《卓有成效的管理者》讀書筆記

1、卓有成效的管理者讀書筆記圖 書介紹卓有成效的管理者一書由美國德魯克著作，許是祥翻譯； 2009 年 9 月由機(jī)械工業(yè)出版社印刷出版。 本書將把豐富的思想營養(yǎng)呈獻(xiàn)給那些希望管理好自己的組織的管理工作者，以及渴望經(jīng)營好自己的事業(yè)與人生的知識工作者。作 者介紹彼得 - 德魯克，美國著名管理學(xué)家，現(xiàn)代管理學(xué)理論的奠基人。德魯克著述頗豐，計(jì)有15 部管理學(xué)著作， 13 部經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)和社會問題著作， 2 部小說，1 部自傳。他的著作被譯成了 20 多種文字，暢銷于世界各地。他卓越的學(xué)術(shù)成就給他帶來了 20 多個(gè)名譽(yù)博士學(xué)位。 作為管理學(xué)界的 “智叟” ， 德魯克年逾九旬而不輟耕耘， 目前仍執(zhí)教于加州克

2、萊蒙特研究院， 并不斷解深刻的著述。 代表作有管理的實(shí)踐 ，管理： 任務(wù)、 責(zé)任與實(shí)踐 、公司的概念 、有效的管理者 、后資本主義社會 、 旁觀者 、 劇變時(shí)代的管理等。推 薦理由卓有成效的管理者告訴我們：一群平凡的人，能做出不平凡的事嗎 ?這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成效。卓有成效可以學(xué)會嗎？卓有成效是可以學(xué)會的。每個(gè)人都必須卓有成效嗎？卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識作者其實(shí)都是管理者即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者， 所有負(fù)責(zé)行動

3、和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人， 都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。讀 書心得誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認(rèn)為：個(gè)重視貢獻(xiàn), 為成果負(fù)責(zé)的人, 不管他職位多卑微, 他仍屬于 “高層管理者” 。 在卓有成效的管理者這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學(xué)會的。卓有成效也是必須學(xué)會的。如此，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。本書中， 德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。 這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下 6 個(gè)特征：、重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。、 一次只做一件事情， 并只做最

4、重要的事情； 他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序， 隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討， 毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)， 或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念； 他的原則是： 我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)， 我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。4、在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)選用人才， 是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。 卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個(gè)人能做什

5、么， 而不是他不能做什么。 他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。6、他只做有效的決策。第一章 卓有成效是可以學(xué)會的從把事情做到到做對的事情。 知識工作者的工作動力， 取決于他是否具有有效性， 及他在工作中是否能有所成就。 如果他的工作缺少有效性， 那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。其中有這么一個(gè)例子：記者問一位青年步兵上尉：“在

6、戰(zhàn)場混亂的情況下,你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說： “在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。 當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時(shí)， 我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無法告訴他們。 我的任務(wù)， 只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動。 至于實(shí)際上該怎么做， 應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。 責(zé)任雖然在我， 但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個(gè)人自己決定。 ”我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成一下五個(gè)習(xí)慣：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。 他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。2、有效的管理者重視對外界的

7、貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。 他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去， 更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問： “別人期望我做出什么成果？”3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢， 做他們想做的事。 他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事

8、無成。5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題， 也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。 他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。 他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策， 真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策， 他們需要的是正確的戰(zhàn)略， 而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。經(jīng)典摘要：1、一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效。 因?yàn)樗麄儧]有意識到才能本身并不是成果， 一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益2、對于“體力工作者”

9、而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說是“把事情做對(to do things right) ”的能力，而不是“做對的事情(to getthe right things done) ”的能力。體力勞動的成果，通常可以用數(shù)量和質(zhì)量來衡量，但是對于“知識工作者(knowledge worker) ”而言，他們的勞動成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來衡量。3、我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己， 自覺地完成任務(wù)， 自覺地做出貢獻(xiàn)， 自覺地追求工作效益。4、知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。 如果他的工作缺

10、少有效性， 那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。5、知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識、創(chuàng)意和信息，只有通過另一位知識工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出， 它們才具有實(shí)際的意義。 再偉大的智慧， 如果不能應(yīng)用在行動上，也將只是毫無意義的資料。6、組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。7、什么是“管理者”，我們將其定位成：知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中作影響整體績效和成果的決策。8、一位知識工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個(gè)知識型組織中，

11、 總有人單獨(dú)作戰(zhàn)， 雖然他們沒有下屬， 但是他們依然屬于管理者。9、每一位管理者面對的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。10、管理者面臨的主要約束包括：1)管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己；2)管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”；3)管理者本身處于一個(gè)“組織”之中，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算是有效； 4)管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。11、在組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣， 以自身的生存為目的， 組織是社會的一種器官， 只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。一般情況下

