人力資源第13章課件

1、 國際人力資源 管理 第13章第1頁，共53頁。國際人力資源管理的概念及內涵全球環(huán)境中的國家、組織和員工類型全球環(huán)境中的組織戰(zhàn)略類型影響國際人力資源管理的因素全球化環(huán)境中主要的人力資源管理政策學習目標第2頁，共53頁。圣誕夜的激情之謎圣誕節(jié)人們?yōu)槭裁磿绱睡偪?？也許平時沒有人會把它當作是一個問題。這個答案被一群英國科學家們解開了，他們揭開了能夠引發(fā)人們圣誕節(jié)情緒的重要因素。參加實驗的志愿者共有30人。科學家們把這30人分別安置在不同類型的“圣誕場景”組合的房間內，并提醒他們根據(jù)所感受到的圣誕氣氛對場景組合打分（滿分是10分）。最后科學家們到了一組數(shù)據(jù)：燭光、圣歌和桂花酒組合（7.3分）燭光、圣

2、歌和橙子組合（6.2分）燭光、古典音樂和圣誕樅樹組合（2.95分）之后，科學家在各房間內放置相同數(shù)量的圣餅。第一個房間內點著蠟燭、飄著桂花酒香、放著圣歌。第二個房間內也點著蠟燭，但是散發(fā)出的是樅樹的味道，放的是古典音樂。10分鐘后科學家發(fā)現(xiàn)如下結果：第一個房間里的志愿者吃掉了20個圣餅；第二個房間里則僅吃掉了13個圣餅。主持此實驗的科學家邁克爾.布拉梅爾教授表示：“我們將最好的與最差的情景組合進行比較后發(fā)現(xiàn)，在最佳圣誕氣氛條件下，志愿者們所吃圣餅的數(shù)量明顯要比在較差的圣誕氣氛條件下多。顯而易見，處于第一個房間中的志愿者感受到的圣誕氣氛更強烈?！备鶕?jù)兩個實驗結果，科學家們表示，最佳的味、景、聲組

3、合最容易讓人們感覺到節(jié)日氣氛。如果將這一最佳組合的各要素分開，誰都無法感到圣誕的氛圍。why?第3頁，共53頁。本章主要內容13.1 全球化環(huán)境中的國家、組織、戰(zhàn)略和員工13.2影響國際市場中人力資源管理的因素13.3全球化環(huán)境中主要的人力資源管理政策第4頁，共53頁。13.1 全球化環(huán)境中的國家、組織、戰(zhàn)略和員工國際人力資源管理（International HRM）定義為人力資源管理活動中國家類型、組織類型和員工類型三個方面的相互作用，其中每個方面都與人力資源的招募、配置和使用有關。第5頁，共53頁。一、全球化環(huán)境中的國家類型東道國(Host country)是指在海外建立子公司或分公司的國

4、家。母國(Home country)是指公司總部所在的國家。第三國(Third countries)是指除母國和東道國之外的勞動力的來源國。第6頁，共53頁。二、全球化環(huán)境中的組織類型3、國際企業(yè)4、全球化組織2、跨國公司1、進出口公司組織類型第7頁，共53頁。三、全球化環(huán)境中的組織戰(zhàn)略類型1、進口和出口從事出口（Exporting）貿易的公司就是在國內生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再將它們賣到國外。從事進口(Importing)的公司則在國內銷售國外制造的產(chǎn)品，包括他們自己在國外生產(chǎn)的產(chǎn)品或從其他公司購得的產(chǎn)品。第8頁，共53頁。2、委托經(jīng)營和特許經(jīng)營所謂委托經(jīng)營（Licensing）就是一個公司（委托人）

5、允許一家國外的企業(yè)（受托人）在其本國或全球范圍內代為生產(chǎn)和銷售他們的一種或幾種產(chǎn)品，然后再商定一個合適的費用。所謂特許經(jīng)營（Franchising）就是一家公司（特許權人）將使用其產(chǎn)品名稱的權利、運營技術等賣給國外的企業(yè)（特許人），以獲得一筆一次性的收入以及其所應得的利潤分紅。第9頁，共53頁。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟 所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）就是一些企業(yè)和國外的公司實行資源和技術共享，并且共同分享利潤和承擔風險。例如，一家美國公司可以通過資源共享，充分利用國外制造商的高新技術以及他們對于當?shù)仡櫩托枨蟮膶I(yè)化知識來減小其風險。 合資企業(yè)（Joint Venture）就是一種戰(zhàn)略

