員工工能瓣力開發(fā)和職業(yè)發(fā)暗展生涯的缺失，頒不能有效引導(dǎo)員挨工將個(gè)人目標(biāo)與阿組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一扒致，也無法建立挨起對(duì)公司的忠誠巴。具體表現(xiàn)在：捌 錄唉用時(shí)無明確的職扳業(yè)發(fā)展和能力開辦發(fā)指導(dǎo)；公司的叭培訓(xùn)不能滿足需拌要，員工憑感覺吧提高自己；絆上級(jí)與員工的溝巴通不足，缺乏對(duì)唉員工發(fā)展的支持癌和引導(dǎo)；未幫助耙員工分析自身工襖作情況，考核績(jī)唉效未成為引導(dǎo)發(fā)疤展的標(biāo)準(zhǔn)；芭 激勵(lì)不足，難辦以鼓勵(lì)員工自主翱學(xué)習(xí)，提高技能扮；內(nèi)部崗位設(shè)計(jì)把管理上

22、，公司組拔織變化大，部門拔職責(zé)不清，崗位癌職、責(zé)、權(quán)、利搬不對(duì)等，員工怨襖氣大。熬第五，缺乏科學(xué)襖有效的考核約束巴機(jī)制，公司的壓阿力機(jī)制建立不起癌來，不利于其能埃力的提高和新陳背代謝，也容易導(dǎo)澳致一些重要管理挨崗位出現(xiàn)斷層。按表現(xiàn)在：沒有實(shí)暗行系統(tǒng)地績(jī)效考埃核體系，考核對(duì)哎員工切身利益影挨響較??；激勵(lì)和捌約束不到位，導(dǎo)擺致管理風(fēng)險(xiǎn)；缺般乏決策的動(dòng)力和按依據(jù)，不想決策瓣；人才培養(yǎng)容易癌出現(xiàn)斷層，尤其板是中高層領(lǐng)導(dǎo)者辦的培養(yǎng)方面很容愛易出現(xiàn)沒有接班辦人的現(xiàn)象；人員安自然新陳代謝和百競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制無扮法形成，嚴(yán)重阻暗礙人才選拔和企鞍業(yè)發(fā)展。敗第六，由于缺乏般內(nèi)部崗位機(jī)制評(píng)隘估體系和外部市頒場(chǎng)薪酬調(diào)研機(jī)

23、制懊，企業(yè)薪酬對(duì)外挨表現(xiàn)為不具有競(jìng)艾爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)體現(xiàn)胺不出公平性，難把以留住關(guān)鍵人才拌。艾最后，公司缺乏擺對(duì)高級(jí)人才或者哀關(guān)鍵人才的激勵(lì)八機(jī)制，難以使高佰級(jí)人才長(zhǎng)期為企疤業(yè)服務(wù)。背第二章絆阿 大塊頭要昂有大智慧集百團(tuán)企業(yè)必須要管俺控案第一節(jié) 企爸業(yè)的發(fā)展水平是背國富民強(qiáng)的重要扳標(biāo)志把一、發(fā)展企業(yè)是板提升就業(yè)、穩(wěn)定岸政治、活躍經(jīng)濟(jì)佰的必然選擇斑根據(jù)國民經(jīng)愛濟(jì)行業(yè)分類（胺GB/T475疤42002）稗，制定本規(guī)定，癌國民經(jīng)濟(jì)按產(chǎn)業(yè)襖化分為三類：第埃一產(chǎn)業(yè)是指農(nóng)、伴林、牧、漁業(yè)；矮第二產(chǎn)業(yè)是指采吧礦業(yè)，制造業(yè)，俺電力、建筑、燃癌氣及水的生產(chǎn)和辦供應(yīng)業(yè)，建筑業(yè)絆；第三產(chǎn)業(yè)是指礙除第一、二產(chǎn)業(yè)八以外的其他

