論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文

1、一、導 言（一）寫作背景經(jīng)濟的全球化和技術的迅速變革，使得國際競爭日益激化和復雜。任何公司不管其規(guī)模多么龐大，實力多么雄厚，要單靠自己的力量成功地在國內國際市場上競爭，已越來越困難。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)獲得一種長期、持續(xù)競爭優(yōu)勢的行為或組織，應運而生。特不是90年代后大量興起，同時也開始逐步改變世界的經(jīng)營環(huán)境。使得現(xiàn)在的企業(yè)競爭不再是單純的公司與公司之間的競爭，而越來越強調一種合作與競爭并存的局面，越來越表現(xiàn)出一種集團合作，各集團相互競爭的局面。隨著改革的深入和環(huán)境的變化，我國企業(yè)也進入到一個新的調整期，集中歸結為市場約束增強，競爭加劇，在一批優(yōu)勢企業(yè)崛起的同時，另一部分卻深陷困境，企業(yè)兩極分化迅

2、速展開。因此我們在研究現(xiàn)代企業(yè)制度，為我國企業(yè)做好體制改革的同時，也應適應環(huán)境變化，從戰(zhàn)略治理的角度與國際接軌搞好企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營，因此正確地認識戰(zhàn)略聯(lián)盟、應用戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強我國企業(yè)的競爭優(yōu)勢就成為研究這一問題的所在。目前我國已有一些企業(yè)把目光投向了戰(zhàn)略聯(lián)盟，也通過同國內外的公司聯(lián)盟而大大增強了競爭力。比如：北大方正集團和IBM的聯(lián)姻，海信集團與聯(lián)想集團共同承擔計算機國家攻關項目等。但從總體上看，我國企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟尚處于實施的初級時期，對戰(zhàn)略聯(lián)盟尚不專門重視，尤其是國內企業(yè)之間的聯(lián)盟，而已組建的許多企業(yè)集團也因缺乏合作經(jīng)驗或其它緣故不能達到預期的效果。針對以上幾點，我寫了簡論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟這篇文章

3、，旨在于關心我國企業(yè)加深對戰(zhàn)略聯(lián)盟的了解和認識，促進我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟進展，并提高我國企業(yè)對內對外的合作水平。（二）研究現(xiàn)狀對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究，要緊能夠從以下三個方面得以展開，首先能夠從經(jīng)濟學的角度，借助于企業(yè)理論（包括交易費用理論、托付代理理論、契約理論、激勵理論、產權理論、廠商理論、博弈論與信息經(jīng)濟學等）的研究成果，從企業(yè)聯(lián)盟的形成機制、利益分配、聯(lián)盟的穩(wěn)定性及對聯(lián)盟成員的制約機制等方面展開研究；其次能夠從治理學的角度對企業(yè)聯(lián)盟的內部治理與協(xié)調展開研究，能夠講企業(yè)聯(lián)盟是一種極難治理的組織形式，因為聯(lián)盟中各盟員的利益與沖突不能以行政命令的方式加以解決；第三要對與企業(yè)聯(lián)盟相“配套”的社會環(huán)境展開研

4、究，包括對可控環(huán)境（如政府的政策、法規(guī)、制度以及有關的“軟件”和“硬件”等）與不可控環(huán)境（如市場和技術的風險、挑戰(zhàn)與機遇等）的研究。（三）研究思路和內容框架基于以上情況，本人在比較充分的學術資料和現(xiàn)實案例的基礎上，實證分析和規(guī)范分析相結合，運用制度經(jīng)濟學，產業(yè)經(jīng)濟學以及戰(zhàn)略治理學對戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起、本質、優(yōu)勢、弊端（劣勢）及對策、機制進行了一些分析和解釋，并結合我國實際就我國企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性和應注意的問題做出了自已闡述。文章的內容框架如下：首先從戰(zhàn)略聯(lián)盟的差不多概念入手把其定為一種帶有戰(zhàn)略性目的松散型合作組織或聯(lián)合行動，并對其特征和分類也做了一定的闡述和介紹。其次，對其興起和形成的緣故，

5、從實踐背景和理論解釋兩個方面做了闡述，從背景來看，它是經(jīng)濟全球化與技術迅速變革的產物；從理論上來講，戰(zhàn)略治理理論認為戰(zhàn)略聯(lián)盟的產生是基于企業(yè)的重要資源有可能超越了單個企業(yè)的邊界轉向企業(yè)群體或企業(yè)網(wǎng)絡，從交易費用理論來分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟則能夠看成是當企業(yè)對市場交易與企業(yè)合并的費用難以清晰比較或認為兩者相差不大時，采取的中間組織戰(zhàn)略，同時組建和運行這種中間組織的費用，明顯地既低于合并將帶來的治理費用和成本的提高又低于市場交易費用。再次，深入詳細地分析了戰(zhàn)略聯(lián)盟在實際運用時所表現(xiàn)的制度優(yōu)勢與組織優(yōu)勢，以及最大劣勢合作中的機會主義行為和對策信任機制的培養(yǎng)與產生機制。在制度方面，戰(zhàn)略聯(lián)盟并不以產權交換而是以

6、產權共享或多數(shù)情況下無產權交換為特征，從而其制度交易成本能夠通過共享利益得以降低，并進行知識型擴張；在組織方面，其松散性給其成員企業(yè)帶來了極好的識不，適應市場機會靈活性，及成員企業(yè)相互學習、共同進步的可能性。然而，正是由于這種松散的合作性給聯(lián)盟帶來了其最大的弊端，即成員的機會主義行為。要克服這一弊端，相互信任的培養(yǎng)和產生則至關重要，它首先能夠隨著聯(lián)盟的成長成熟而產生，其次也需要注意一種文化的融合，最后還能夠通過一套規(guī)范機制來約束。最后，接合我國實際，并以兩個案例為講明，談了自己對我國企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的一些考慮。由于中國尚處在戰(zhàn)略聯(lián)盟的初級時期，不管是為適應時代環(huán)境的變化，依舊迫于入世的壓力，它

7、都值得倡導。而更重要的意義則在于它關于中國企業(yè)市場化合作和大型國有企業(yè)外部化改革的推動作用。同樣在具體應用時，我們首先應解決的也不是較細的微觀治理方面的問題，而必須注意以下幾點：一是從低級形態(tài)的合作向具有戰(zhàn)略意義的高級形態(tài)的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟轉變；二是在多行業(yè)建立多種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟；三是為戰(zhàn)略聯(lián)盟制造一個良好的制度、政策環(huán)境。二、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟簡介隨著經(jīng)濟的全球化，企業(yè)越來越面對一種以多變性和不確定性為主導的市場競爭環(huán)境?？萍歼M展日新月異，市場環(huán)境變幻莫測，商業(yè)機會轉瞬即逝；面對如此的挑戰(zhàn)，企業(yè)常常感到無力獨自應付，越來越多的企業(yè)已將查找戰(zhàn)略伙伴，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進行合作視為生存與進展的必不可少的手段，那

