信息化的建設的步驟

1、.wd.wd.wd.信息化建設的步驟企業(yè)信息化建設必須以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，信息化建設過程應該是一個在企業(yè)戰(zhàn)略指導下的持續(xù)改善的過程。如圖1所示，信息化建設主要分為三個階段：需求分析、選型采購和系統(tǒng)實施。三個階段中的任何一個環(huán)節(jié)的結果都會直接決定信息化建設的成敗。圖1 信息化建設的三個階段需求分析階段的工作內容包括：根據企業(yè)戰(zhàn)略確定系統(tǒng)建設的預期目標。確定系統(tǒng)建設的主體內容、時間方案、資金預算等整體框架。通過對管理組織流程的梳理，形成詳細的管理改善和需求分析文檔。選型采購階段的工作內容包括：根據第一階段成果確定技術路線，確定選型供應商。供應商根據需求文檔提交工程建議書，并組織產品演示。通過評審或招

2、標等方式確定最終產品供應商，并簽訂合同。系統(tǒng)實施階段的工作內容包括：結合需求文檔與實施提供方共同制訂實施方案。進展相關人員培訓、系統(tǒng)配置及試運行。系統(tǒng)上線、后續(xù)維護及調整。實踐說明，很多企業(yè)在規(guī)劃及選型階段和實施階段會選擇不同的咨詢合作伙伴，這種做法會導致在系統(tǒng)實施過程中，由于實施方對前期需求把握不準確，造成實施與需求分析脫節(jié)，使實施偏離預先的目標，甚至導致工程失敗。在系統(tǒng)的實施階段應該由前期完成需求分析的咨詢合作伙伴作為監(jiān)理，全程參與實施過程，這樣既可以保證將前期成果和知識順利轉移到實施階段，又可以保證企業(yè)控制實施方向與工程初期設定的建設目標保持一致。1.需求分析階段需求分析階段的目標是通過

3、管理咨詢的前期介入，幫助企業(yè)梳理當前的組織、流程，并根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制訂信息化的整體方案，并通過深入的需求提煉，幫助企業(yè)定義信息化系統(tǒng)的需求文檔，作為后續(xù)信息化系統(tǒng)選型和實施的根基。需求分析階段的流程圖如圖2所示。圖2 需求分析階段的流程圖第1步：成立工程組企業(yè)高層管理人員對信息化建設的重視和投入程度在很大程度上決定了工程能否成功。信息化建設是管理與IT技術的結合，管理是核心和根基，IT技術是工具和手段。在需求分析階段建設合理可行的工程目標、范圍和需求，是工程成功的前提。強有力的組織保障是信息化工程成功的關鍵，企業(yè)在進展信息化建設時應成立兩個小組：領導小組和工作小組。領導小組一般由有決策權

4、的高層領導組成，負責工程各里程碑階段的評審、重要事項審批確認，并提供決策層對于工程推動過程中的各種管理支持。工作小組一般由咨詢參謀、關鍵業(yè)務人員和有經歷的IT管理人員組成，負責開展工程各階段具體的工作。第2步：確定工程范圍及目標工程組成立之后的首要任務就是明確界定工程的目標及其涉及的業(yè)務范圍。只有制定了明確可行的工程目標和范圍，才能防止工程進展過程的盲目性，防止造成浪費和重復勞動?？梢酝ㄟ^答復諸如以下的問題來設定工程目標和范圍：目標信息系統(tǒng)如何跟企業(yè)現有的戰(zhàn)略相結合目標信息系統(tǒng)如何與企業(yè)現有的IT戰(zhàn)略或整體規(guī)劃相結合目標信息系統(tǒng)要解決哪些主要業(yè)務問題，能否認義一系列可以量化衡量的指標來判定工程

