六西格瑪知識講義

1、 六西格瑪管理知識介紹f (X)Y=2013年11月1內(nèi)容提要六西格瑪管理起源與發(fā)展六西格瑪管理組織與實施六西格瑪管理推進與應(yīng)用2引 言面對激烈的職場競爭與市場競爭，唯一持久的競爭優(yōu)勢-比競爭時代學習得更快的能力。(包括:個人及組織) 知識改變命運 學習成就未來3 第一章節(jié) 六西格瑪管理起源與發(fā)展4一.六西格瑪管理起源 1.六西格瑪管理是如何產(chǎn)生的？ 20世紀80年代中期，由美國摩托羅拉（Motorola）公司創(chuàng)立的，主席鮑伯.戈爾文在與顧客溝通和研究摩托羅拉質(zhì)量后決定在未來五年要成倍地減少缺陷，同時縮短整個循環(huán)周期。 5一.六西格瑪管理起源開展六西格瑪管理的成果： 摩托羅拉在推行開展六西格瑪

2、管理兩年后 ，實現(xiàn)了減少缺陷的目標，使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10倍，收益達到上億美金，并成為美國第一批獲得極富盛名的美國“波多里奇國家質(zhì)量獎”。6一.六西格瑪管理起源 2. 六西格瑪管理的提出： 1987年由摩托羅拉公司高級管理者提出： 每2年降低10倍缺陷率、4年降低100倍缺陷率、5年內(nèi)缺陷率降至每百萬機會數(shù)只有3.4個缺陷數(shù)的目標。這個目標即位六西格瑪。 六西格瑪也因此成為相當于每百萬次機會缺陷數(shù)（DPMO）的另一個度量標準。 7 什么是六西格瑪？西格瑪用希臘字母表示（音SIGMA，大寫為）是統(tǒng)計學里的一個單位。在統(tǒng)計學中，標準差是描述波動大小的特征值。表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度，越大，過

3、程波動就越大。六西格瑪（SIX SIGMA）質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中有百萬次出現(xiàn)缺陷的機會僅出現(xiàn)3.4個缺陷，即合格率達到99.9997%。8六西格瑪?shù)陌l(fā)展第一次熱潮：在美國GE公司取得成功。 90年代初，為數(shù)不多的幾家美國公司開始嘗試推行六西格瑪， 其中聯(lián)信公司的成功引起了 GE公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇極大的關(guān)注。 1995年-GE公司開始全面推廣應(yīng)用六西格瑪； 1997年-六西格瑪給GE公司帶來的收益超過了投入成本； 2000年-這項舉措使GE的年收益更高達30億美金。9六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪成功的故事，特別是它給GE公司帶來的巨大的變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)?/p>

4、理念和方法猶如旋風般的迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓員工、輔導項目，以提高顧客滿意度。國內(nèi)不少優(yōu)秀企業(yè)在學習與借鑒，表現(xiàn)出濃厚的興趣，讓我們感覺到六西格瑪?shù)臒崂藫涿娑鴣怼?0六西格瑪在世界各國的應(yīng)用美國、歐洲-眾多企業(yè)引進、推進； 美國國家質(zhì)協(xié)推進、展開。如：福特 杜邦等韓國-舉國推進、展開； 韓國標準協(xié)會中心推進、展開。如: 三星等 中國-行業(yè)推進、展開； 中國質(zhì)量協(xié)會推進、展開。如：太鋼 海爾等日本-日本質(zhì)量團體沒有推進。 公開表示正在推進的企業(yè)如： 東芝 索尼 住友等。11六西格瑪在日本的應(yīng)用1.日本有些企業(yè)認為六西格瑪不適合日本；

5、2.認為六西格瑪僅僅是現(xiàn)場改進方法；3.日本質(zhì)量協(xié)會沒有推進；4.質(zhì)量工作者沒有做出應(yīng)對-日本有TQC、TQM5.沒有建立六西格瑪相關(guān)信息共享平臺。 日本企業(yè)非常認同QC活動。12六西格瑪在韓國的應(yīng)用韓國的企業(yè)越來越關(guān)注人的因素。六西格瑪是培養(yǎng)人最好的工具。韓國的六西格瑪將LEAN與TPS結(jié)合，才使企業(yè)做好。比如：三星公司韓國的六西格瑪為中國培養(yǎng)了大量的六西格瑪管理人才。13六西格瑪在中國的成長過程 企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。 在中國推廣六西格瑪，對眾多企業(yè)來說，傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理與現(xiàn)代化管理形成明顯的觀念沖突。 外資企業(yè)先行、緊接著是和實施六西格瑪?shù)臍W美企 業(yè)有貿(mào)易往來的企業(yè)；