8、么究竟什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟呢？（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義關于戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，學術界目前還存在專門大的分歧。一種觀點認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是由專門強的，平常本是競爭對手的公司組成的企業(yè)或伙伴關系，是競爭性聯(lián)盟。西爾拉（sierra,1995）康特拉克特（Contractor,1988）也持類似的觀點，他指出：“近年來的伙伴關系許多涉及經(jīng)營過程眾多時期的聯(lián)合行動，如聯(lián)合生產、聯(lián)合采購、聯(lián)合研究開發(fā)。這些聯(lián)合經(jīng)常是規(guī)模實力大致相等，且都從事國際經(jīng)營的公司之間的聯(lián)合，雙方做了的貢獻是類似的而不是互補的，”1按照上述定義，戰(zhàn)略聯(lián)盟是從事同一種活動的公司之間的合作，比如兩家生產飛機發(fā)動機的公司的合作。另一種觀點認為：戰(zhàn)略聯(lián)盟

9、是“不同國家的公司之間的長期聯(lián)合。它超出正常市場關系，又沒有達到合并程度的長期協(xié)議”。2（波特與富特Porter&Fuller,1986）按這種觀點劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟是市場與公司之間的某種交易方式，其中包括合資、許可證、供應協(xié)議、營銷協(xié)議和其它各種協(xié)議，如圖1.1。 市場 非正式合作項目 正式合作項目 合資企業(yè) 多數(shù)股權參與 無 一體化程度 大 圖1.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場與公司之間的交易方式 圖1.1的右邊是公司,它代表生產某一產品(或服務)的所有交易活動部都在內部一體化進行的組織形式；左邊是市場，這時公司只從事生產某一產品的所有活動中的一部分，其它活動都依靠外部的公司進行，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場和

10、公司之間的所有各種安排。按這種劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍十分廣泛，因為超出市場的交易關系實在太多。這兩種定義都不專門恰當，實際上，戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的達成的長期合作安排。它既包括從事類似活動的公司之間的聯(lián)合，也包括從事互補性活動的公司之間的合作，既包括強強聯(lián)合也包括強弱聯(lián)合。但這種合作或者聯(lián)合必須涉及公司的戰(zhàn)略考慮，是公司為了長遠的生存或進展而采取的重大步驟，而公司之間出于友好，在一些無足輕重的情況上的協(xié)作就不能算戰(zhàn)略聯(lián)盟。需要指出提是，聯(lián)盟時刻的長短依合作目標和結構及各方現(xiàn)行的業(yè)務條件和治理能力而定。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)或跨國公司，為了提高各自的競爭優(yōu)勢，出于戰(zhàn)略考慮，

11、而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動或松散型組織。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征戰(zhàn)略聯(lián)盟具有不同于一般法人企業(yè)，也不同一般經(jīng)濟組織的特征。1組織的松散性。戰(zhàn)略聯(lián)盟以共同占據(jù)市場，合作開發(fā)技術等為差不多目標，其所建立的并非一定是獨立的公司實體，聯(lián)盟各成員之間的關系也并不正式。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟本身是一個動態(tài)的開放的體系，是一種松散的公司間一體化組織形式。2行為的戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式結果，不是對瞬間變化所作出的應急，而是對優(yōu)化企業(yè)以后競爭環(huán)境的長遠謀劃。因此，聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件。戰(zhàn)略聯(lián)盟最大著眼點是在經(jīng)營活動中積極地利用外部經(jīng)濟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，使企業(yè)對資源的使

12、用界限擴大了，一方面能夠提高本企業(yè)資源的使用效率，減少埋設成本；另一方面又可節(jié)約企業(yè)在獵取資源方面新的投入，降低轉置成本，從而降低企業(yè)的進入和退出壁壘，提高企業(yè)戰(zhàn)略調整的靈活性。3地位的平等性。聯(lián)盟各方的經(jīng)營行為只受所定協(xié)議，契約的管制，在此之外都具有獨立平等的法人資格。它一般差不多上通過談判簽訂能增加共同利益的合同，以及基于共同信仰和價值觀相似的長期交易合同來實現(xiàn)，一旦聯(lián)合任務完成，戰(zhàn)略聯(lián)盟的使命即告成結束。4范圍的廣泛性。聯(lián)盟網(wǎng)絡的出現(xiàn)反映了戰(zhàn)略聯(lián)盟范圍的廣泛性。所謂聯(lián)盟網(wǎng)絡是指聯(lián)盟各方圍繞在具有主導阻礙力的某一方（聯(lián)盟中心）周圍，依照各自的核心專長，以及所處的開發(fā)和生產的不同環(huán)節(jié)而形成的

13、距離不等、錯綜復雜的網(wǎng)絡。在這種聯(lián)盟網(wǎng)絡里，聯(lián)盟伙伴不僅包括了跨國公司，同時也包括了大學、研究機構甚至企業(yè)工會等。聯(lián)盟的目標指向集中于知識的制造。通過聯(lián)盟網(wǎng)絡分享信息，實現(xiàn)能力互補，提供戰(zhàn)略柔性，促進知識的制造是聯(lián)盟網(wǎng)絡的特征。同時戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠產生于價值鏈3的各個環(huán)節(jié)，從研究開發(fā)到售后服務。不僅如此，它還涉及眾多行業(yè)。從產生方式看，包括技術轉移、相互特許、中間產品聯(lián)營、合作生產、治理協(xié)議或市場協(xié)議等多種方式，范圍相當廣泛。5合作與競爭共存。傳統(tǒng)的企業(yè)關系往往是純粹的競爭，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則存在著一種以合作和聯(lián)盟為基礎的競爭，為贏得更大的競爭優(yōu)勢而合作，而合作又將產生新的競爭，競爭中的合作與合作中的競

14、爭并存不悖。 這種競爭與合作并存的方式要緊有三種：一是先合作后競爭，合作各方在一定領域中合作，再在其它領域中競爭。典型例子是索尼、松下和日立三家公司曾首先共同制定統(tǒng)一的與高清晰度電視機相容的盒式錄像機制式標準，然后各方在市場上展開競爭；二是競爭與合作同時進行，如在某些職能上合作，在另一些職能上又競爭；如美國通用汽車公司與瑞典沃爾沃公司在美國建立合作生產重型卡車項目的同時，仍在其它產品市場相互競爭；三是合作各方與他方競爭，即整個聯(lián)盟體與聯(lián)盟體之外的競爭。6治理的復雜性。這種合作與競爭共存的局面也常常給聯(lián)盟在運行過程中帶來如此那樣的問題，即治理的復雜性加大。要緊表現(xiàn)在以下方面： = 1 * GB3

15、 治理權關系模糊，治理權關系模糊不清，使得協(xié)調和操縱過程中帶有專門大的不確定性。其中每一方都期望自身收益最大化，聯(lián)盟各成員往往難以協(xié)調一致。 = 2 * GB3 收益不平衡。戰(zhàn)略聯(lián)盟的收益往往不是在所有合作伙伴之間均分，這可能與各方原有的期望值相悖，從而難使聯(lián)盟各成員始終如一地保持合作熱情，并將威脅著聯(lián)盟的存在。 = 3 * GB3 企業(yè)文化的沖突。聯(lián)盟各成員由于分屬于不同的企業(yè)文化，在合作中難免發(fā)生治理方式甚至價值觀的碰撞，至使聯(lián)盟效率低下。 = 4 * GB3 合作伙伴的“背叛”危險。當合作各方在合作過程中或提出合作意向時，發(fā)覺其中一方正與其競爭對手結為聯(lián)盟，將有可能使合作或合作意向告吹。