5、成功與否待解決的業(yè)務問題中，哪些業(yè)務環(huán)節(jié)及其相關的業(yè)務部門要參與到工程中來工程目標和范圍確實定需要企業(yè)內部從高層領導到中層管理人員以及基層業(yè)務人員反復溝通和協(xié)調。第3步：現場調研通過現場調研獲得必要的信息和數據資料，對企業(yè)有一個完整全面的理解和把握?，F場調研的方式通常采用一對一的訪談，咨詢參謀會制訂詳細的調研方案和針對不同人員的訪談提綱，并提前將提綱發(fā)放給被訪談對象。調研的內容一般包括：企業(yè)的 基本情況。戰(zhàn)略態(tài)勢。企業(yè)文化。組織構造。商業(yè)模式。信息化建設現狀及已有規(guī)劃。工程范圍內的 基本業(yè)務流程。第4步： 分析、判斷制訂規(guī)劃完成現場調研之后，工程小組通過整理、分析、判斷，根據已掌握的企業(yè) 基本

6、情況，綜合考慮企業(yè)現狀、戰(zhàn)略及現有業(yè)務流程中急需利用IT手段解決的重要業(yè)務問題，提出信息化建設的整體規(guī)劃方案。規(guī)劃方案的主要內容通常包括：信息化的原那么、范圍、目標和具體內容。軟、硬件技術路線。階段劃分和方案安排。初步費用預算。確定信息系統(tǒng)規(guī)劃方案通常需要幾輪的溝通過程。權衡近期與長遠利益，投入與收益，進展相應的調整。第5步： 深入調研企業(yè)的信息化建設應該是一個以管理改善為先導的過程，根據自身需要量體裁衣，而不能一味地照搬所謂的“最正確實踐。1先進理論只能指導而不能套用毫無疑問，目前被廣泛鼓吹的管理軟件蘊涵了先進的管理經歷和管理理論。但是，管理的開展是一個漸進的過程，是一個逐漸改善的過程，如果

7、企業(yè)的根基管理工作沒有做扎實，而強行將所謂的先進管理理念引入企業(yè)，這種空中樓閣式的美景只會曇花一現，終將不能提升企業(yè)的管理水平。為什么許多企業(yè)在引入MRP/財務信息時，其中的方案功能往往束之高閣因為它沒有積累，許多參數難以確定，經濟批量采購模型難以確定；它的管理不夠標準，生產方案屢被打亂，生產訂單屢被調整，物料清單屢被修改。諸如此類的種種問題不著手解決，財務信息中的先進管理思想無法注入企業(yè)“混亂的思維。企業(yè)信息化開展的歷史也說明，信息化是適應企業(yè)管理開展的需求而產生的，企業(yè)開展所處的階段不同、行業(yè)不同、規(guī)模不同，決定了企業(yè)需要采取不同的管理模式，在此根基上選擇適宜的信息化方式，才是明智之舉。2

8、信息化對企業(yè)管理模式的改變不可防止“信息化對企業(yè)管理是一場革命并非是虛言，技術的應用普遍地改變了人類的行為方式。正如引入了新的生產線，工作中心、小組分配、工藝流程等都得改變一樣，實現管理信息化也會對企業(yè)的組織機構、管理流程、人員素質提出新的要求。畢竟，在管理中引入信息技術，并不是為了模擬手工的管理過程，否那么就會使它的效果大打折扣。依據管理系統(tǒng)的互動性原那么，作為新參加管理系統(tǒng)中的活力元素，信息技術本身所蘊涵的特質勢必要激發(fā)系統(tǒng)中的其他元素作出相應的改變，通過相互協(xié)調來促進系統(tǒng)整體效能的提高。在手工管理階段，需要較多的專職數據收集、分類、匯總人員，信息化以后，這類專職人員要減少，但需要加強直接

9、操作人員的數據收集意識與技能；在手工階段，可能需要定期由不同的假設干人員做成報表來匯報相關事項，信息化以后，只需要隨時去系統(tǒng)內查詢即可。顯然，企業(yè)在準備信息化之前需要認真考慮它對現有管理模式的改變或沖擊。企業(yè)需要對目前的管理狀況進展評估，看看在哪些方面需要改善，改善是漸進性的還是革命性的，企業(yè)對改善的承受力有多大，只有對自身的管理問題及改善目標有了清楚的認識，才能按照需求選擇適宜的管理軟件。否那么，沒有了解自身需求而盲目選擇一套所謂的先進管理軟件，試圖以它為參照來提升企業(yè)的管理水平，其結果一定是事倍功半。第6步： 需求提煉經過對業(yè)務現狀的深入調研、分析，工程小組即可以進入信息系統(tǒng)的用戶需求提煉