6、2003年全國六西格瑪管理工作推進委員會成立； 該委員會所開展的活動為提升六西格瑪?shù)恼J知度做出了貢獻。14六西格瑪在中國的應(yīng)用舉例：上海寶山鋼鐵集團公司；中國航空工業(yè)第一集團公司；山西太原鋼鐵集團公司；山東濟南鋼鐵集團公司；海爾集團公司；15為何導入六西格瑪？導入六西格瑪帶來的好處有3個方面：1. 可以給企業(yè)帶來非常大的財務(wù)收益。這也是六西格瑪和別的管理理念、管理方法的最大區(qū)別。2. 可以為企業(yè)培養(yǎng)一大批人才，這些人掌握著六西格瑪先進的理念和方法。和財務(wù)收益相比，人才給企業(yè)帶來的財富是長期的。有這樣一批優(yōu)秀的人在企業(yè)中存在，這對企業(yè)的發(fā)展是非常有利的，因為他們會象一粒種子一樣把六西格瑪?shù)睦砟顐?/p>

7、播下去。16 為何導入六西格瑪？3.六西格瑪最終可以幫助我們形成一種非常好的文化。例如:美國的通用公司花了35年時間，摩托羅拉花了差不多十年時間，最終讓六西格瑪?shù)囊恍┍容^優(yōu)秀的文化變成了大家的一個習慣，而這對于一個企業(yè)來說，能夠帶來的效益是不可限量的。 摩托羅拉的名字與六西格瑪永遠的聯(lián)系在一起，極大地影響著全世界質(zhì)量管理的發(fā)展進程。17六西格瑪?shù)暮x1.六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心 重點放在顧客關(guān)心，對企業(yè)或機構(gòu)影響最大的方面，顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性（CTQ）。 提醒我們尋找質(zhì)量改進的機會，基于客戶的原則。顧客關(guān)鍵質(zhì)量特性（ CTQ ）：關(guān)鍵質(zhì)量特性是產(chǎn)品、服務(wù)或過程的關(guān)鍵品質(zhì)參數(shù)。18六

8、西格瑪?shù)暮x2.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法 1. 強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗行事。 2. 六西格瑪通過對真實數(shù)據(jù)進行科學分析得出結(jié)論告訴我們的癥結(jié)所在。 量化是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。19六西格瑪?shù)暮x3.六西格瑪是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具 對現(xiàn)有流程進行改進的時候通常使用DMAIC方法。界定、測量、分析、改進、控制。在對新的過程進行設(shè)計的時候通常使用DMADV方法。界定、測量、分析、設(shè)計、驗證。20六西格瑪?shù)暮x六西格瑪用值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。當達到6 時，每百萬次機會中出現(xiàn)缺陷的次數(shù)為3.4，這被認為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標。21六西格瑪?shù)男g(shù)語缺陷：是指不

9、滿足CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）規(guī)格的任何事件，導致了顧客的不滿意。機會缺陷數(shù)（DPO）：缺陷數(shù)量與缺陷機會數(shù)之比。百萬次機會缺陷數(shù)（DPMO）： DPMO=DPO 1.000.000 22計算機會缺陷數(shù)、百萬次機會缺陷數(shù)例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們確定顧客有4個主要“需求”：恰當?shù)某煞?、熱量、準時和未損壞。顧客這4個需求也是對每個比薩的4個“缺陷機會”。收集500個交付的比薩數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)25個是遲到交付的，10個太冷，7個損壞，有16個有錯誤的成分。計算DPO（機會缺陷數(shù)）=缺陷數(shù)量/缺陷機會數(shù) 每次機會缺陷（DPO）= (25+10+7+16)/(500*4) = 58/2000 = 0.029每百萬