16、以上因素造成聯(lián)盟的復雜性，并帶來諸多不利阻礙，直接威脅著聯(lián)盟的存在，為此，戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與維護必須有相應的約束機制，這也是我們以后要討論的問題?？傊瑧?zhàn)略聯(lián)盟最全然的特征：在于它是一種介于市場與企業(yè)之間的一種競爭性合作組織，是為了贏得長期競爭優(yōu)勢而采取簽置超出正常交易的長期協(xié)議的成長戰(zhàn)略方式，它要緊以市場機遇和契約為紐帶，而非以資本為紐帶（合資除外）并未達到合并的程度。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類4：由于產品的特點、行業(yè)的性質、競爭的程度、企業(yè)的目標和自身優(yōu)勢等各因素各不相同，企業(yè)間采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式自然也呈現(xiàn)出多樣性。常見的有聯(lián)合技術開發(fā)，合作生產后勤供應、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營等。1986年格林沃特、

17、哈默爾和普格哈格德把戰(zhàn)略聯(lián)盟分為X類和Y類：X類指垂直聯(lián)盟；Y類指水平聯(lián)盟，即在價值鏈中承擔相同環(huán)節(jié)物公司之間的聯(lián)盟。他對還分不依照法律性質（合資、許可證、供給協(xié)議）和職能同素（技術開發(fā)、生產與后勤供應、營銷服務）來對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行分類。1988年，普辛克教授認為公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，過去要緊考慮的是降低資本投資的需要，減少進入新市場時的風險，而現(xiàn)在強調點要緊是如何利有技術快速變化所帶來的好處，以及如何對世界上不斷加深的競爭性做出反應。他把戰(zhàn)略聯(lián)盟分為五種。1因技術變動而建立的聯(lián)盟，比如交叉授予許可證2合作生產和OEM協(xié)議3聯(lián)合銷售或聯(lián)合分銷4共同開發(fā)產品項目5建立合資企業(yè)1989年坎特教授也提出了

18、相似的觀點，她認為“得到另一個組織提供的好處而不承擔風險和責任是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終動力?！彼岢隽藨?zhàn)略聯(lián)盟的三種差不多形式1多公司服務性國際聯(lián)合，如以R&D為目的的建立的聯(lián)盟；2為了獵取具體條件下的優(yōu)勢而建立的機會性聯(lián)盟，如大多數(shù)的合資企業(yè)；3股東的聯(lián)盟，其它學者也稱之為垂直聯(lián)盟或處于價值鏈上不同環(huán)節(jié)上的聯(lián)盟，如供應商與生產者形成的互補性聯(lián)盟?？蔡亟淌谥赋?，成立國際聯(lián)合的公司一般是力求通過資源共享而獲得大規(guī)模經(jīng)營的好處。在高新技術領域，相互競爭的公司之間建立這種形式的聯(lián)盟是專門普遍的，但失敗的情況也許多，因為各個聯(lián)盟成員承擔的義務不多；在合資形式中，因為需要每一方都提供對方所缺少的能力或專

19、長，因此是最不穩(wěn)定的聯(lián)盟形式，其要緊的推動力是轉讓技術和進入市場，由于它本身的機會主義性質，因此一旦環(huán)境發(fā)生變化，這些聯(lián)盟專門難達到完美的結果；股東的聯(lián)盟保證了企業(yè)組織原先的獨立性，常常是提高產品質量和以革新為推動力的，這種形式的聯(lián)盟應該是穩(wěn)定的，因為聯(lián)盟成員要承擔較多的義務，相互之間的競爭較少。美國學者伯納德L賽蒙因依照股權參與和合伙人的數(shù)量這兩個標準，提出了五種要緊戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。合伙人數(shù)量股權22無非正式合作無契約性協(xié)議國際聯(lián)合有合資有股權參與 圖1.2戰(zhàn)略聯(lián)盟形式1非正式合作。合伙人在一起工作，卻并不存在一個具有約束力的協(xié)議。非正式合作的具體形式專門多，既采取互相訪問，交流信息的形式，也

20、能夠采取在一定的時刻內交換人員的形式。2契約性協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進行聯(lián)合R&D聯(lián)合生產和聯(lián)合營銷活動。聯(lián)合行動可能包括許可證，交叉許可證和交叉營銷等，比如瑞士雀巢公司和美國通用米勒公司達成聯(lián)盟協(xié)議，雀巢的某些產品可在米勒公司的美國工廠中生產，然后成批運回歐洲，用雀巢的產品包裝，在法國、西班牙和葡萄牙出售。3國際聯(lián)合。這種形式的聯(lián)盟要緊是美國、西歐和日本的跨國公司之間為應付技術與開發(fā)的高額成本和巨大風險而建立的。在電子通訊，飛機發(fā)動機和制藥等行業(yè)中這種國際聯(lián)合已是特不普遍的情況。4合資。確實是由兩家或兩家以上的公司共同出資，共擔風險和共享利潤而形成的，這種形式的聯(lián)盟被普遍采納。5股

21、權參與。許多跨國公司都在其它企業(yè)中占有少數(shù)股權，其戰(zhàn)略目的在于確保供應商的能力和建立非正式的工作關系。也確實是講，合伙人接著以獨立的實體而經(jīng)營，但各自都能享受對方優(yōu)勢所提供的好處。比如美國福特汽車公司擁有日本馬自達公司25%的股權，結果在小型汽車的設計與生產上得到馬自達的大力扶持，而后者也依靠福特進入國際市場。美國因佛耐特服務公司的董事長兼總裁喬柯萊譯從交易和治理兩方面對戰(zhàn)略進行分類，他認為戰(zhàn)略聯(lián)盟要緊有交易聯(lián)盟，職能聯(lián)盟和動態(tài)聯(lián)盟三個類型：交易聯(lián)盟也叫傳統(tǒng)聯(lián)盟，確實是買賣雙方以合同為基礎簽訂的有關買賣或進口協(xié)議；職能聯(lián)盟是把合作各方的某些職能人員集中在一起，通過共同努力來實出具體目標，并建立

22、一種不斷進展的治理工作關系；動態(tài)聯(lián)盟是最緊密的合作關系，它與前兩種要緊區(qū)不在于涉及到雙方的隱型資產，比如技術能力和專業(yè)訣竅等。了解戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式和特點有助于我們對其性質的深入了解。不管從它的形式上看，依舊從它的歷史進展上看，戰(zhàn)略聯(lián)盟在國際競爭中的確算不上什么新東西，但若認真分析就不難發(fā)覺，傳統(tǒng)的企業(yè)間合作或聯(lián)盟與今天的戰(zhàn)略聯(lián)盟有著性質上的差不。前者僅僅表現(xiàn)出戰(zhàn)術性，而后者卻具有明顯的戰(zhàn)略性。傳統(tǒng)的合作或聯(lián)盟連續(xù)的時刻不長，側重于近期目標 ，著眼于當前的利潤；而今天的戰(zhàn)略聯(lián)盟不管它采取何種形式，差不多上都注重于長期的目標和收益，考慮到企業(yè)的整體進展，假如講前者僅僅是企業(yè)為了節(jié)約成本增加收益而作出