10、階段。本階段形成系統(tǒng)的需求分析報告，需求分析報告的內容通常包括：系統(tǒng)需求概述。功能需求描述。非功能性需求描述數據規(guī)模、用戶數量、技術要求等。其中，對功能需求的描述是工作量最大的一局部，也是最關鍵的局部之一。很多企業(yè)習慣于在這個階段只整理出大致的需求，而希望將細化的需求分析工作安排在系統(tǒng)選型確定后交由供應商負責完成。其實，標準的做法應該是：在需求提煉階段就應盡可能將需求完整詳盡地整理出來。如果試圖將需求分析工作在系統(tǒng)實施階段后交由供應商完成，簽署合同時工程驗收標準模糊，就有可能造成客戶的一些個性化需求被供應商模糊處理，從而導致系統(tǒng)實施偏離預定的目標，甚至最終無法實現某些重要的需求。系統(tǒng)功能描述應

11、該盡可能詳細地描述系統(tǒng) 基本功能的要求、高級功能的要求、相互關聯(lián)的功能環(huán)節(jié)的協(xié)作方式等內容。需求分析報告通常是與企業(yè)的業(yè)務人員共同完成的，經過相關的討論和審批后即可生成正式的版本，需求分析報告可以在后續(xù)的選型和實施過程中根據廠商產品的情況不斷進展修訂，以使之更具有可操作性。2.選型采購階段需求分析階段確定了信息化建設的整體方案和具體需求后，系統(tǒng)的采購選型階段解決如何從眾多的軟件供應商中選擇能滿足企業(yè)需求，符合整體規(guī)劃方案要求的軟件系統(tǒng)的問題。選型采購階段的流程如圖3所示。圖3 選型采購階段的流程第1步：成立工程組與需求分析階段相似，在系統(tǒng)的選型采購階段，也需要成立相應的領導小組和工作小組來開展

12、相應的工作。第2步：確定系統(tǒng)預算企業(yè)信息化工程常采用分階段實施方式建設，因此在系統(tǒng)選型階段需要根據當前選型階段的需求情況確定工程預算。確定工程預算時應綜合考慮以下問題：硬件。操作系統(tǒng)。數據庫許可使用費。核心軟件許可使用費。附加模塊許可使用費。第三方軟件許可使用費。第三方軟件的集成。軟件客戶化。系統(tǒng)上線的數據遷移。工程管理。實施費。培訓。生活和差旅開支。系統(tǒng)升級。通常采用行業(yè)慣例來進展上述各項費用的估計。有些成本工程可以通過近似準確的估計得到，但是有些成本費用工程是很難界定準確數額的，例如實施費。對于類似的成本工程，可以估算出該項成本的最高值、最低值以及預期值，以便給出一個合理的潛在的成本支出。

13、制訂預算時還應該充分考慮到間接成本，主要是內部成本，包括以下內容：工程相關員工因工時占用所發(fā)生的成本。臨時代替工程人員的人工成本。去外地培訓的差旅費成本。內部資源的成本，如管理和維護并提供內部技術支持的IT部門所發(fā)生的成本。第3步：確定采購方案根據工程目標和預算，工程小組應該制訂相應的采購方案，不同規(guī)模的系統(tǒng)通常也采用不同形式的采購方式，不同規(guī)模的系統(tǒng)的采購方式如圖4所示。通常小型系統(tǒng)由于費用較低，實施相對簡單，周期較短可以采用直接采購的方式；中型系統(tǒng)或者個性需求很強的工程型系統(tǒng)，由于可選的供應商很多，可以采用公開招標的方式采購；而能提供大型系統(tǒng)解決方案的供應商數量很少，因此可以采用邀請招標的