10、次機會缺陷數(shù)（DPMO）= 100萬個*0.029=29000個缺陷。查DPMO數(shù)目表：六西格瑪業(yè)績水平大約在3.3練 習某企業(yè)召開中層干部會議時提出了1條要求： 1.不缺席、不遲到； 最近一次召開中層干部會議時，應(yīng)到會40人，缺席2人、遲到2人；請問這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎么樣呢？ 先確定缺陷：4個 計算機會缺陷數(shù)? 計算每百萬次機會缺陷數(shù) ? 用于評價假如一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平，而一個服務(wù)過程僅為2.5 西格瑪，在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程好于服務(wù)過程。這個服務(wù)過程有改進空間需要改進.六西格瑪?shù)暮x六西格瑪是一個邏輯思維過程 DMAIC提出問題、分析問題、解決問題；

11、DMADV提出初步方案、細化設(shè)計、然后優(yōu)化、驗證，看是否達到具體目標，這是一個邏輯的過程。 “以客戶為中心，靠數(shù)據(jù)說話”，還有一個重要的理念“基于波動的思維”。僅僅看均值是不夠的，導致客戶不滿意的并不是“均值”，而是“波動”。26六西格瑪?shù)暮x六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進、無邊界以及崇尚學習的企業(yè)文化 推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽取顧客的聲音（VOC），-不斷的改進我們的工作。 一個六西格瑪項目會涉及不同部門的人員，組成一個團隊，找尋公司內(nèi)外與其項目相關(guān)的最佳實踐，一起討論、分析共同努力。27六西格瑪需要激勵在實施六西格瑪過程中，一定需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，以及一些政策上的變化，來激勵大家去推廣、

12、應(yīng)用六西格瑪。并不是所有公司對六西格瑪投入都得到了令人滿意的回報。原因缺乏員工的參與和承諾。28什么是六西格瑪？美國質(zhì)量協(xié)會對六西格瑪管理的定義： 高度專業(yè)化的用于開發(fā)和交付持續(xù)地近乎于零 缺陷的產(chǎn)品與服務(wù)的過程方法。 六西格瑪管理也是應(yīng)用統(tǒng)計工具和通過項目工作，實現(xiàn)利潤和收益突破的管理戰(zhàn)略。29 什么是六西格瑪？ 有人說：六西格瑪是超嚴的質(zhì)量目標； 有人說：六西格瑪是統(tǒng)計技術(shù)和工具； 有人說：六西格瑪是一種追求完美的管理念； 有人說：六西格瑪是應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)的管理戰(zhàn)略。從世界級企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看：六西格瑪管理包含了上述所有的內(nèi)容。30六西格瑪定義：是對缺陷的一種測量評價指標，也是常說的西格瑪

13、水平；是突破性地降低缺陷的改進方法；是驅(qū)動經(jīng)營績效改進的管理模式。31六西格瑪?shù)牧笾黝}主題一：真正關(guān)注顧客 在六西格瑪中，以顧客為關(guān)注焦點最為 重要。六西格瑪?shù)念櫩鸵呀?jīng)不再是俠義的顧客，它包括外部顧客（通常所說的顧客）和內(nèi)部顧客（流程的下游）。32六西格瑪?shù)牧笾黝}主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理 六西格瑪把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的概念提升到一個新的、更有力的水平。 六西格瑪原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。33六西格瑪?shù)牧笾黝}主題三：采取的措施應(yīng)針對過程 六西格瑪都把過程視為成功的關(guān)鍵載體， 六西格瑪最顯著的突破之一是使領(lǐng)導們和 管理者確信過程

14、是構(gòu)建向顧客傳遞價值的 途徑。34六西格瑪?shù)牧笾黝}主題四：預(yù)防性的管理 預(yù)防既意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。 組織應(yīng)該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動方面。 35六西格瑪?shù)牧笾黝}主題五：無邊界合作 “無邊界”是GE公司杰克.韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。六西格瑪?shù)耐菩?，加強了自上而下自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及供方和顧客的合作。是六西格瑪對無邊界的巨大貢獻。36六西格瑪?shù)牧笾黝}主題六：力求完美,但又容忍失敗 每個以六西格瑪為目標的公司都力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。 六西格瑪管理是一