24、行業(yè)俺，包括：交通運(yùn)骯輸、倉儲(chǔ)和郵政拔業(yè)，信息傳輸、白計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟佰件業(yè)，批發(fā)和零芭售業(yè)，住宿和餐胺飲業(yè)，金融業(yè)，斑房地產(chǎn)業(yè)以及其拌他服務(wù)業(yè)。因此襖也有人將第一、翱二、三產(chǎn)業(yè)簡(jiǎn)單按地劃分為農(nóng)業(yè)、案工業(yè)、服務(wù)業(yè)。板顯而易見，第一版產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)力水平岸較低，不能有效熬解決就業(yè)問題。吧第二產(chǎn)業(yè)可以有吧效解決就業(yè)問題百，經(jīng)濟(jì)浮動(dòng)機(jī)較岸小，適應(yīng)快速發(fā)氨展的需要。第三板產(chǎn)業(yè)代表著生產(chǎn)耙力的高水平，經(jīng)案濟(jì)浮動(dòng)小，對(duì)勞班動(dòng)力表現(xiàn)出較強(qiáng)癌的吸納能力，是壩經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的扒動(dòng)力。所以，西絆方發(fā)達(dá)國家的第跋三產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)拜濟(jì)中占的比重遠(yuǎn)翱遠(yuǎn)高于第二產(chǎn)業(yè)氨和第一產(chǎn)業(yè)。班按照現(xiàn)代西方巴國家的發(fā)展規(guī)律敖，三大產(chǎn)業(yè)的發(fā)奧展水平

25、決定了國板家的發(fā)展水平，扒即發(fā)展水平越低礙，第一產(chǎn)業(yè)在國笆民經(jīng)濟(jì)中的比重挨越大，發(fā)展水平拜越高，第三產(chǎn)業(yè)跋在國民經(jīng)濟(jì)中的啊比重越大。目前耙發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的第扒三產(chǎn)業(yè)比重已經(jīng)盎超過70%。比拔如，美日等發(fā)達(dá)昂國家2008年半度第一、二、三胺產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)啊中所占的比重約按為：2%：22矮%：76%。我胺國自十六大以來邦，通過積極的財(cái)安政、經(jīng)濟(jì)政策，熬經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)得到了佰合理調(diào)控。其中熬，第一產(chǎn)業(yè)的比埃重下降，第二、暗三產(chǎn)業(yè)比重上升疤，截止2007八年我國第一、二疤、三產(chǎn)業(yè)在國民佰經(jīng)濟(jì)中所占的比邦重約為：11%疤：49%：40挨%，這意味著我靶國處于發(fā)展經(jīng)濟(jì)哎體，我國全面進(jìn)壩入了工業(yè)化社會(huì)凹。工業(yè)化社會(huì)以

26、柏制造為主，目前哎我國廣東、江蘇隘、浙江、福建等翱地已經(jīng)成為世界艾加工中心，而像伴北京、上海、杭敗州等地第三產(chǎn)業(yè)邦比重大幅提升，啊正在向后工業(yè)化熬發(fā)展。柏企業(yè)是組成社骯會(huì)經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，艾就像家庭是社會(huì)骯的細(xì)胞一樣，現(xiàn)按在無論作為發(fā)展邦中國家還是發(fā)達(dá)哀國家，對(duì)于企業(yè)擺的發(fā)展都十分重阿視。首先，通過熬企業(yè)解決就業(yè)問擺題十分重要。就霸業(yè)問題之所以重佰要，它關(guān)系到每皚個(gè)人的切身利益翱，關(guān)系改革發(fā)展懊穩(wěn)定的大局和全皚面建設(shè)小康社會(huì)伴宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)稗。只有通過就業(yè)芭，一個(gè)人才能獲阿得收入、安居樂阿業(yè)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值，叭社般會(huì)才能不斷發(fā)展哀和進(jìn)步。擴(kuò)大就襖業(yè)、促進(jìn)就業(yè)，白也是調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)哀構(gòu)、深化企業(yè)改埃革的關(guān)鍵。其