14、采購方式。圖4 不同規(guī)模的系統(tǒng)采購方式第4步：供應商初選初選階段通常會有較多的供應商名單，企業(yè)需要將候選供應商的數量縮小到精力顧得過來的范圍之內。一種有效的方法，就是由客戶以發(fā)送 基本需求信息的形式明確列出一系列供應商必須滿足的 基本要求而非詳細需求，并以郵件或 等方式與候選供應商進展溝通。有些供應商的解決方案因為不能符合客戶的技術平臺要求或其功能明顯不能滿足客戶的需求而被剔除；還有些供應商雖然能 基本滿足客戶的要求，但與其他供應商相比明顯處于劣勢，一般也會被從候選名單中剔除。此外，客戶在與供應商的溝通過程中，還應重視他們表現出來的職業(yè)品質，比方公司誠信、銷售行為的職業(yè)化程度，這些品質實際上是

15、公司實力與經歷的反映。有時候，供應商的不恰當的銷售方法也會成為客戶取消其候選資格的原因。制定供應商初選標準時應綜合考慮軟件商規(guī)模、軟件專長、案例、實施周期、體系構造、運行的軟硬件環(huán)境等眾多因素，從不同的角度設定軟件商的標準，參考標準如下。軟件供應商的初選標準指標清單：1.軟件公司規(guī)模1.1.營業(yè)額1.1.1.上年營業(yè)額(明確設定營業(yè)額金額)1.1.2.上年合同額(明確設定合同額金額)1.1.3.本年營業(yè)額(明確設定合同額金額)1.2.人員規(guī)模1.2.1.人員總數量(明確人員數量要求)1.2.2.開發(fā)人員數量(明確人員數量要求)1.2.3.咨詢和實施人員數量(明確人員數量要求)1.2.4.資深咨

16、詢與實施人員數量(明確人員數量要求)1.2.5.技術支持人員數量(明確人員數量要求)1.3.分支機構1.3.1.分支機構數量(明確數量)1.3.2.本企業(yè)當地分支機構人員數量(明確數量)1.3.3.本企業(yè)當地資深咨詢與實施人員數量(明確數量要求)1.3.4.本企業(yè)當地技術支持人員數量(明確數量要求)2.軟件商產品的擴展能力2.1.1.提供客戶化(明確客戶化要求)2.1.2.定制開發(fā)(明確定制開發(fā)要求)3.軟件應用案例3.1.與招標工程相關案例數量3.2.典型案例3.2.1.客戶企業(yè)的營業(yè)規(guī)模3.2.2.客戶企業(yè)的人員數量3.2.3.客戶企業(yè)的分支機構3.2.4.客戶企業(yè)原有管理系統(tǒng)情況3.2.

17、5.簽約時間3.2.6.合同金額3.2.7.實施人員數量3.2.8.實施完成時間4.軟件體系與運行環(huán)境4.1.網絡體系構造(C/S，B/S)4.1.1.INTERNET(B/S構造)4.1.2.局域網(C/S構造)4.1.3.混合網絡環(huán)境(B/S + C/S 混合構造)4.2.網絡 HYPERLINK :/tech.163 /special/O/000915A0/OS.html 操作系統(tǒng)4.3.開發(fā)環(huán)境4.4.數據庫第5步：發(fā)送需求文檔經初選認定了具備競標資格的供應商，就可以向其發(fā)送具體的需求分析文檔，并給這些供應商預留24周的時間來根據需求文檔編寫信息系統(tǒng)方案。第6步：方案評審供應商在正式提

18、交方案建議書之前，工程組需要制定一個評估建議書的標準?？梢愿鶕枨笪臋n中的關鍵指標建設一個評分表，各個指標根據其對客戶的重要程度而指定不同的分值權重。在方案評審階段，報價評估不宜占過大的權重，因為價格的靈活性比較大，在后期的商務談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進展價格談判的參考依據，不至于供應商毫無根據、漫無邊際地進展價風格整。工程組每一個成員都應參與對供應商方案的評估，而且最好是分別進展，防止互相影響。工程組與供應商的溝通接口應該一致，評估中遇到的任何問題應提交工程組負責人或其他指定人員協(xié)調解決。工程組各成員在指定期間內完成評估工作后，工程組