15、個漸進的過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標。37 誰來做六西格瑪？在企業(yè)里由誰來推動六西格瑪實施呢？六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)要求是什么？六西格瑪團隊成員及其作用是什么？如何對不同層次的團隊成員實施培訓？38 第二章節(jié) 六西格瑪管理的組織與實施392.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理的組織模式：分三層領(lǐng)導層：倡導者、分管質(zhì)量的經(jīng)理、財務(wù)主管等組 成的執(zhí)行委員會。指導層：黑帶大師或外聘咨詢師組成。操作層：由第一線進行改進活動的黑帶、綠帶組成。 402.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)各個層次的職責具體如下： 領(lǐng)導層：制定規(guī)劃、提供資源、審核結(jié)果。 指導層：組織培訓、指導項

16、目、檢查進度。 操作層：按照DMAIC方法開展項目改進活動。412.1六西格瑪管理的組織架構(gòu)422.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成1.組織結(jié)構(gòu)：六西格瑪管理委員會 是企業(yè)實施6管理的最高領(lǐng)導機構(gòu)。 該委員會主要成員由公司領(lǐng)導層成員擔任。2.主要職責： 設(shè)立六西格瑪管理初始階段的各種職位； 確定改進項目及改進次序，分配資源； 定期評估各項目的進展情況，并進行指導； 當項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。432.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成 3.六西格瑪管理的團隊成員： 六西格瑪管理的組織由執(zhí)行領(lǐng)導、倡導者、 黑帶大師、黑帶、綠帶所組成。442.2六西格瑪管理的組織與實施六西格瑪是由企業(yè)的最高管理

17、層推進、由六西格瑪倡導者（或領(lǐng)航員）以及六西格瑪資深黑帶、黑帶和綠帶等關(guān)鍵角色領(lǐng)導并帶領(lǐng)全員參與實施的、以六西格瑪項目的形式組織的圍繞企業(yè)經(jīng)營績效持續(xù)提升而開展的管理活動。45六西格瑪管理的團隊成員及其作用1）六西格瑪管理的執(zhí)行負責人（執(zhí)行官） 由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導擔任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。職責： 1.選擇項目和團隊，為項目設(shè)定目標、確定方向和范圍； 2.支持項目和監(jiān)督進度，協(xié)調(diào)項目所需資源； 3.關(guān)注和詢問并處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。46六西格瑪管理術(shù)語2）倡導者（Champion）（或領(lǐng)航員） 倡導者作為一個

18、積極的項目保證者和領(lǐng)導者來導入和完成六西格瑪項目。他同時應(yīng)該具備六西格瑪理論和實踐意識，并能夠進行項目回顧、消除障礙和給予項目足夠的資源和支持。47六西格瑪管理術(shù)語3）黑帶大師（Master Black Belt簡稱：MBB） 黑帶大師作為六西格瑪過程的管理者和執(zhí)行者顧問或商業(yè)管理者，他擔當領(lǐng)導著角色，并指導由黑帶或者綠帶領(lǐng)導的項目。 成為黑帶大師的條件： 黑帶大師已經(jīng)成功地領(lǐng)導完成了兩個以上的六西格瑪黑帶項目，為組織帶來了顯著的收益或者降低了成本。48六西格瑪管理術(shù)語4）黑帶（Black Belt簡稱：BB） 黑帶是一個全職的變革執(zhí)行者和改進領(lǐng)導者，他不 一定是某個過程的專家。 成為黑帶的條

19、件： 黑帶是一個熟練掌握和理解統(tǒng)計方法并至少完成兩個以上六西格瑪項目，這些項目可以實現(xiàn)質(zhì)量的極大地改進和降低成本。49六西格瑪管理術(shù)語 5）綠帶（Green Belt簡稱：GB） 綠帶是利用25%的工作時間兼職完成六西格瑪項 目，他可以是一個復(fù)雜項目的成員，也可以是一個簡單項目的領(lǐng)導者。 成為綠帶的條件： 綠帶是一個掌握和理解統(tǒng)計方法并完成一個以上六西格瑪項目，這些項目可以實現(xiàn)質(zhì)量的改進和降低成本。503.六西格瑪項目團隊六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。 項目團隊有項目所涉及的有關(guān)職能（如：技術(shù)、 生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員 構(gòu)成，一般由310人組成，團隊應(yīng)包括對所改進