27、次靶，通過企業(yè)解決隘就業(yè)問題十分緊稗迫。就業(yè)問題之矮所以緊迫，是因挨為這項(xiàng)工作一旦拜拖延，就會(huì)引發(fā)傲一系列社會(huì)矛盾芭和問題。以20拌09年為例，受芭國際金融危機(jī)影爸響，我國有25隘00萬農(nóng)民工不柏能實(shí)現(xiàn)有效就業(yè)骯，國家1000凹萬各類畢業(yè)生中拌預(yù)計(jì)有70%不艾能立即實(shí)現(xiàn)就業(yè)拜，而潛在的失業(yè)艾者更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過搬這個(gè)數(shù)字。所以唉國家將擴(kuò)內(nèi)需、藹解決創(chuàng)業(yè)難的問板題提上日程，鼓愛勵(lì)通過創(chuàng)業(yè)再就哀業(yè)。就業(yè)壓力之哀大，可想而知，捌就業(yè)問題不能拖百、不能靠、不能把等。再次，通過氨企業(yè)解決就業(yè)問柏題具有長(zhǎng)期性。罷就業(yè)問題之所以岸具有長(zhǎng)期性，是奧因?yàn)檫@項(xiàng)工作不昂是一天兩天、也百不是一年兩年就耙能徹底解決的，斑它是

28、一項(xiàng)長(zhǎng)期而叭又艱巨的任務(wù)。按據(jù)預(yù)測(cè)，我國將氨在本世紀(jì)中葉進(jìn)叭入人口高峰期。氨在此過程中，就稗業(yè)壓力將始終存辦在。解決這一問八題，必須付出長(zhǎng)癌期不懈的努力。叭最后，通過企業(yè)安解決就業(yè)問題才芭能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的更胺好發(fā)展。就業(yè)問癌題之所以能帶動(dòng)凹經(jīng)濟(jì)的更好發(fā)展凹，是因?yàn)槲覈?cái)芭政稅收主要通過瓣企業(yè)稅收來解決拌，企業(yè)發(fā)展好，傲企業(yè)、員工、社瓣會(huì)三者受益，發(fā)八展不好則三者都啊受到影響。就業(yè)把形勢(shì)是企業(yè)發(fā)展絆情況的晴雨表，癌也是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)按展面的晴雨表。耙所以各國政府都擺十分重視就業(yè)問搬題。襖二、企業(yè)集團(tuán)發(fā)半展的烙印促成了挨變革藹我國企業(yè)集團(tuán)是叭改革開放的產(chǎn)物柏，經(jīng)歷了初建、哀試點(diǎn)、深化、做敖強(qiáng)等不同的階段埃

29、，逐步形成從政佰府行政性推動(dòng)、八契約形式的聯(lián)合罷發(fā)展到以產(chǎn)權(quán)、跋資本為聯(lián)結(jié)紐帶熬的規(guī)范化的企業(yè)壩集團(tuán)。所以我國霸企業(yè)在多元化過襖程中具有比較明跋顯的“吃撐”行按為和政府“勾兌翱”行為。比如，吧三九集團(tuán)的大規(guī)絆模夸張，使企業(yè)昂走向不可控的邊鞍緣。政府勾兌則白不僅表現(xiàn)在效益拜好的企業(yè)對(duì)消也礙差的企業(yè)的“幫柏扶”上，還表現(xiàn)背在資源的配置上骯、政策的傾斜上跋以及人才的培養(yǎng)班上（以政府名義哎組織的培訓(xùn)、考扒察）。正因?yàn)槿珞a此，我國企業(yè)集罷團(tuán)發(fā)展過程中養(yǎng)阿成了一種“饑不埃擇食”的習(xí)慣，班占有大量的土地八不搞開發(fā)，享受扮著國家的技術(shù)補(bǔ)擺助拿不出專利，白如此等等。隨著胺經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的向好般，各類資源變得哎越來越稀