23、的權宜之計,那么后者差不多成為跨國公司高層治理者貫徹其全球戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標的要緊工具。同時兼任通用電器、杜邦和花旗公司咨詢顧問的塞斯查倫曾如此講過：“單純地為節(jié)約金鈔票，不足以考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了進入一個新的市場獲得一種專門技術，或擊敗市場上的對手，假如聯(lián)盟達不到上述目標，就不要建立戰(zhàn)略聯(lián)盟?！保徊閭惖脑捵阋苑从吵霈F(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質。注釋：1見 Sierra MCauley de la 1995 Managing Global Alliance Key Step for Success ful Co11aboration(全球戰(zhàn)略聯(lián)盟治理)，England: Addis

24、on-Wesley.2同注釋13價值鏈是指能夠把企業(yè)制造價值的過程分解為一系列互不相同、但又相互聯(lián)系的增值“活動，其總和就構成企業(yè)的“價值鏈”。實際上并非每個環(huán)節(jié)都制造價值，而是來自于某些特定的價值活動，即“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實際上是企業(yè)在價值鏈上某個特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。那個觀點是由美國聞名治理學家邁克爾波特提出的。4此分類借鑒了李國津戰(zhàn)略聯(lián)盟中的分類，目的在于以時刻為序按聯(lián)盟進展過程給出不同時期的典型分類。天津人民出版社，1997年。三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的一般理論戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起與進展，能夠講與其時代的競爭環(huán)境的變化分不開的，而要緊的環(huán)境變化要緊體現(xiàn)在以下兩個方面，市場的全球化和技術

25、的迅速就業(yè)革。（一）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起背景1市場的全球化這也許是最近幾十年世界經(jīng)濟中發(fā)生的最大的變化，市場全球化要緊有三個差不多特征： = 1 * GB3 產品標準化公司在所有的市場上均以同樣的方式銷售其標準化產品，如汽車、鋼鐵、化妝品、石油、保險服務、計算機、運輸設備、藥品等。 = 2 * GB3 技術與生產工序標準化在原材料和高科技產品領域，世界所有的用戶都使用同樣的語言，機器人化、辦公自動化、零庫存生產方式對世界所有地點的公司都意味著效率。 = 3 * GB3 消費者偏好趨同從最富有的美國到貧窮的非洲，可口可樂都同樣流行。好萊塢電影、日本電器、列維牛仔褲、耐克運動鞋在全世界都同樣受到歡迎

26、。由于人們受教育水平的提高和對口腔衛(wèi)生重要性的了解加深，消費者對牙膏的需求和偏好都趨于一致。市場全球化與國際貿易和國際直接投資的迅速增長有聯(lián)系。90年代以來，世界貿易的增長率連續(xù)超過世界生產的增長率。世界生產每增長1%，世界貿易量在1960-1969、1970-1979、1990-1994間分不增長了1.42%、1.25%、2%。世界貿易額在世界國民生產總值中所占比重從1980年的28%提高到1992年的33%，這意味著世界產值中有1/3是在國際交換中實現(xiàn)的1；比國際貿易增長更快的是國際直接投資1986年世界所有國家的對外直接投資僅為880億美元，1990則增至22.50美元，至1996年這一

27、數(shù)字已達3470億美元，目前世界直接投資總存量已超過3.2萬億美元。國際直接投資的主體跨國公司日益通過國際生產來有效地組合資源和市場。它們的海外子公司和附屬機構的銷售增長超過了世界貿易的增長?？鐕镜某隹谠谑澜绯隹谥械谋戎匾堰_2/3。直接投資的增長帶動了全球客戶的進展，全球客戶是指其需求具有全球性的客戶，比如皇家/荷蘭殼牌公司對程序操縱設備的需求就具有全球性。全球客戶隨著企業(yè)的全球化進展而大量增加。全球化導致競爭對的增加。過去跨國公司在國際市場上專門少碰到競爭對手。其后西歐的大跨國公司參加了競爭。70年代末，日本的集團公司，綜合商社加入了跨國經(jīng)營的行列，而到90年代，眾多進展中國家的公司也跨

28、出國門參加全球競爭。據(jù)統(tǒng)計60年代末，跨國公司僅7000多家（不包括其子公司和分支機構，下同）而到1996年世界跨國公司的總數(shù)已達44500家，其中進展中國家的跨國公司有近8000家。過去從來與進展中國家無緣的世界100強大公司排名中，1996年也有2家進展中國家的跨國公司榜上有名。全球化，導致一些產業(yè)集中度不斷加強，這些產業(yè)大多是研究開發(fā)投入大，規(guī)模經(jīng)濟明顯或者進入成本高的產業(yè)，全球化使這些產業(yè)的市場不斷擴大，但產業(yè)內生產廠商的數(shù)目卻不斷減少。比如在醫(yī)藥工業(yè)，1981年16家最大公司的銷售占全球市場銷售的33%至1989年16家的銷售占到35%，上升了2個百分點。市場全球化進展使各個國家的公

29、司面臨前所未有的挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)上靠市場分割愛護的國內市場現(xiàn)在不再安全。全球化產品隨時能夠入侵任何國家的市場不管這些國家的公司情愿與否。其次，由于產品標準化和工序標準化，加上通訊、交通技術的現(xiàn)代化，全球生產變得更加容易。假如其它公司能通過全球化生產，利用不同地點的區(qū)位優(yōu)勢，從而使生產成本大幅度下降，那么其生產的產品在價格上就比沒有全球化的公司的產品更有競爭力。再次，在消費者偏好趨同的情況下，誰在世界上的阻礙大其產品的市場份額就更大。而最能阻礙某一地區(qū)消費的因素是在當?shù)亟嶓w。具有全球網(wǎng)絡的公司，因此在市場占有方面將具有優(yōu)勢。2技術的迅速變革技術環(huán)境從過去的相對穩(wěn)定可預測變得動蕩多變難以預測。

30、這一時期的技術進展包括以下要緊特征。 = 1 * GB3 產品周期縮短在許多產業(yè)中，由于技術創(chuàng)新加快，產品的生命周期大大縮短。信息技術產業(yè)的產品的生命周期，70年代平均為8年，80年代縮短到不足2年。以計算機硬磁盤的進展為例，1976-1992年，磁盤的功能以驚人的速度改善：100兆位系統(tǒng)的體積從5400立方英寸縮小到8立方英寸，成本從560美元降到5美元，磁盤的直徑從最初的14英寸縮小到8英寸，然后又縮上到5英寸，最后又達到了3.5英寸。產品生命周期縮短使許多產品難以得到專利愛護，許多新技術，如微電子，生物技術，新材料，商業(yè)化的搶先行動行業(yè)特不重要。一旦技術開發(fā)完成，開發(fā)者需要迅速將技術商業(yè)