6、聯(lián)盟，即兩個或多個公司聯(lián)合經(jīng)營，共同對一家新的企業(yè)擁有所有權。第10頁，共53頁。4、國外全資子公司 國外全資子公司（Wholly Owned Foreign Subsidiary）是在國外所投資建立生產(chǎn)機構，此機構完全獨立于其母國的任何直接干涉與參與。例如，日本的許多汽車元件制造公司都在美國建立了他們自己的經(jīng)營機構，從而為一些建在美國的日本汽車制造商，如豐田汽車制造公司，提供高質量的配件產(chǎn)品。這些企業(yè)獨自經(jīng)營，完全不受外國公司的干涉，獨自享有利潤和承擔風險。第11頁，共53頁。第12頁，共53頁。四、全球化環(huán)境中的員工類型 根據(jù)西方發(fā)達國家企業(yè)招聘員工的經(jīng)驗，跨國企業(yè)的高層和中層管理人員一般

7、由母公司派出；中層和基層管理人員則從東道國、第三國或母公司選拔；其他員工，尤其是一線的操作工人，基本上是在東道國配備。由此可見，跨國公司在選擇管理人員時，可以面臨三類員工的選擇：母公司員、東道國員工和第三國員工。第13頁，共53頁。1、母公司員工母公司員工是指員工來自于母公司所在國，根據(jù)國際人力資源管理的經(jīng)驗，跨國企業(yè)的中高層管理人員、技術專家一般由母公司派出。母公司員工的優(yōu)點： 這些外派人員熟悉母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方式以及各項政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，與海外分公司保持良好的溝通，確保分公司與母公司在企業(yè)目標、企業(yè)政策等方面保持一致。第14頁，共53頁。 但是在挑選母公司員工作

8、為駐外管理人員也存在一些缺點：一是外派人員可能需要很長時間才能適應東道國的文化、語言和法律環(huán)境，在這段時間里他們可能因為不熟悉情況而做出錯誤的決策；二是為外派人員及其家庭所支出的挑選、培訓、報酬以及維持費用過高，增加了跨國企業(yè)的經(jīng)營成本；三是這種人員配備方法，限制了東道國員工的提升機會，可能會導致這部分員工的低生產(chǎn)率和高流動率，也不利于海外分公司的管理層和下屬的有效溝通與合作。第15頁，共53頁。2、所在國員工所在國員工 所在國員工指是那些在海外子公司工作的當?shù)貑T工。所在國員工一般為中層和基層管理人員及一線操作員工。優(yōu)點第一，沒有語言和其他方面的障礙，所在國管理人員很快就適應新工作崗位的要求，

9、有利于分公司管理層與當?shù)貑T工之間的溝通，使當?shù)貑T工對分公司產(chǎn)生歸屬感；第二，加深所在國政府和當?shù)厣鐣Ψ止镜牧己糜∠?，進一步與其建立良好關系；第三，大大節(jié)約招聘成本。缺點一是所在國員工不一定熟悉母公司的宗旨、政策以及經(jīng)營方式，因此，往往起不到作為母公司與子公司之間的橋梁作用；二是可能受強烈的民族意識影響，難以做到全心全意為母公司服務。第16頁，共53頁。3、第三國員工第三國員工 第三國員工是指母國和所在國之外的第三國員工。 優(yōu)點一是比母公司外派人員更熟悉所在國的情況，可以很快進入角色；二是招聘第三國員工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人員；三是有利于公司塑造良好的國際形象。缺點一是員

10、工可能存在與所在國員工和母國員工之間溝通上的困難；二是成本要高于所在國員工。第17頁，共53頁。13.2影響國際市場中人力資源管理的因素一、法律和政治因素全球性的政治和法律力量源于不同國家政治和法律體系的多元化及其不斷的變化。全球性政治體系的范圍，包括從民主代表制到極權政治。 在實行民主代表制（Representative Democracy）的國家，如英國、加拿大、德國和美國，公民們會定期地選舉代表來表達他們的心聲。 在極權政治(Totalitarian Regime）中，單個的政黨、個人或集團可以掌握整個政權。一個典型的現(xiàn)象是，極權政治既不認可，也不允許來自個人或集團的反對。第18頁，共5

11、3頁。第19頁，共53頁。 二、經(jīng)濟因素經(jīng)濟力量是由國家經(jīng)濟體系不斷變化的特性所決定的。在全球范圍內，經(jīng)濟體系既包括自由市場經(jīng)濟，也包括計劃經(jīng)濟以及混合型經(jīng)濟。在自由市場經(jīng)濟中，產(chǎn)品的生產(chǎn)和勞務的提供主要是由私人和政府從事的，至于其種類和數(shù)量，不受政府的支配和干預，主要由供求關系所決定。在計劃經(jīng)濟計中，一個國家生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供勞務的種類、數(shù)量、價格，都要由政府來決定。在混合型經(jīng)濟中，某些經(jīng)濟部門是私營企業(yè)，根據(jù)自由市場機制運行；而另外一些部門則很明顯地由政府所有和規(guī)劃。第20頁，共53頁。 通常，全球性企業(yè)的管理者比較傾向于自由市場體制，原因有兩點：第一，大部分的經(jīng)濟資源掌握在私人手中，當企業(yè)