12、， 我們很容易找到的人才肯定不會是全才， 所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。今天許多受過高等教育的年輕人， 具有的一個(gè)缺點(diǎn)： 以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。14、世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。15、有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。第二章 掌握自己的時(shí)間有效的管理者并不是一開始就著手工作， 他們往往會從時(shí)間安排上著手。 他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)， 認(rèn)識清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。 那么如何將零星的時(shí)間集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段？以下三步驟可實(shí)現(xiàn)：

13、1、記錄時(shí)間；2、管理時(shí)間；3、統(tǒng)一安排時(shí)間。時(shí)間對管理者的壓力： 每一位管理者的時(shí)間都是很大部分是被浪費(fèi)掉的。 表面上看起來每件事似乎都非辦不可， 但實(shí)際上卻毫無意義。 作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應(yīng)該做些什么， 為什么該做， 然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣， 這樣很費(fèi)時(shí)。 作為管理者還得勻出時(shí)間來， 將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上； 由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界， 因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌冃Э裳浴?作為管理者只能自己制定工作方向， 所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么， 原因是什么， 對必須使用其知識成果的人的工作情況， 他也要足夠了解。 作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他

14、人，而且他不但需要占用他上級的時(shí)間，也同樣需要占用他周圍同事的時(shí)間。如何診斷自己的時(shí)間： 1）記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情況，必須在處理某一工作的“當(dāng)時(shí)”立即記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記； 2）做有系統(tǒng)的時(shí)間管理； 3）將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來。有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間” ，真正是他自己的時(shí)間， 然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來。 一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情 在“蠶食”他保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要 的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。一切卓有成效的管理者都懂得： 對時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。 他們要持續(xù)

15、不斷地做時(shí)間記錄， 定期對這些記錄進(jìn)行分析， 還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。經(jīng)典摘要：1、計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。時(shí)間是一項(xiàng)限制因素， 任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量， 都會受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。3、時(shí)間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。4、對于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會有很大的差別。5、身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會有很多時(shí)間耗用于毫無貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高

16、，組織對他的時(shí)間要求往往也越大。6、管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。7、要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上， 如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系， 就需要更多的時(shí)間。8、如果沒有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識工作者很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會。一起工作的人員越多， 工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多， 而真正用于工作的時(shí)間就越少了。9、東歐斯拉夫人諺語：用腳走不通的路，用頭可以走得通。10、

17、可以采用以下方式來系統(tǒng)的管理時(shí)間：1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果；2）哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果；3）找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動， 例如開發(fā)時(shí)無需所有人參加， 可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會議記錄。11、人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。12、如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷： 1）找出由于缺乏制度或者遠(yuǎn)見而產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)因素，特別是一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”；2）人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)；3）會議太多也是組織不健全的一個(gè)因素；4）信息功能不健全或者信息的

18、表達(dá)方式不當(dāng)。13、我們需要開會的原因： 1）每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù)； 2）因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。14、管理者的時(shí)間，決不能讓開會占用太多，會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。15、對時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。第三章 我能貢獻(xiàn)什么有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)， 并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。 他常自問： “我對服務(wù)的結(jié)構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性表現(xiàn)在以下四方面：1、自己的工作，包括工作內(nèi)容 、工作水準(zhǔn)及其影

19、響；2、自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；3、各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會議或報(bào)告等；4、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。一個(gè)人如果只知道埋頭苦干， 如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)， 那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬” 。反過來說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員” ，因?yàn)樗軐φ麄€(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。經(jīng)典摘要：1、大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。2、管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限， 不為其本身的技術(shù)所限， 不為其本身所述的部門所限， 才能看到整體的績效， 同時(shí)也才能使他更加重視外部世

20、界， 只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。3、一般機(jī)構(gòu)對成效的要求分為以下三個(gè)方面：1）直接成果；2）樹立新的價(jià)值觀以及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；3）培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。4、管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。5、作為一名知識工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。6、 在面對機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員時(shí)， 你應(yīng)該提出下面的問題： 為便于你為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候， 以哪種形式， 用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？7、所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專

21、家，一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識領(lǐng)域聯(lián)系的專家。8、在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者， 往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。9、有效的人際關(guān)系，需要滿足以下要求：1）互相溝通；2）團(tuán)隊(duì)合作；3）自我發(fā)展； 4）培養(yǎng)他人。10、信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機(jī)會進(jìn)行有效的溝通。會議是管理者每日使用的管理工具， 他需要知道從會議中能得到什么， 也需要知道會議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。11、 重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則， 它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視

22、有效性。第四章 如何發(fā)揮人的長處有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。 他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的， 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 必須用人所長用其同事之、 用其上級之所長和用其本身之所長。 利用好這些長處可以給你帶來真正的機(jī)會。 充分發(fā)揮人的長處， 才是組織存在的唯一目的。 要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處， 而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。 但是我們卻可以設(shè)法使其不大發(fā)生作用。 管理者的任務(wù)， 就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共同完成任務(wù)。首先是“發(fā)揮下屬所長” ，有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。因此，一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設(shè)法使其長處發(fā)揮作用， 那