31、化，否則技術的壟斷地位便會受到侵蝕。圖2.12,講明了新技術從開發(fā)到商業(yè)化的時刻變化。（年）21產品從科學發(fā)覺到商業(yè)化時刻 = 2 * GB3 研究開發(fā)成本增加，風險增加產品生命周期縮短和競爭加劇導致創(chuàng)新產品商業(yè)化的不確定性增加和技術的開發(fā)與生產成本加大。例如，開發(fā)一種新型飛機發(fā)動機的成本至少是15億美元，設計和制造新的4兆位隨機存儲器要花20億美元（全世界市場對所有種類的隨機存儲器的需求每年不不到100億美元）。因此公司不得不增加它們的投資，電子部門100家最大的美國上市公司，1988年用于研究開發(fā)的支出是182億美元，比1987年的157億美元增加了15.9%，即使是大公司也不能籌集到足夠

32、的財務資源，是這種巨大的研究開發(fā)投資固有的風險。研究開發(fā)中的風險要緊來自四個方面a技術風險。即使一家公司能夠籌集到足夠的資金，但由于多種風險的存在也使該產業(yè)中的公司不敢貿然單獨開發(fā)。這些包括預期的研究開發(fā)突破沒有出現(xiàn)或出現(xiàn)太晚，或要求更多的原來沒有預料的資金或技術風險。b需求方面的風險。許多新產品都難以把握消費者的需求，尤其在許多高技術產業(yè)，從開始研究到新產品投入市場可能需要專門長時刻。在這段時刻，市場因素可能會發(fā)生變化在產品進入市場往常減少或轉移消費者的需求。c來自公司競爭對手的行為的風險。為了使對研究開發(fā)的投資得到補償，公司需要得到一定的市場份額，那個份額的獲得取決于競爭對手在同一市場競爭

33、的產品數(shù)量和質量。當一個公司開始研制新產品的時候，它不但面臨其自身研究活動的成功與否和成功時刻的不確定性，而且更難確定其競爭對手努力的結果。假如其競爭對的開發(fā)了更好的產品，或者以更快的速度將產品推向市場，那么，公司將陷入嚴峻的困境。d技術邊界模糊。1985年，日本最大的鋼鐵公司日本鋼鐵公司在其年度報告中將其產業(yè)重新定義為“基礎工業(yè)材料”包括新的有機和無機材料及鋼材。同一年，通用汽車公司宣布，其目標是成為適用于其核心業(yè)務的所有技術的首領，這些技術跨越了產業(yè)線，除了包括汽車制造之外，還包括信息處理和機器人。許多歷史悠久的大公司都有意改變它們的核心產業(yè)的定義。產業(yè)邊界擴大，是新技術互相滲透的結果。技

34、術邊界的互相滲透要緊表現(xiàn)在兩個方面。一方面，技術創(chuàng)新日益依靠眾多學科積存發(fā)民的結合。技術，尤其是新技術的互相滲透，是自80年代以來技術進展中的一個要緊新趨勢，這種趨勢既反映在同一技術群體之內，也反映在不同的技術群體之間。因此開發(fā)一門新技術往往需要同時掌握不同的技術，單獨的公司可能難以勝任。比如，機器人的開發(fā)就涉及眾多產業(yè)的技術：計算機、機械、軟件等。另一方面，新的核心技術往往比它們所取代的技術更具通用性，從而更廣泛的用途。比如，激光盤，既能夠儲存百科全書、音樂、郵件、定貨廣告、電影、圖書目錄，又能夠儲存電視節(jié)目、商務信息和私人信息對每一種用途，其營銷方式都可能大不相同，所要求的技能沒有一家公司

35、能夠單獨提供，一家公司也難以開發(fā)利用所有的用途。 = 3 * GB3 規(guī)模收益遞增在傳統(tǒng)的以自然資源為基礎的產業(yè)中，生產有收益遞減特征。然而，在以知識為基礎的高新技術產業(yè)，生產具有規(guī)模收益遞增的特征。具有這種特征的典型產業(yè)是半導體業(yè)、電訊設備業(yè)、計算機業(yè)、軟件業(yè)、飛機機架和發(fā)動機業(yè)、生物技術和制藥業(yè)等等。它們最初的工作，如設計、開發(fā)、許可證和工程安裝等的成本可能專門高，而一旦這部分工作結束，其規(guī)模擴張反而會使成本持續(xù)下降從而增加收益。比如軟件業(yè)，生產每一個新程序，包括開發(fā)，糾錯等環(huán)節(jié)，成本要花5000美元。然后每復制一份，成本就降低0.5美元，其單位成本隨5000萬元美，不斷被分攤到更多的單位

36、中去而不斷下降。在市場全球化、貿易障礙不斷降低的情況下，規(guī)模收益遞增會加劇產業(yè)的集中度，使企業(yè)的數(shù)目減少，規(guī)模要求擴大，缺乏和規(guī)模的廠商或公司專門難生存。技術方面的這些變化迫使公司重新考慮其單體戰(zhàn)略。能否獨自承擔研究開發(fā)的巨大成本和風險，是否有足夠的力量，在較短的時刻把新產品推向市場以確保有足夠多的時刻收回研究開發(fā)的成本；是否有開發(fā)新產品的多種技術以及將技術用于多種終端產品的能力；在競爭對手規(guī)模擴大時，自己有無力量在規(guī)模上同對手抗衡；等等，差不多上企業(yè)決策時要考慮的問題。所有這些因素加上許多其它因素，使越來越多的公司采取合作戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟成了不同規(guī)模的公司實施全球戰(zhàn)略的有用手段。在扎耶克199

37、0年的研究中，大部分業(yè)務要緊負責人都認為，他對公司對戰(zhàn)略聯(lián)盟的興趣會增加（66%），戰(zhàn)略聯(lián)盟是兼并（67%）和內部一體化（63%）之外最重要的選擇。這些發(fā)覺也證明，戰(zhàn)略聯(lián)盟絕不是企業(yè)權宜的競爭對手段。（二）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成機制1企業(yè)戰(zhàn)略理論的解釋人們在討論企業(yè)的經(jīng)營績效或競爭優(yōu)勢時，通常有兩種不同的分析視角和方法。一種是產業(yè)結構論，屬于早期邁克爾波特的企業(yè)戰(zhàn)略理論，他通過產業(yè)經(jīng)濟學的理論分析方法，認為產業(yè)結構決定企業(yè)的競爭狀態(tài)，從而導致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略指向。另一種是視角是資源依存論，以本伊、巴尼為代表，即不同的企業(yè)績效，不是因為產業(yè)結構而是企業(yè)的異質性所導致的，假如一個企業(yè)能夠獲得稀缺、有價值

38、、而且不可替代、模仿的資源或能力，它就能取得競爭上的優(yōu)勢。上述兩種觀點對我們理解企業(yè)超額利潤的實現(xiàn)有一定的意義。但問題在于前者將產業(yè)結構這一外部分環(huán)境作為一個差不多分析單位來考察企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而忽視了企業(yè)本身所能產生的作用而后者始終認為產業(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力是由單個企業(yè)所擁有或操縱，因而企業(yè)的經(jīng)營績效取決于企業(yè)內部所擁有的資源。然而事實上一方面原來意義上的產業(yè)構成在新的經(jīng)濟現(xiàn)實下變更越來越模糊，特不是90年代以后盛行的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟已使企業(yè)的經(jīng)營范圍包含了一切能增強競爭力的相毒品走私案關聯(lián)的產業(yè)，促使企業(yè)從競爭、對立走向合作，并降低了企業(yè)相互參與的壁壘：另一方面，企業(yè)的重要資源有可能超越單