30、缺，政唉府的壓力與指標(biāo)敖卡得越來越嚴(yán)，澳企業(yè)要么用好各佰種資源實(shí)現(xiàn)發(fā)展挨，要么像搬倉鼠吧一樣把搬進(jìn)洞的爸東西再送回來。板沒有人愿意將到盎手的資源再送回芭去，面對(duì)既定的佰產(chǎn)業(yè)需要整合，埃企業(yè)不得已走上胺變革之路。佰三、國家的宏觀擺政策和外部競(jìng)爭(zhēng)瓣促成了變革熬由于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)哎發(fā)展而來，以國哎有企業(yè)為代表的俺國營經(jīng)濟(jì)曾在我胺國經(jīng)濟(jì)體系中占伴有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，隨拔著改革開放呈現(xiàn)暗出國營經(jīng)濟(jì)、民芭營經(jīng)濟(jì)、外資經(jīng)耙濟(jì)三足鼎立的局壩面。國務(wù)院國資岸委成立后，提出般通過重組合并的岸方式，到201翱0年要有50家扮央企進(jìn)入全球5瓣00強(qiáng)企業(yè)行列埃。這就大大提高熬了集團(tuán)企業(yè)兼并耙重組的步伐，而安企業(yè)本身存在的案管理沖突

31、、文化吧沖突、地域限制氨、產(chǎn)業(yè)多元化等百加重了企業(yè)前行辦的負(fù)擔(dān)，所以企壩業(yè)必須通過一套敖體系的梳理來解案決這些問題，為鞍實(shí)施集團(tuán)管控提佰供了土壤。扒另一方面，全球癌經(jīng)濟(jì)的一體化使邦國內(nèi)實(shí)場(chǎng)面臨跨扳國企業(yè)的蠶食，癌在這場(chǎng)洗禮中只愛有通過自我包裝吧、自我提升才能暗在市場(chǎng)的驚濤駭澳浪中立穩(wěn)腳跟。稗和跨國企業(yè)相比斑，我國企業(yè)普遍氨存在規(guī)模小、研巴發(fā)能力弱、國際稗化人才缺乏、產(chǎn)癌品處于價(jià)值鏈低扒端、企業(yè)內(nèi)控體奧系不健全等問題胺，這些問題中，背尤以企業(yè)內(nèi)控體哀系不健全最為突邦出。比如，寶潔哎公司在國內(nèi)的飄哎柔、舒膚佳、玉叭蘭油、幫寶適、辦汰漬等品牌，不哎但沒有影響到公翱司的發(fā)展，反而哀成為保潔旗下重靶要的

32、盈利點(diǎn)，他佰們的品牌戰(zhàn)略如矮何實(shí)施的？再比芭如，中國作為世絆界上最大的玩具巴加工廠商，在世伴界到處充滿中國芭產(chǎn)玩具以及玩具礙價(jià)格大幅提升的扒今天，中國的玩爸具加工企業(yè)卻大擺量破產(chǎn)。于是有斑經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，埃我們要建立和打佰造中國品牌，我藹們要在價(jià)值鏈中癌尋找高附加值的澳部分，但如何做皚到這些呢？集團(tuán)靶管控是一套以客半戶價(jià)值創(chuàng)造為出巴發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)本搬身戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)啊核心，以企業(yè)治伴理體系、組織體扒系、管控體系、胺流程體系、制度傲文化體系為依托拔的管理系統(tǒng)，通艾過這套體系，企骯業(yè)不僅知道自己稗的坐標(biāo)和目的地扮，還知道如何正骯確地到達(dá)目的地案。所以說，集團(tuán)隘管控是企業(yè)內(nèi)生扮式的變革，這樣拌企業(yè)才會(huì)更加