19、就應該以會議的形式將評估情況進展總結與討論，并確定哪些供應商可以進入下一輪競標，并為這批幸運的供應商安排進展系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進一步時機的供應商，還是被取消下一輪競標資格的供應商，工程組都應該正式通知對方，并要做好為那些失去時機的供應商提供合理解釋的準備。第7步：軟件評審進展軟件評審的最直觀的方式就是安排供應商進展系統(tǒng)演示，系統(tǒng)演示同時也為客戶與供應商創(chuàng)造了面對面溝通的時機。由于在系統(tǒng)演示過程中，供應商都會準備一套能充分展示其系統(tǒng)“完美的功能特性的標準演示流程，客戶不應為軟件所展現出來的“強大功能迷惑，應該跳出供應商預設的目標框架中，努力在演示過程中找出系統(tǒng)可能存在的種種缺陷或與功

20、能不符之處。如果有可能，在演示階段可以向供應商提供一套演示用的接近企業(yè)實際情況的演示模型和數據，要求供應商按照要求來準備演示。對供應商系統(tǒng)演示效果的評估主要基于兩個標準：方案評審階段的評估標準以及對供應商預先提供的演示用例的滿足程度。多數時候，供應商在客戶面前所表現出來的職業(yè)素質也會成為影響評估結果的一種重要的非量化因素。第8步：拜訪供應商的典型客戶在與保存下來的供應商進一步接觸之前，工程組應該從這些供應商所提供的客戶名單中挑選典型客戶進展現場訪問，到現場去感受那些典型客戶的實際應用情況。感受客戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務模式是否真正具有可比性，并通過實際用戶對正在運行著的系統(tǒng)的介紹，來進一步判斷該系統(tǒng)

21、的功能特性是否滿足或接近自己的需要。工程組還可以就該供應商的實施、售后服務等問題與該客戶再次進展確認。拜訪供應商及其典型客戶無疑會額外增加選型的成本，但卻是十分必要的環(huán)節(jié)，尤其是對于預算較大的工程，它能進一步降低選型的風險。第9步：最終評審上述選型環(huán)節(jié)完畢后，即可對供應商進展綜合排名。如果排名第一的供應商明顯優(yōu)于其他幾家，那么可以邀請該供應商進展合同談判。但這并不代表其他幾家供應商完全喪失了時機，在前面的合同談判不順利時，其他幾家供應商就有了新的時機，因此沒有正式簽署合同之前，不要將時機的大門對其他供應商關閉。3.系統(tǒng)實施階段完畢了選型采購階段，只代表整個信息化建設工程向成功邁出了第一步，更大

22、的挑戰(zhàn)還在于后續(xù)的系統(tǒng)實施過程。在實施階段，如何將需求分析階段的成果順利轉移給供應商的實施參謀，使系統(tǒng)實施方案與前期成果保持較高的一致性是決定實施能否成功的非常重要的因素。監(jiān)理信息化的實施過程，主要是在工程進展的過程中對工程進展監(jiān)視和控制。其具體內容有：監(jiān)理工程階段方案，監(jiān)視階段方案的執(zhí)行進度，并指導進展合理調整；監(jiān)視工程的實際投入，保證投入的合理性，保證后續(xù)階段的可持續(xù)性；監(jiān)視工程的實際結果，保證階段結果與階段進程方案一樣或相符；監(jiān)視工程實施中的困難和阻力，提出建議性措施和解決方法，防止工程的重大停頓或中止；監(jiān)視抑制困難的措施，保證解決困難的措施有效性和可行性，保證工程進程的順利進展。幫助企

23、業(yè)控制實施進程與前期規(guī)劃和企業(yè)需求保持一致，必要時幫助企業(yè)對前期的方案進展適當調整。通常系統(tǒng)實施監(jiān)理應該具備以下條件：工程實施監(jiān)理方應該對企業(yè)業(yè)務、系統(tǒng)實施有較深的認識。工程實施監(jiān)理方應該是有經歷、比較公正和負責任的機構組織和人員。實施監(jiān)理方對參與工程實施的各方面的力量都有比較清晰的認識，并且要求監(jiān)理方組織機構的成員善于溝通與交流。工程監(jiān)理方與企業(yè)的利益不能太對立也不能太無關。前期需求分析咨詢商恰好是能夠滿足這些要求的適宜人選。系統(tǒng)實施階段的流程如圖5所示。圖5 系統(tǒng)實施階段的流程第1步：成立工程組實施是整個信息化建設過程中難度最大的一個階段，為了保證實施成功，企業(yè)必須建設強有力的實施組織。實