39、個企業(yè)的辦界，從而轉向整個企業(yè)群體或企業(yè)網(wǎng)絡。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠講是社會進展的必定產物。隨著經(jīng)濟的全球化阻礙，使得原有企業(yè)的技術，市場營銷水平及治理大公司的能力，受到來自于世界各國公司的挑戰(zhàn)。尤其是新的行業(yè)，如電子計算機產業(yè)，這些新產業(yè)掌握著新的技術。聯(lián)盟的形成使得傳統(tǒng)企業(yè)之是的競爭逐漸轉向以集團為差不多單位的市場競爭形式，即聯(lián)盟集團與聯(lián)盟集團之間的競爭。促使聯(lián)盟形成的另一個重要因素是產品及服務設計，生產與相關銷售遞增的復雜性。聯(lián)盟的形成使得傳統(tǒng)企業(yè)之間的競爭逐漸轉向以集團為差不多單位的市場競爭形式，即聯(lián)盟集團與聯(lián)盟集團之間的競爭。特不是在下面兩種情況下聯(lián)盟集團更具有其獨特的優(yōu)勢：一是聯(lián)盟之間的競爭

40、是基于技術標準的競爭。二是新技術在創(chuàng)建原來獨立的產業(yè)聯(lián)系上，聯(lián)盟網(wǎng)絡使每個領域的專家更容易合作并發(fā)掘新的市場機會，如多媒體聯(lián)盟網(wǎng)絡它是在計算機技術基礎上融合了電子通訊、電視及視聽等技術形成的。因此，杰姆斯、摩爾提出了一種新的競爭形態(tài)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。他把系統(tǒng)的方式用于企業(yè)戰(zhàn)略，認為企業(yè)不能被看作是單一行業(yè)的一個成員，而應被看作是跨越多個行業(yè)業(yè)務體系的一部分。2交易費用理論的解釋4當我們把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種組織形式時我們能夠用交易費用理論來深刻地理解其存在的淵源。交易費用的概念最早是由諾貝爾獎得主科期（RCoase）教授提出的。它是指企業(yè)用于查找貿易伙伴，討價還價，訂立合同、執(zhí)行交易、監(jiān)督違約行為并對

41、之制裁等方面的費用支出?？扑拐J為，有兩種能夠互相替代的制度來協(xié)調和配置資源；“在企業(yè)外中”價格運行指揮生產，它通過一系列在市場上的交易來協(xié)調在企業(yè)內部，這些市場交易被取消，而且市場交易的復雜結構由廠商內部的協(xié)調人來替代，由他來指揮生產，顯然這些是協(xié)調生產的不同方式。假設某一市場交易關系的交易費用為M，合并以后新增的治理費用為B，合并后由于不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 而帶來的新增成本為C，那么當交易費用大于治理費用加新增成本（即MB+C）的時候，企業(yè)將實行合并的戰(zhàn)略；當交易費用小于治理費用加新增成本（即MB+C）時，企業(yè)將接著從市場購買。那以決定交易費用，治理費用的又是哪些因素呢？首先我們來看資產專用性。

42、所謂資產專用性的威廉姆森提出的；即企業(yè)對某一交易的依靠性，包括設備專用性，人力資源專用性，廠址專用性等。其次，我們來看企業(yè)規(guī)模：一般來講，合并職工人數(shù)1000人的企業(yè)要比合并職工人數(shù)100人類的企業(yè)付出更多的治理費用，但假如原企業(yè)的規(guī)模有幾十萬呢？兩者又什么差不？因此講新增的治理費用由原來的企業(yè)規(guī)模合合并后的企業(yè)規(guī)模之間的差程度所決定，若不大則所增治理費用可不計。最后，來看生產的規(guī)模經(jīng)濟性：從生產成本的角度來看，專門為某企業(yè)生產不如集中生產而通過市場銷售給各企業(yè)的成本低，因為后者能以更大規(guī)模進行生產?？傊髽I(yè)按照交易費用（M）和治理費用加新增加成本（B+C）的大小決定合并或從市場購買。假如企

43、業(yè)對該交易關系的依靠程度高（資產專用性高）的話，交易費用也會高，且合并將帶來的新增成本會減少?，F(xiàn)在，企業(yè)將選擇合并，相反地企業(yè)將選擇市場購買，圖2.2是關于系于資產專用性的大小和企業(yè)對市場或合并的選擇之間或關系。2.2資產專用性與企業(yè)的選擇以上理論只是講明了市場交易和企業(yè)合并的選擇問題，然而，當企業(yè)對市場交易和合并的利弊難以進行清晰比較的時候，或者認為兩者相差不大的時候（即M=B+C）企業(yè)會如何做？戰(zhàn)略聯(lián)盟應運而生，當我們把它看成一種中間組織，假如組建和運行這種中間組織的費用，明顯既低于合并將帶來的治理費用和成本的提高，又低于市場交易費用，那么采取它進行交易就不失為上策：由于中間組織既帶有市場

44、的性質又帶有組織的性質。中間組織的形式是多種多樣的，關于這些費用的大小常常難以分析。因此，我們應當從費用比較之外的方面來尋求采取何種交易方式。此外，由于交易事實上是雙方面的事，因此，摒棄傳統(tǒng)的單方面分析，我們從交易雙方（A和B）共同參與交易形式的決定這一角度來分析，我們認為從交易雙方對交易的依靠程度和雙方力量的大小對比上，更能夠理解中間組織產生的根源。綜上所述，依照交易費用理論，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種中間組織，因其不涉及組織的膨脹，卻又實實大在地擴大了企業(yè)內部環(huán)境與外部環(huán)境的分界線，而實現(xiàn)了既可幸免機構過于龐大，又可通過分享技術和市場獲得外部資源，并克服市場交易不確定性的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立使企業(yè)獲

45、得了一種成本最低的制度安排，這一新的內部安排，是聯(lián)盟活力與創(chuàng)新精神的源泉，也是聯(lián)盟之外力量相抗的基礎。與此同時，聯(lián)盟在合作安排上的靈活性，對變化莫測的經(jīng)濟環(huán)境的良好的適應能力，也使企業(yè)能夠形式靈活的經(jīng)營機制并與迅速進展的技術和市場保持同步。此外，由于聯(lián)盟不涉及反壟斷法對企業(yè)規(guī)模膨脹的制約，還能夠幸免反壟斷制裁。注釋：1見佟家棟1996年世界經(jīng)濟進展報告第39頁，山西人民出版社。2資料來源：J.C.Jarrila,1993見陳清泰主編公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織與運作第16頁,1999年3波特1980年提出的競爭戰(zhàn)略以行業(yè)的競爭分析研究為基礎,認為任何行業(yè)都存在五種競爭力量,新加入者的威脅、供應商討價還價