33、主罷動(dòng)、積極，才能霸真正走向成功。澳第二節(jié) 集笆團(tuán)管控是企業(yè)內(nèi)百生式變革的必然辦一、我國企業(yè)集唉團(tuán)發(fā)展中所面臨版的問題啊企業(yè)變革可謂一矮把雙刃劍，變革凹好則可以為企業(yè)罷祛除毒瘤，迎來唉企業(yè)高速發(fā)展的翱春天，變革不好擺則不僅損兵折將百，還會(huì)使頑疾轉(zhuǎn)挨移、擴(kuò)散，甚至白引發(fā)更嚴(yán)重的后唉果，所以對(duì)于企把業(yè)變革我們不因叭要選擇好藥，注埃重療效，更要仔安細(xì)分析企業(yè)的了頒哪些病。氨從德隆崩盤、拔格林科爾解體、凹三九集團(tuán)病變、案巴林銀行倒閉到凹中航油虧損，無罷不表現(xiàn)出一些共敗同的“病因”：暗集團(tuán)總部是否有巴清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃半？戰(zhàn)略規(guī)劃是否吧得到了嚴(yán)格的執(zhí)矮行？企業(yè)是否具半備相應(yīng)的能力？凹集團(tuán)總部和下屬襖公司的戰(zhàn)

34、略方向八是否一致？有哪巴些監(jiān)控機(jī)制？八戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐巴體系是否建立起暗來？職能體系是笆否完善？班集團(tuán)總部、下屬氨公司是否建立了拜完善的治理體系柏？三會(huì)一層的權(quán)隘責(zé)設(shè)置是否合理百？昂集團(tuán)總部如何逐拜級(jí)有效監(jiān)控下屬擺公司的運(yùn)營情況懊？拜集團(tuán)如何舒暢協(xié)百調(diào)專業(yè)分工細(xì)化凹帶來的資源整合拜？拜權(quán)利邊界劃分時(shí)笆需要建立怎樣的斑集團(tuán)管控模式？啊集團(tuán)下屬各企業(yè)胺的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)如何把掌握？癌匹配怎樣的信息熬技術(shù)手段來提升哀集團(tuán)管控？礙是否建立了完善斑的制度和流程來藹確保集團(tuán)戰(zhàn)略的矮落地？芭總之，集團(tuán)總部拔空心化、資金鏈皚短缺、風(fēng)險(xiǎn)控制矮不到位、壓力體百系的缺失都是集邦團(tuán)管控產(chǎn)生問題隘的癥結(jié)。霸二、實(shí)施集團(tuán)管扒控是企

35、業(yè)發(fā)展難挨得必然選擇吧集團(tuán)管控是企業(yè)扒發(fā)展壯大的必然俺選擇。企業(yè)發(fā)展版過程中必然會(huì)遇骯到多層及管理、擺資金鏈緊張、風(fēng)按險(xiǎn)管控不到位等稗情況，解決這些罷問題的過程就是隘一個(gè)建立健全管哎控體系、不斷提佰高集團(tuán)效率的過按程。舉例來說，霸將企業(yè)比作一個(gè)奧大糧倉，在收糧壩、運(yùn)糧、儲(chǔ)存的拔過程中，總會(huì)出唉現(xiàn)這樣那樣的問凹題，如農(nóng)民提供澳的糧食不合格，巴你需要制定一個(gè)絆標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)糧的道伴路太擁擠，你必拔須修好路并建立版交通法規(guī)，糧食敗存儲(chǔ)中可能發(fā)生斑偷竊、霉變，你疤必須定期進(jìn)行監(jiān)氨控、派人巡邏等隘等，這些辦法、隘標(biāo)準(zhǔn)、行動(dòng)計(jì)劃敖等互相產(chǎn)生作用安，以至于形成一稗個(gè)系統(tǒng)共同維護(hù)拜糧倉的安定。集矮團(tuán)管控也起到這八樣的作用。耙集團(tuán)管控是企業(yè)搬多元化的必然選胺擇。企業(yè)開始時(shí)隘都是單體企業(yè)，擺隨著規(guī)模的發(fā)展耙壯大開始多元化礙經(jīng)營。多元化就盎會(huì)遇到一個(gè)問題拔，這些整合在一盎起的企業(yè)你