企業(yè)文化優(yōu)勝劣汰還是融合進(jìn)化

1、.*;企業(yè)文化：優(yōu)勝劣汰還是交融進(jìn)化動(dòng)物星球Animal Planet頻道的節(jié)目，談到生物面臨環(huán)境變化的應(yīng)變力，決定了它們將來世代生存的機(jī)率，其中印象深化的有兩個(gè)例子，一個(gè)是胡蜂，一個(gè)是烏鴉。 研究人員將胡蜂巢穴的周圍鋪設(shè)一圈松果，由于胡蜂的習(xí)性是利用地形地物去定位巢穴的地點(diǎn)，后來在巢穴旁邊另外挖一個(gè)假洞，把松果移設(shè)至假洞，胡蜂回來后只認(rèn)得有松果的假洞，近在眼前的巢穴，居然一點(diǎn)也不認(rèn)得。 烏鴉那么對(duì)人為環(huán)境的調(diào)適才能很強(qiáng)。烏鴉飛到高速公路內(nèi)側(cè)分隔樹，看見美味的動(dòng)物尸體躺在路旁，來往的車輛既快又多，但是他逐步實(shí)驗(yàn)，漸漸算準(zhǔn)了兩輛車間隔的頻率，一步步啄食他的食物。烏鴉置身人為環(huán)境，以創(chuàng)新的技能調(diào)適

2、覓食習(xí)慣，過程雖驚險(xiǎn)，但效果甚好，還吸引同伴的注意，教導(dǎo)了同伴填飽肚子的方法。 傳統(tǒng)達(dá)爾文“物競(jìng)天擇的意識(shí)形態(tài)，假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)是生命進(jìn)化的根本動(dòng)力，也是驅(qū)動(dòng)個(gè)體與群體，以及群體與群體之間的主要能量?，F(xiàn)代組織應(yīng)用“混沌理論卻改變了這種觀點(diǎn)，認(rèn)為生物從“互助合作與“共同進(jìn)化的過程，更能解釋優(yōu)勝劣敗的生命歷程，因?yàn)楹渲荒茉谒?xí)慣的領(lǐng)域生存，烏鴉卻能不斷創(chuàng)新，讓生命因合作而不斷進(jìn)化，因此延續(xù)后代的可能性就大增。 努力為何與目的相異？ ?亂中求序?一書中提到學(xué)者曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)，處于漁獵或農(nóng)耕社會(huì)，每人每周平均只需工作18小時(shí)，就能滿足日常生活所需；但在現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)，多數(shù)人每周要花費(fèi)60至70小時(shí)工作，其余大半時(shí)間

3、那么用來緩解工作壓力。 充滿競(jìng)爭(zhēng)的組織環(huán)境下，現(xiàn)代人工作會(huì)覺得和自己越來越疏離，發(fā)現(xiàn)越來越不想和別人合作。為什么上司一直要求加快工作效率但效率卻增加不了？為什么把自己的能量全部獻(xiàn)給工作，目的是為了使將來生活富?？鞓?，讓人生更充滿活力，但結(jié)果呢？ 努力的工作往往使人和周遭親朋好友更加疏離隔絕，過分積極投入到過勞死，賺來的錢又消費(fèi)在放松上。惡性循環(huán)的結(jié)果是愈想花錢，花完后又覺得空虛；愈是想休閑度假，愈是不能放下手上的行動(dòng) 與筆記本電腦，緩解壓力的結(jié)果是不減反增。 企業(yè)和人一樣，對(duì)于拼命努力想到達(dá)目的卻適得其反的現(xiàn)實(shí)，古老的部落中有些決策的方式對(duì)我們有所啟示。北美印第安伊洛克族傳統(tǒng)的酋長(zhǎng)議會(huì)里，發(fā)現(xiàn)

4、任何決策必須完全到達(dá)全體出席者的同意，不然會(huì)議會(huì)進(jìn)展幾天或幾個(gè)禮拜，直到全體同意達(dá)成團(tuán)體協(xié)議。這顯然違背了現(xiàn)代組織追求效率的原那么。但一旦全體同意后，那就是每位出席者“自己的主意，而且意識(shí)到有義務(wù)做到，也就是個(gè)人的承諾。 現(xiàn)代人開會(huì)時(shí)，經(jīng)常受限于習(xí)慣的議事規(guī)那么，或是有效的開會(huì)技巧等意識(shí)形態(tài)的引導(dǎo)，常常持不同意見的雙方，只想聽到自己的聲音，不愿也不想知道對(duì)方的用意，但是常常有擅于會(huì)談?wù)呷菀滋摷扔兴季S的框架，可以欣賞雙方解決方案的優(yōu)點(diǎn)，但也存疑并非最正確方案，嘗試提出新的解決方案，以幫助爭(zhēng)執(zhí)不下的雙方，可以緩和一下情緒，防止倉(cāng)促間做出不理性的零和決策，因?yàn)樵诤途彋夥罩?，總有靈光乍現(xiàn)的雙贏方案。