24、施過程中的組織一般可以按以下模式運行：工程經理負責管理工程實施的全面工作，工程經理向由決策層領導組成的領導小組匯報工作。領導小組負責審查進度，解決任何涉及分工、資源或政策的爭議。領導小組向企業(yè)的總經理進展匯報。工程小組成員由企業(yè)業(yè)務人員、IT人員、實施方咨詢參謀、需求分析咨詢商的咨詢參謀共同組成，實施階段的不同人員的角色和職責如表1所示。表1系統(tǒng)實施階段的人員組織角 色職 責實施指導委員會確保提供一個良好的工程實施環(huán)境設定工程實施的目標審核工程實施的范圍、預算、組織方案和節(jié)奏安排確保工程實施所需的資源到位監(jiān)控工程按照方案進展推進解決上報的相關爭議問題對工程應該實現的預期利益負責工程經理向指導委

25、員會匯報工作領導并指導工程實施工作的開展控制工程實施的范圍建設和管理工程方案，確保工程的推進建設、開發(fā)和領導工程團隊監(jiān)控和尋求資源問題的解決方案解決工程團隊難以解決的問題或向指導委員會尋求解決方案促進系統(tǒng)實施所引起的變化控制軟件的修改溝通管理供應商工程組成員理解軟件的運行功能交付流程編制相關文檔資料培訓終端用戶IT經理管理硬件、網絡和軟件的技術需求實施方工程經理對工程的實施管理提出建議協(xié)調供應商資源與第三方活動之間的關系解決供應商的相關問題作為首要任務，然后視其必要性解決其他問題建議和協(xié)調培訓需求實施咨詢參謀負責提供軟件功能方面的建議和最正確實踐方面的培訓協(xié)助企業(yè)進展系統(tǒng)的客戶化配置需求分析階

26、段咨詢商參謀協(xié)助工程經理將需求分析階段的成果、知識轉移給實施方協(xié)助工程經理對實施方案、系統(tǒng)流程進展評審協(xié)助工程經理對試運行結果進展評審第2步：確定實施目標實施目標應該結合系統(tǒng)規(guī)劃階段的目標，進展具體的細化。實施階段的目標應該更加量化，以便于評價系統(tǒng)實施效果。第3步：前期培訓工程實施的前期培訓實質上是一個雙向培訓的過程，工程實施方為工程小組的核心成員進展系統(tǒng)培訓，同時工程小組也要對實施方的參謀進展企業(yè)現狀及前期需求分析成果的培訓。這種雙向培訓可以讓各方充分溝通，互相理解，到達知識轉移的目的。軟件培訓可以讓實施工程小組的核心人員盡快進入實施角色，學會從軟件功能架構的角度思考企業(yè)需求的實現。而通過需

27、求知識轉移可以讓實施方快速進入角色，繼承前期規(guī)劃成果，理解企業(yè)需求，了解企業(yè)的業(yè)務模式和流程，從而更好的進展系統(tǒng)的客戶化配置，減少由于對需求的誤解或者理解不到位而造成的實施成本增加。前期軟件培訓主要針對工程團隊和系統(tǒng)管理員。培訓的重點是加強工程組成員對軟件功能的理解。供應商可以提供這樣的培訓主題：最正確實踐、流程的圖形化管理、文檔編制等。供應商對系統(tǒng)管理員的培訓重點是系統(tǒng)安裝、維護、報告撰寫以及其他技術問題。培訓目標是將有關系統(tǒng)應用、實施經歷和最正確實踐的知識和技能從外部培訓者轉移至公司內部指定的員工。通常情況下，這種知識的轉移絕大局部是以正式的方式進展的，而有關軟件功能方面的知識轉移一般是以