46、的能力，顧客討價的能力、替代品的威脅和同行業(yè)中其它廠商的競爭。企業(yè)依照上述五種因素的分析制定相應的競爭戰(zhàn)略，一般有三種，即成本領先、差異化和集中戰(zhàn)略。4此分析參考了何畔在戰(zhàn)略聯(lián)盟：現(xiàn)代企業(yè)競爭模式（廣東經(jīng)濟出版社，2000年）中的對聯(lián)盟本質的分析。四、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)劣勢及對策機制分析（一）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢分析1制度優(yōu)勢制度關于企業(yè)的進展而言，不妨能夠簡單地概括為阻礙資源配置的原則總和，但制度本質上是一種維持組織活動的平臺，也就意味著制度能使企業(yè)的市場經(jīng)營活動保持穩(wěn)定性。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略形式中，企業(yè)制度的表現(xiàn)是以產權共享或多數(shù)情況下無產權交換為特征，是一種制度供給，制度交易成本能夠通過共享

47、利益為這一經(jīng)濟理性人的行為基礎得以降低。從而，戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度平面上的這種能力，為企業(yè)進行跨國經(jīng)營提供了獲利的保障平臺。在這種制度平面上的競推動下，企業(yè)經(jīng)營超越了意識形態(tài)，戰(zhàn)略聯(lián)盟以不涉及產權交易的市面運作方式為各種制度安排下的企業(yè)提供了一種獵取經(jīng)濟利益的供給和杠桿。美國西馬技術公司1就如此一個顯示制度競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。西馬是一個美國研發(fā)財團，創(chuàng)建于1987年。14家公司最初同意提供5年的財務和人力資源，每位成員公司每年提供1億美元。美國政府提供另外的1億美元。在那個財團運作的第一個五年中西馬開支了9.9億美元。美國政府介入其中，表示這一財團對愛護美國的經(jīng)濟和國家安全至關重要。西馬運作的實際結果

48、是，美國的半導體企業(yè)在90年代中期終于全面強大，進入這一聯(lián)盟的公司充分看到了它的好處。制度推動下的這一聯(lián)盟使成員廠商從研發(fā)國獲得巨大利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)的一種合作系，其運作的規(guī)則還和產業(yè)組織研究中的卡待爾有著一定的關系，因為兩者差不多上某種企業(yè)的關系，而且都和競爭相關，但區(qū)不是要緊的。在合作目標上，締結卡待爾協(xié)定的各方極為精確詳盡地確定規(guī)格條件、領地等以保持現(xiàn)狀，即是講，卡待爾的目標是一種封閉收劍性的目標，如降低產量，提高價格，而大多數(shù)成功的聯(lián)盟，實際上是開放擴散性的組織行為，目標要緊是新產品，新市場或新的行業(yè)。聯(lián)盟比卡特爾向消費者以更優(yōu)惠的條件提供了更多的選擇。兩者對競爭狀態(tài)的作用方向相反

49、。因而，聯(lián)盟通過給予成員企業(yè)更大的市場能力而經(jīng)常起到強化競爭的作用。在利潤的生成機制方面，卡特爾依靠人為的打擊消費者的剩余需求，獵取產品市場的經(jīng)濟租金。這種租金不是依靠企自身的資源，稟賦實現(xiàn)的而是包含巨大的市面上場管制成成本。其利潤形成高于完全競爭市場下的廠商利潤，但對社會提供的產品數(shù)量卻遠小于完全競爭市場的產品產出量。要緊機理是通過公開或背地的協(xié)議，造成產品市場壁壘的威脅，提高聯(lián)盟企業(yè)的市場，而戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)制造利潤的方式，首先是提供企業(yè)資源固有的租金水平，即依照企業(yè)資源的資產形態(tài)，尤其是無形資產的能力，聯(lián)盟企業(yè)尋求利潤，潛在的理查德租金水平，甚至是提高競爭水平產生的熊彼特租金，然后依照市場

50、競爭的存在和進展格局，進展成員企業(yè)的利益共增愿景或所謂的“雙贏”或“全贏”格局。戰(zhàn)略聯(lián)盟的制度優(yōu)勢是國際經(jīng)濟一體化的重要支撐點，在這種意義上，國際經(jīng)濟慣例意味著某種程度的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。2組織優(yōu)勢戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織資源的形式上以松散為屬性，又以長期互惠性為聯(lián)接紐帶，這就在形式上使得戰(zhàn)略聯(lián)盟給予企業(yè)之間相互學習的機會，而且進一步因為戰(zhàn)略聯(lián)盟僅僅是契約關系的合作形式，使得運用這種組織形式的企業(yè)更容易抓緊市場機會，增加企業(yè)組織的靈捷性，以及增大企業(yè)的組織資本。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織平面上的優(yōu)勢，具體地講一方面在組織結構上最大程式度地沖擊直線等級制結構，將組織結構偏平化，虛擬化；另一方面是把職員之間的知識共享

51、，聯(lián)盟企業(yè)之間的能力互補并相互轉移，并最終壯大聯(lián)盟企業(yè)各自的競爭優(yōu)勢。首先，聯(lián)盟和收購的成功率的比較。研究結果表示，假如企業(yè)尤其是跨國企業(yè)，目標是想擴張進入某個陌生的頷域，則聯(lián)盟的成功率大大高于收購，這要緊是由于收購方對被子收購方目標資歷產的可消化性。與之間反在合作伙伴地理市場重疊的情況下，跨國收購的成功率高于聯(lián)盟。緣故在于，假如合作伙伴的地理市場的重疊 的程式度相當高，則發(fā)揮合并協(xié)同作用的潛力最大。其次，是聯(lián)盟和收購在經(jīng)理人員思維層次上差異性。這種思維的異質性一方面表現(xiàn)在兩者獲得成功所需的條件不同。另一方面，表現(xiàn)在選擇合作伙伴的差異性。第三，有一些經(jīng)驗性結果值得重視。假如目的是擴大核心業(yè)務，

52、跨國聯(lián)盟和收購都有專門好的效果，但假如目的是將現(xiàn)有業(yè)務向新的地理區(qū)域擴張，或逐步開展新的業(yè)務則跨國聯(lián)盟的效果更好。第四，實際上，硬性劃定聯(lián)盟和收購孰優(yōu)、孰劣并無多大意義。兩者的成功率都約為50%，但就核心業(yè)務和現(xiàn)有地理領域而言，收購的成功率較高；而就進入相關領域或新的地理市場而言，聯(lián)盟則更為有效。需要對聯(lián)盟能上能下起注意的一個重要方面是，強調企業(yè)之間的聯(lián)盟專門少成功，緣故在于它們不能提供進展所需要的但恰恰又是缺少產技能，從而導致平凡的績效。實力不平衡的伙伴關系若確實取得成功也往往因為實力強大的一方帶來了對聯(lián)盟企業(yè)至關重要的生產能力。但假如合作雙方都有帶來產品，又帶來在不同地理市場的強大實力，就

53、會有強大的聯(lián)盟問世，如東芝摩托羅拉戰(zhàn)略聯(lián)盟，以及微軟和英特爾公司的WINTEL聯(lián)盟。2東芝帶來的動態(tài)隨機存儲器方面的專門知識，以及進入日本市場的機會；摩托羅拉帶來微處理器方面的專門知識和進入美國市場的機會，強大的實力使得聯(lián)盟各方減少了對關系專用性投資和應得資產的依靠性，更能用整合的資源能力開拓戰(zhàn)略性空間，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的劣勢及對策機制分析1成員企業(yè)的機會主義行為與彼此的相互信任激烈的全球競爭，快速成長的技術變化和由于不斷開發(fā)新產品而導致成本和風險上升使企業(yè)不可能單獨完成所有的有情況，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則為企業(yè)提供了一種能夠分擔成本和風險，調整流器產品開發(fā)時刻，滲透新市與獲得新技術和規(guī)模經(jīng)