5、 因?yàn)闆]有人喜歡在會(huì)議中成認(rèn)失敗，或是屈從權(quán)利運(yùn)作下的妥協(xié)，因?yàn)檩斱A總帶給雙方不確定感，贏家或許擔(dān)憂下次會(huì)不會(huì)翻案，或是輸家在另外議事場(chǎng)合中杯葛其它的議題，雖然伊洛克族決議過程拖得時(shí)間較長(zhǎng)，但是貫徹決策執(zhí)行的效率卻很高。 異中求同的跨文化交融 組織適應(yīng)環(huán)境復(fù)雜變化，應(yīng)該主動(dòng)揀選、解釋和創(chuàng)造自己的環(huán)境。卓皮那斯文化報(bào)告指出，在組織文化中，即使是跨文化管理的專家，都成認(rèn)我們的思維、行為習(xí)慣都是來自文化的產(chǎn)物，而且擁有自我的習(xí)慣領(lǐng)域，組織文化必須超越這些慣性才有時(shí)機(jī)交融。困難的是如何學(xué)習(xí)跨越自我形式，而且不懼怕我們長(zhǎng)期擁有確實(shí)定感會(huì)因此崩潰，卓皮那斯提供了幾個(gè)不錯(cuò)的達(dá)成交融的觀念： 一、認(rèn)識(shí)文化差異

6、。理解文化就是理解心理狀態(tài)，包括自己及所遇對(duì)手的心理狀態(tài)。跨文化管理必須跨出自我形式的障礙，不懼怕長(zhǎng)期建立的習(xí)慣可能因此崩潰。例如日本商社總裁與美國(guó)執(zhí)行長(zhǎng)的會(huì)面，前者重視交換名片，以名片象征個(gè)人身分地位，因?yàn)槿毡旧躺缈傁矚g先建立關(guān)系，不直接進(jìn)入會(huì)談；后者并不喜歡日式傳統(tǒng)歡送儀式，不耐煩會(huì)談只是停留在關(guān)系上打轉(zhuǎn)。等到執(zhí)行長(zhǎng)手頭無意識(shí)間揉爛交換來的名片，商社總裁也憤而離席，這些都是源自于文化差異，雙方在初次不自覺的情況下，犯了對(duì)方禁忌而不自知。 二、尊重文化差異。培養(yǎng)尊重文化差異，可以從生活中找到一些自身行為與外來行為相類似的情境。雖然行為不同，有時(shí)只是角度的不同，理解對(duì)方意圖后，需要表現(xiàn)出已經(jīng)理

7、解的態(tài)度與諒解，才能培養(yǎng)合作默契。因?yàn)閰f(xié)調(diào)差異、做自己的過程中，才能看出別人觀點(diǎn)，并有助于我們擁有正確的觀點(diǎn)。例如：德國(guó)工程師酬謝南非女傭，發(fā)給她圣誕獎(jiǎng)金，結(jié)果女傭卻消失兩個(gè)月，直到獎(jiǎng)金花完后才返回工作崗位，顯然雙方對(duì)于“金錢與責(zé)任文化認(rèn)知有差異，后來德國(guó)工程師理解事件起因來自文化差異，就會(huì)調(diào)整他對(duì)南非女傭的想法。 艾佛德舒茲指出我們終究會(huì)遇上一些非我族類的人們，他們的組織文化早已自我定義、自我決定要如何生活、擁有一套世界觀。我們可以為他們貼卷標(biāo)，但卻不能期待他們能理解或承受我們的定義，除非我們的定義可以和他們的定義相通。我們也無法剝奪他們的常識(shí)架構(gòu)，或?qū)θ粘Ｊ聞?wù)的理解方式，他們出如今我們面前

8、的方式，是一套早已定型的意義和理解。我們只能試著去理解，在試著理解的同時(shí)，你也會(huì)開場(chǎng)以他們的方式建構(gòu)你的考慮。 反省組織迷思 40年來，VISA創(chuàng)始人狄伊哈克一直問自己3個(gè)問題：為什么任何地方的機(jī)構(gòu)，不管是政治性、商業(yè)性或社會(huì)性的，都越來越難管理好自身的事務(wù)？為什么到處都看到個(gè)人與所屬的機(jī)構(gòu)越來越對(duì)立或疏離？為什么社會(huì)與生物圈越來越紊亂？他以一個(gè)提問來解決上述3個(gè)問題：假如夢(mèng)想都能成真，假如沒有任何限制，那么一個(gè)理想的組織該有怎樣的特質(zhì)？ 狄伊哈克體會(huì)到，組織常常將所有系統(tǒng)價(jià)值貨幣化，但是測(cè)量?jī)r(jià)值本身難免有誤差，接著又想透過人為設(shè)計(jì)的方式消除誤差。他認(rèn)為管理者有極大可能摧毀本來就屬有效、但價(jià)值無法衡量的系統(tǒng)，反而以一個(gè)無效但可以計(jì)算效率的系統(tǒng)取代之。 假設(shè)人力資源部門想借助測(cè)評(píng)來理解員工的相貌，甚至想建立全公司的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)庫(kù)，來理解員工是否具有一樣的文化傾向，決定員工是否適宜。統(tǒng)計(jì)學(xué)或答應(yīng)以支持測(cè)驗(yàn)的信度、效度，但是從區(qū)區(qū)幾個(gè)數(shù)據(jù)來分析人類復(fù)雜的心靈，測(cè)評(píng)本身是否真的能挑選適宜的員工？經(jīng)過測(cè)評(píng)引進(jìn)的員工，雷同性是否太高，反而不利創(chuàng)新的開展？我們確實(shí)看到許多優(yōu)秀的應(yīng)征者，在還沒有踏入第二關(guān)面試，即被排除掉的窘境，這就是狄伊認(rèn)為的組織迷思。 企業(yè)開展出的組織文化當(dāng)中，充滿了許多如“胡蜂般迷失自我，無法配合到組織開展的軌跡；也因?yàn)樘⒅貍€(gè)體效率，而扼殺了如“烏鴉