23、么他只有受到人之弱點(diǎn)、 人之短處、 人之缺失的影響，結(jié)果是既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。卓有成效的管理者在用人時(shí)，會考慮以下原則： 1）不會將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。 一個(gè)職位， 如果先后由兩三個(gè)人擔(dān)任都失敗了， 那么著肯定就是一個(gè)常人無法勝任的職位，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)； 2）職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。一位知識工作者在初任某一職位時(shí)， 其置為的標(biāo)準(zhǔn)， 應(yīng)該能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)該能成為他衡量自己、評估貢獻(xiàn)的依據(jù)；3）需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。4）需要知道在用人之所長的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會，而不能只抓存在的問題。其次是“發(fā)揮上司所

24、長” 。有一條不成文的法則，即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑。 每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚， 自己的上司究竟能做什么， 有過什么成就，需要什么幫助， 如何發(fā)揮他的長處？千萬不要勉強(qiáng)上司做不擅長的事情， 也不要企圖改變上司， 抱怨上司的短處。 上司一定有過人之處， 有自己的一套有效的方式、習(xí)慣和方法。下屬必須據(jù)此改變或調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助上司，發(fā)揮上司的長處，從而使上下一致，為整體績效做出貢獻(xiàn)。最后是 “發(fā)揮自己的長處” 。 俗話說 “人貴有自知之明” 。 管理者必須清楚 “限制無處不在，可干的事情也很多” ，必須清楚自己干不了什么。不要為自己找借口， 世上沒有人限制你做貢獻(xiàn)。 必須找到自己可

25、以做而且值得做的事， 弄清自己的有效工作習(xí)慣，不需要刻意模仿他人，只做自己擅長、別人卻感到困難的事。經(jīng)典摘要：1、充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共通完成任務(wù)。2、管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。對于一個(gè)人來說，“樣樣精通”往往代表一無是處。3、人本能的會將其一切資源都用于某項(xiàng)活動、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。4、過多考慮人的短處，會影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。5、一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。6、如果需要評價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說某人是

26、個(gè)“能人”，是沒有什么用處的。7、某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。8、當(dāng)我們說某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?)某人其實(shí)不行，不過是管理者沒有對其苛求而已；2)管理者本人的能力太差，實(shí)際上是誤用了某人的才干來勉強(qiáng)支持一個(gè)自己很難站得住腳的上司；3)本來就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問題掩蓋住了。只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人， 才是可以提升的人。 對于一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會影響他發(fā)揮其長處時(shí)， 管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會

27、來幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。11、用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對其下屬的道義責(zé)任，是主管對其職權(quán)和地位的責(zé)任。12、 有效的管理者經(jīng)常問： 我的上司究竟能做些什么？他曾經(jīng)有什么成就？要使他發(fā)揮長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？13、人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。14、在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會的開發(fā)，問題的消失”。有效的管理者，會把每一個(gè)人都是為可以開發(fā)的機(jī)會。15、管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是去運(yùn)用每一個(gè)人的才干。第五章 要事優(yōu)先孔子曰： “物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣。 ”卓有成效如果有什么秘訣的話， 那就是善于集中精力。 卓有成效的

28、管理者總是把重要的事情放在前面做( first things first ) ，而且一次只做一件事( do one things at time ) 。有效的管理者知道他們必須要完成許多工作， 但他們在一段時(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事 集中他們本人的時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。我們可以利用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度： 1）重將來而不重過去； 2）重視機(jī)會，不能只看到困難；3）選擇自己的方向，而不盲從；4）目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。一位有效的管理者， 會把主要精力集中在當(dāng)前正在進(jìn)行的工作上， 而不會再去兼辦其他工作

29、。 完成一件事之后， 他會根據(jù)情況的變化， 再決定下一步的優(yōu)先事項(xiàng)。要想集中精力， 全神貫注于一項(xiàng)工作， 首先要有足夠的勇氣， 要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰” ，而不會成為它們的奴隸。經(jīng)典摘要：1、管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就， 越是需要持續(xù)不斷的努力， 越是需要較長的連續(xù)性的時(shí)間。2、一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。3、人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。4

30、、由于管理者面對的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。5、有些人一事無成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：1）他們低估了完成一件任務(wù)所需的時(shí)間， 有效的管理者對時(shí)間需求的估計(jì)寧可有余， 而不可不足； 2）一般的管理者總喜歡趕工而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后；3）一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事， 結(jié)果對每一件事， 他們都無法獲得足夠的最低6、整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。7、管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。8、所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天