28、相對非正式的方式進展的。然而，由于有關軟件功能方面的知識轉移不太有效，所以，這方面的培訓效果值得關注。工程團隊成員對應用功能的理解程度對于系統(tǒng)流程設計十分關鍵。如果不能深入理解軟件的應用功能，就不可能完成好系統(tǒng)的配置工作。通常，在選型采購階段所作的演示和案例實證將盡可能演示軟件功能上的優(yōu)點，而對于軟件的弱點盡可能回避。只有當必須使用軟件的功能進展業(yè)務操作的時候，軟件的功能才得以真正的顯露。對于工程團隊來說，為了開發(fā)能充分利用該軟件業(yè)務流程，工程團隊成員經過培訓后至少應該具有下面的能力：能按照一定的流程進展軟件操作；了解軟件功能的運行細節(jié)。第4步：確定實施方案實施方案應該詳盡地描述系統(tǒng)實施的目標

29、、范圍、人員的組織、實施的方式、詳細工程方案和實施過程中里程碑。實施方案中要對于工程的“人員、內容、原因、地點、時間、方式進展描述。它是與相關人員討論后確定的結果，并且涉及資源談判、時間安排、成本以及這些因素之間的協(xié)調。工程方案安排應該現實。否那么，如果時間太短，方案可能會中斷；如果時間太長，工程就會失去推動力。工程方案為工程的實施提供指導，并且用于對工程的進度進展監(jiān)控。工程方案使工程實施人員能夠以相互協(xié)調配合的方式共同完成一系列相互關聯(lián)的任務。方案中應該突出可能遇到的困難，并且制定相關的補救行動，必要時方案的日期需要重新制定。更重要的是，方案能夠使所有需要了解工程的人員能夠得到信息的溝通，使

30、他們了解工程的進展以及出現的變化。實施方案中還應該對實施過程可能出現的風險進展評估，并針對各類風險制定相應的控制風險的解決措施。實施方案應經過充分評估，以確保其可行性。第5步：設計系統(tǒng)業(yè)務藍圖在本階段實施小組應按照實施方案的工程進度安排，根據前期規(guī)劃的需求分析文檔，結合軟件系統(tǒng)的實際情況，設計企業(yè)未來在軟件系統(tǒng)中的業(yè)務流程。本階段完畢后將形成系統(tǒng)試運行方案這一階段性成果。系統(tǒng)試運行方案應包括系統(tǒng)的各業(yè)務流程的軟件實現方式，及進展試運行應用的完整的測試用例。軟件測試運行的質量將受到流程測試數據的質量的影響。測試數據的準備工作包括：確保系統(tǒng)中有足夠的數據，檢查缺少哪些數據，并輸入數據，以填補這些數

31、據缺口。應當注意的是，如果一個數據集存在錯誤，那么每當有人輸入無效數據時，系統(tǒng)就會發(fā)生錯誤，這將會影響測試運行的有效性，因為這些錯誤或許會使系統(tǒng)中的數據混淆出錯。所以，試運行一定要認真準備數據集。第6步：系統(tǒng)試運行在試運行階段主要依據系統(tǒng)試運行方案，完成下述工作： 基本系統(tǒng)配置及確認。系統(tǒng)管理。最終系統(tǒng)配置及確認。開發(fā)數據轉換程序。開發(fā)應用接口程序。開發(fā)外掛或擴展程序。單據、報表定義。格式定義。權限定義及管理。并按照試運行方案的測試方案和用例對系統(tǒng)進展現場測試。系統(tǒng)試運行是一個需要反復進展調整的過程，在本過程中必須有標準的質量控制程序，確保所有需求、配置、流程等事項的變更均有相應的控制流程，并保存詳細的變更控制文檔。測試運行是通過盡可能接近實施情況的模擬，為最終準備實施的流程提供一次測試的時機。測試運行是一次真實的模擬，其目的是，在正式實施前，測試流程的完整性，并了解其存在的弱點。測試運行提供了一次處理相關問題的時機，以便能夠在系統(tǒng)正式上線之前解決這些問題。測試環(huán)境應該在具有網絡的工作室進展，以使執(zhí)行測