54、濟的手段 ，為每一成員企業(yè)提供了一種追逐全球競爭優(yōu)勢所必需的企業(yè)間的合作，而這種合作反過來也為聯(lián)盟形成了上述的種種優(yōu)勢。然而隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的不斷擴大和國際經(jīng)營環(huán)境的日益復雜，聯(lián)盟內部和外部環(huán)境隨時會發(fā)生許多意想不到的變化。因此，在既有競爭又有合作關系的戰(zhàn)略聯(lián)盟內部，各成員企業(yè)要想靈活地適應環(huán)境，就必須在相互依靠與各自的獨立之間找到平衡。更進一步講，即使是在產權交易的企業(yè)市場行為中，企業(yè)內部的治理方面的機會主義行為仍阻礙企業(yè)的經(jīng)營績效，而戰(zhàn)略聯(lián)盟完全以松散的企業(yè)合作關系和結構的強彈性替代產權交易行為，機會主義的風險將更大，這也確實是戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大劣勢了，而要消除這種機會義行為，機會主義的風險將更大

55、，這也確實是戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大劣勢了，而要消除這種機會主義行為，彼此的相互信任以及這種信任機制的培養(yǎng)則顯得特不必要，在某種程度上，它比事先預測、領先權威或進行談判等手段可更快、更經(jīng)濟地減少聯(lián)盟內部的復雜性和不確定性，并能因此改善聯(lián)盟的績效。我們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟中的相互信任包括下列幾層含義：（1）相互信任是和各方在面向不確定的以后時所表現(xiàn)的彼此間的信賴，這種不確定性。（2）建立在相互信任基礎上的聯(lián)盟實際上也意味著聯(lián)盟是相當脆弱的，即合作各方以有限理性代替完全的理性，以默契代替合約，以感情替代程序，一旦聯(lián)盟中出現(xiàn)不老實的行為，其帶來的損失將遠遠超過彼此信賴時所能帶來的收益。（3）相互信任意味著放棄對他方

56、的操縱，從而也決定了聯(lián)盟中的成員對聯(lián)盟的產出結果阻礙甚微。與科層組織和治理相比，在治理聯(lián)盟時存在著“操縱斷層”，也即科層制下的單一企業(yè)有可能在本企業(yè)實行完全的操縱，而在聯(lián)盟中只可能實行部分操縱。因此，只有通過聯(lián)盟各方的相互信任才有可能填補如此的操縱斷層。2戰(zhàn)略聯(lián)盟的認識與評審要培養(yǎng)和產生一個有效的相互信任，首先我們應該對聯(lián)盟做一個專門好的認識和評審，因為不同的聯(lián)盟需要不同的信任。因此在選擇合作伙伴，締結聯(lián)盟以及在聯(lián)盟以后的運作過程中，必須通過一套經(jīng)常性的持續(xù)的內部評審體系對每一合作伙伴和所創(chuàng)建的聯(lián)盟的市場結構屬性、聯(lián)盟的性質、行為機制、選擇者的風險偏好等具有充分的了解和認識：（1）所從事的產業(yè)

57、的以后進展前景和市場結構屬性。假如該產業(yè)目前或以后的市場結構為完全競爭的市場，那么信譽對企業(yè)的阻礙是微乎其微的，企業(yè)間相互信任的作用也由此而顯得微不足道，相反，在寡頭壟斷市場結構下，市場通過少數(shù)幾家大企業(yè)之間所達成的某種默契才得以均衡，由此寡占企業(yè)之間的彼此信任就特不重要。（2）聯(lián)盟的性質。聯(lián)盟的性質按企業(yè)間的聯(lián)盟合作安排形式的不同而有專門大的不同，從技術培訓到松散型的聯(lián)盟，一直到合資經(jīng)營等緊密型的聯(lián)盟，具有多種多樣的形態(tài)。聯(lián)盟的性質不同，即合作伙伴間的利益依靠越低，則聯(lián)盟的弱點也就越小，相互信任的重要性也就越微。（3）不確定性的根源。無可置疑，不確定性是戰(zhàn)略聯(lián)盟的固有屬性，然而，由于其外部環(huán)

58、境帶來的不確定性是難以操縱的而內部的不確定性相對而言容易操縱，因此內部的不確定性就成為維系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關系的要緊可控因子。因此降低這種來自內部的不確定性是穩(wěn)定和進展聯(lián)盟的重要手段。其最有效的方法之一確實是進一步提高聯(lián)盟內部成員間流通的信息質量，只有通過建立乃至提高聯(lián)盟成員行為的透明度，進而提高相互信任的程度和成員企業(yè)的可靠性。（4）行為機制選擇者的風險偏好。采納什么樣的機制來保證戰(zhàn)略聯(lián)盟的各有關成員表現(xiàn)出理智可信的行為，這涉及到由什么樣的人負責選擇那個機制并執(zhí)行這項關鍵的任務，這類人是風險愛好者依舊風險規(guī)避者？在潛藏著機會主義和信息通常不對稱情況下，如何對這一方面作出一個客觀的評估也是內部審核

59、的要緊任務。（5）尋求從聯(lián)盟中可獲得的預期收益與創(chuàng)建聯(lián)盟的激勵因素以及可相互信任的行為之間直接有效的聯(lián)系。通常對收益的預期會由于計算機方法的不同而有專門大的差異，進而也就阻礙到創(chuàng)建聯(lián)盟的積極性和對相互信賴的客觀需要，因此治理人員對聯(lián)盟獲益率的預測，包括預期獲益的時刻進展安排，預期獲益率與聯(lián)盟中各個成員伙伴的期望值間的差距等的運籌也是必需的。治理人員還同時需要依照預期的獲益率來推測各個合作伙伴的可能行為，以把握聯(lián)盟的進展方向和績效。3相互信任的培養(yǎng)與產生首先，通過聯(lián)盟本身的創(chuàng)建、成長和成熟而培養(yǎng)和產生相互信任。一般而言，在聯(lián)盟組建初期，由于對結盟各方資信信息了解不足，聯(lián)盟成員間的相互猜疑、試探情

60、報、試探行動等現(xiàn)象在所難免。然而，隨著時刻的推移，合作伙伴依照對對方在聯(lián)盟中的實際（觀看到的）表現(xiàn)與所期望的（合作）行為之間的比較對比，會不斷地增強對聯(lián)盟的信心和對合作伙伴的信賴。因為行為的連續(xù)性決定了過去的行為對現(xiàn)在及今后的行為有著不可磨滅的阻礙，因此長期持續(xù)、可靠的相互關系往往會進一步強化為相互間的信任和依靠。而一旦結盟各方預期相互關系的一步進展可帶來更大的互惠時，聯(lián)盟內的相互信任關系也就隨聯(lián)盟的拓展不斷得以強化。具體來講，在整個聯(lián)盟的進展過程中應注意以下幾點：（1）增加交流。（2）減少交往對象，保持長期關系。（3）注意公平原則。（4）保持聯(lián)盟文化的融合。（5）建立一個相互信任的規(guī)范機制。