12、決定在實行自由市場經(jīng)濟的國家中投資的時候，限制就很少。第二，自由市場經(jīng)濟比計劃經(jīng)濟或混合型經(jīng)濟更有助于促進經(jīng)濟的發(fā)展和快速增長，因而他們的國民也會有更高的人均國民收人和消費能力。第21頁，共53頁。三、文化因素 這里的文化是全球經(jīng)營環(huán)境中東道國的文化，即東道國的價值觀、宗教信仰和當?shù)氐纳鐣曀椎?。荷蘭學者吉爾特霍夫施泰德（Greert Hofstede）在對文化的研究中，確定了文化的五個維度，分別是：權利空間長期導向和短期導向個人主義與集體主義不確定性規(guī)避價值觀的男女性度文化因素的維度分析第22頁，共53頁。1、文化的個人主義與集體主義 文化的個人主義和集體主義層面反映的是不同的社會對集體主義

13、態(tài)度不同。類別主要文化特點管理決策個人主義首先，個人主義是一種崇尚個人自由和自我表現(xiàn)，并且認為人們應該通過個人的表現(xiàn)而不是通過他們的社會背景來評斷個人的價值觀。其次，個人主義通常包括對自我成功的欣賞、對個人權利的信仰，以及對企業(yè)家的充分認可。一般說來， 在個人主義傾向強烈的公司管理者，常常自己獨立決策集體主義在集體主義盛行的國家中，每個人必須考慮他人利益，組織成員對組織具有精神上的義務和忠誠。在集體主義傾向的公司，管理者在決策時常鼓勵員工積極參與決策。第23頁，共53頁。2、權力空間 （Power Distance） 權力空間在組織管理中常常與集權程度、領導和決策聯(lián)系在一起。人們天生具有不同的

14、體力和智力，從而產(chǎn)生了權力和財富的差異。 這一概念同時也包括社會對于由于個人能力不同而造成的人們在財富、地位以及福利上的差別這一經(jīng)濟和社會現(xiàn)象的接受程度。在允許不平等繼續(xù)存在和持續(xù)發(fā)展的社會里存在著高度權力空間。在享有高度權力空間的社會里，那些擁有一技之長的工人們積累起財富，并將這些財富留給他們的孩子，久而久之就產(chǎn)生了不平等。相比之下，在享有低度權力空間的社會里，公民之間是不允許出現(xiàn)和拉大這種不平等的。第24頁，共53頁。3、不確定性規(guī)避 （Uncertainty Avoidance） 不確定性規(guī)避是指該國的人們是傾向于選擇確定性還是非確定性的環(huán)境。在低不確定性規(guī)避的社會里，比如美國，人們生活

15、很隨意，價值觀也是多元化的，同時能夠容忍個人在信仰和行動上的不同，很少強調控制，工作條例和流程規(guī)范化和標準化程度較低。而高不確定性規(guī)避的社會，比如日本和法國，組織就越趨向建立更多的工作條例、流程或規(guī)范以應付不確定性，管理也相對是以工作和任務指向為主，管理決策多為程序化決策。第25頁，共53頁。4、價值觀的男性度與女性度 (Masculinity/femininity) 價值觀的男性度與女性度是指文化的重點是強調男性化價值還是強調女性化價值?；舴蚴┨┑滤x的：價值觀的男性度是指自信、行為導向、成功和競爭，即重視成就和賺錢；價值觀的女性度是指注重生活緊密的人際關系和關心，即重視關系、服務、照顧弱

16、者和保護環(huán)境。第26頁，共53頁。5、長期導向和短期導向（Long-term/Short-term orientation） 就是對于工作和生活的態(tài)度，即顯示文化價值觀的核心是放在未來（長期）還是過去和現(xiàn)在（短期）上。長期導向型民族文化比較崇尚節(jié)儉和對目標的執(zhí)著追求。短期導向型民族文化比較注重保持個人的穩(wěn)定和幸福，只為眼前的生活著想。第27頁，共53頁。第28頁，共53頁。13.3全球化環(huán)境中主要的人力資源管理政策一、全球化環(huán)境中規(guī)劃人力資源 全球化環(huán)境中的人力資源規(guī)劃是指跨國企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標，評估企業(yè)現(xiàn)有人力資源的優(yōu)勢和劣勢，分析全球環(huán)境尤其是勞動力市場的影響，預測企業(yè)近期、中期和長期