31、的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來彌補(bǔ)及跳出昨天的行動和決策。昨天的成功， 往往會留下無盡的影響， 遠(yuǎn)超出成功的有效期以外， 演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。一位希望自己有效、 也希望組織有效的管理者， 必然會自我檢視一切的方案、活動和任務(wù)。有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)， 一定會先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)， 社會組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。一項(xiàng)新的工作在開始之前， 便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段， 否則開始時(shí)便中線了失敗的種子。13、我們的問題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。14、決定延緩一項(xiàng)工作，并不

32、是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。15、在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。16、 大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)， 如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會選定課題的人， 屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素， 而不當(dāng)做決定因素的人。17、優(yōu)先于延緩的問題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。第六章 決策的要素卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”

33、 。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策， 什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況需要做決策 。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。 這就是說， 有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)， 但決策的推行卻必須盡可以地接近工作層面，必須力求簡單。如果一位管理者天天要做決策， 時(shí)時(shí)要做決策， 那恰恰說明他是個(gè)慵懶和無效的人。決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么？ 決策的五個(gè)要素： 1）確實(shí)了解問題的性質(zhì)；2）確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限；3）仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些

34、條件； 4）決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動；5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。決策需及時(shí)轉(zhuǎn)化為行動： 某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家， 幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設(shè)備。 這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備， 迄今仍普遍使用， 有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多， 因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。 三年之后， 公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。 整個(gè)公司上下， 誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。 甚至公司采購部門也不知道， 因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件， 采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進(jìn)零件。 結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠8 年

35、到 10 年的零件庫存。這筆損失是相當(dāng)可觀。要化決策為行動， 首先必須明確無誤的回答下面幾個(gè)問題： 誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應(yīng)如何進(jìn)行， 才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)， 任何時(shí)候， 我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改， 其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與實(shí)施。經(jīng)典摘要：1、管理者由于擁有特殊的地位和知識，因此人們期望他能夠做出對整個(gè)組織、績效和成果具有特殊影響的決策。2、卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視

36、的，是分辨什么問題是例行性的， 什么問題是策略性的。 他們的決策是最高層次的、 觀念方面的少數(shù)重大決策。3、管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。4、一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。 有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)， 但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。5、卓有成效的管理者在解決問題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識，他們 先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。6、我們遇到的問題可以分為以下幾類：1）真正經(jīng)常性的問題； 2）雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生

37、，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問題； 3）真正偶然的特殊事件；4）首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。7、真正偶然的例外事件少之又少，一旦發(fā)生時(shí)，我們需要自問：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？8、 我們在決策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括： 1） 誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”；2）誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則；3）對某些根本性問題的界定似是而非； 4）只看到問題的部分，而沒有看清全貌。9、一位有效的決策者碰到問題時(shí)，總是先假定該問題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問

38、題。10、一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。有效的管理者所做的決策一般不會太多， 這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長時(shí)間， 而是因?yàn)樗麤]有做太多決策的必要， 他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件。所謂“邊界條件”， 是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件。 對于重要的決策而言， 要確定邊界條件和提出規(guī)范， 光靠“事實(shí)”是不夠的，13、還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。14、 關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題， 如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會有任何結(jié)果。15、世上的事，你所擔(dān)心的往

39、往永不出現(xiàn)，而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。第七章 有效的決策管理者的基本工作就是決策， 也只有管理者才需要做出決策。 管理者的決策不是就事論事的解決“例?！眴栴}，而是基于思想觀念或高層次認(rèn)識，對整個(gè)組織的存在價(jià)值、人才隊(duì)伍開發(fā)和短期績效或成果，產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。卓有成效的決策者都知道， 決策的過程往往不是從搜集事實(shí)開始， 而是先從其本人的見解（ opinions ） 開始的。 卓有成效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始， 而是現(xiàn)有自己的見解。 他所搜集的事實(shí)， 必是以他自己既有的結(jié)論作為根據(jù)； 他既然先有了結(jié)論， 必能搜集到許多事實(shí)。 管理者的決策不是從“眾 口一詞”中

40、得來的， 好的決策， 應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)， 從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。有了自己的見解之后，管理者還應(yīng)該重視反面意見，因?yàn)椋?1）唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜；2）反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”；3）反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、 論據(jù)充分的不同意見， 辨識激發(fā)想象力的最為有效的因素。決策過程，實(shí)際上就是一個(gè)“驗(yàn)證假設(shè)”的過程，包括導(dǎo)入不同的意見和爭論，建立公正的基礎(chǔ)；在防止個(gè)人偏見的基礎(chǔ)上，建立更為切合實(shí)際的假設(shè)；明確檢驗(yàn)假設(shè)所需的數(shù)據(jù)、 事實(shí)或證據(jù)， 以及對各種假設(shè)進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)。 對于一項(xiàng)決策來說， 真正的困難在于決策者或管理者的見