17、在每個機構需要的人力資源的數(shù)量和質量。 全球化環(huán)境中的人力資源規(guī)劃包括組織對各機構人才需求的規(guī)劃和全球化勞動力市場上人才供給的規(guī)劃。第29頁，共53頁。二、全球勞動力市場上招聘甄選員工考察要素考察要素界定文化適應性考察是對員工是否具備多元文化和風俗的接受性的考察員工技能層次員工對組織運作的了解程度，包括對產(chǎn)品、服務、機構、政策的了解程度。個性特征員工承受風險能力、情緒穩(wěn)定性、忍受不確定性，及應對身體問題或壓力的能力。溝通方式是員工在東道國運用口頭或書面或肢體與他人溝通的能力。家庭因素是指配偶和其他家庭成員的偏好和態(tài)度對成功工作的影響。第30頁，共53頁。因此，組織在全球勞動力市場上招聘甄選員工

18、的標準應該是：員工在專業(yè)領域有能力。具備在外國的語言和非語言的溝通能力。靈活性、對不明確情況的容忍和對文化差異的敏感性。有爭取成功的動力并喜歡挑戰(zhàn)。愿意了解外國的文化、語言和風俗。得到家庭成員的支持。第31頁，共53頁。三、跨文化培訓與開發(fā)員工 跨文化培訓主要是培訓員工對文化的認識，對全球經(jīng)濟和世界文化的理解，增強文化的自我意識，提高跨文化交流、合作的技巧。跨文化的培訓與開發(fā)的方式包括研討會、正式課程、語言培訓、書籍、網(wǎng)站、討論、模擬演練、外地旅行、錄像等方式。 跨文化培訓的實施，可以最低限度的減少員工之間因文化的不同而引起的沖突，最大程度上加深員工對該組織文化的解讀，有效避免水土不服的現(xiàn)象。

19、 另外，在跨文化的培訓和開發(fā)上，還要考慮各個國家在國家教育體系方面存在的差異，這種差異直接導致了員工在基本技能和工作態(tài)度上的差異。 跨文化培訓與開發(fā)的另一個要義就要于用企業(yè)培訓與開發(fā)填補東道國員工教育的不足。第32頁，共53頁。四、跨越國境的績效管理 全球化環(huán)境中評價員工的績效是制定員工工資待遇政策的標準，它在很大程度上決定了公司的經(jīng)營效益的好壞。績效管理的一般原則可以應用于多數(shù)國家，但在確定具體的方法時，必須考試當?shù)氐姆梢?、當?shù)氐纳虡I(yè)規(guī)則和國家文化。第33頁，共53頁。五、向員工提供國際薪酬福利 當一個組織擁有一支國際化的勞動力隊伍時，做一個國際化的薪酬設計是十分必要的。一般來說，可以采

20、用兩種方法來設計：一是按母國的標準為參考值來設計，一種是以國際市場的標準為參考值來設計。關于福利，不同國家的福利待遇是不同的第34頁，共53頁。 說明： 按母國的標準為參考值來設計使執(zhí)行國際性任務的成本與在母國執(zhí)行相同任務的成本相等，使員工的薪酬與在母國完成相同性質任務的薪酬保持在一個合適的程度。我們可以獲得各種不同的指數(shù)，向員工提供特殊的津貼，以使他們至少維持在母國時相同的生活水平； 以國際市場的標準為參考值的設計是基于組織中的員工在他們的職業(yè)生涯中會到很多不同的地區(qū)和國家工作，這就要求組織建立一個自己的薪酬“國際市場”。第35頁，共53頁。六、外派人員的管理外派人員(Sabbatical)

21、是指組織派遣到其他國家開展工作的員工。對外派人員的管理包括三個階段：第一個階段是外派前的準備，即將員工派遣到國外去工作前的甄選和培訓工作；第二個階段是外派，即將員工派遣到國外去工作；第三個階段是員工回國，即一旦任務完成，外派員工回國前后的準備與管理。第36頁，共53頁。 在第一個階段里，組織要做好甄選外派人員會考慮如下問題：1、動力方面2、健康方面3、語言方面4、家庭方面5、個性方面6、適應性方面7、職業(yè)規(guī)劃方面8、經(jīng)濟問題動力適應性家庭經(jīng)濟問題健康語言個性職業(yè)規(guī)劃外派人員甄選考慮第37頁，共53頁。 第二個階段體現(xiàn)在生活和工作兩個方面: 生活上，組織必須在外派工作時與外派人員持續(xù)保持溝通，對其工作進行有效地支持。工作上，組織的支持可以減少外派人員迅速進入工作狀態(tài)，包括定期或不定期的溝通與交流，持續(xù)其職業(yè)生活的發(fā)展，明確外派人員的薪酬待遇等。