20、的過程負有管理職責的人員和財務(wù)人員。51 4. 開展6SIGMA項目的意義6SIGMA管理是通過有組織有計劃地實施6SIGMA項目而實現(xiàn)其經(jīng)濟效益的。通過6SIGMA項目的實施來推進人們的觀念和行為方式轉(zhuǎn)變的。6SIGMA項目的實施無論在獲得實際效益還是在變革企業(yè)文化上都有著十分重要的意義。525. 6SIGMA項目的選擇第一. 支持顧客滿意程度的改善。第二. 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或支持企業(yè)的發(fā)展重點。第三. 所解決的問題必須是清晰地、可測量的。6SIGMA 要解決的問題不限于產(chǎn)品質(zhì)量問題，他們還包括縮短生產(chǎn)或服務(wù)周期，改善交付、改善服務(wù)響應(yīng)時間，提高生產(chǎn)率、提高效率、降低成本、改善銷售等等

21、。535. 6SIGMA項目的選擇6SIGMA項目與企業(yè)戰(zhàn)略計劃，項目的關(guān)鍵質(zhì)量指標、績效、劣質(zhì)成本和難易程度有關(guān)。構(gòu)成一個好的6SIGMA項目要點：1. 可界定的缺陷，通過70%的改進努力都能實現(xiàn)；2. 四到六個月可以完成；3. 需要很少或不需要資本投入；4. 使用6SIGMA方法論；5. 顧客可以看到或感知成果；6. 投資有回報； 7.支持企業(yè)計劃。仔細找一找，肯定還有可以改善的地方54 6.如何實施六西格瑪？Y表示關(guān)鍵輸出變量；有時也稱關(guān)鍵質(zhì)量特性； 結(jié)果變量、 響應(yīng)變量；X表示關(guān)鍵輸入變量；有時也稱關(guān)鍵控制特性； 原因變量、 因變量；f (X)Y=557.六西格瑪方法體系分為 DMAI

22、C 和 DFSS 兩種。 DMAIC ( 定義，測量，分析，改進和控制 ) 最常被用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。 DFSS ( 六西格瑪流程設(shè)計 )則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計，以及舊流程的再造等工作.在 DMAIC和 DFSS 中的每個階段，6西格瑪都有一整套系統(tǒng)科學和經(jīng)過企業(yè)成功實踐的工具和方法。562.3六西格瑪方法展開 DMAIC方法簡介57六西格瑪項目步驟-DMAIC過程 業(yè)務(wù)流程改進遵循五步循環(huán)改進法。58 DMAIC方法簡介 一. 定義階段D（Define）： 確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或過程，并將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。 定義階段主要是： 明確問題、目

23、標和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點關(guān)注哪些問題或機會？應(yīng)該達到什么結(jié)果？何時達到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？ 59DMAIC方法D階段項目選擇的來源 顧客意見 市場調(diào)查 競爭對手 質(zhì)量審核報告 財務(wù)分析報告 企業(yè)方針目標診斷報告60DMAIC方法D階段項目確定： 項目選擇主要有三“M”原則和“SMART”準則。三“M”原則： 有意義的； 可管理的； 可測量的。（非常關(guān)鍵的一個原則）61DMAIC方法D階段SMART準則（smart的英文意思為“聰明的”）S（Specifiec）-具體，即每一個問題都應(yīng)該是具體的，不應(yīng)該是含糊不清的；M（Measurable）-可

24、測量的，即每一個問題都應(yīng)該是明確測量標準；A（Attainable）-可達到的，即每一個問題都應(yīng)該是充分分解，界定在一個合理范圍內(nèi)，使其可把握，具有可行性；62DMAIC方法D階段R（relevant）-相關(guān)的，每一個問題與顧客滿意以及企業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)；T（Time Bound）-有時間限的，即每一個問題在規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)該得到突破； 定義的缺陷應(yīng)該得到突破性的降低，一般降低70%80%左右。63 DMAIC方法階段D（界定）階段 本階段的任務(wù)：確定項目并描述項目；步驟一選擇與確定項目 a. 項目來源-在企業(yè)中尋找改進項目。 在顧客需求中尋找改進項目。 b. 項目選擇- 找到項目后對項目進行篩選。

25、 c. 確定項目順序-根據(jù)項目標準，采用項目 選擇矩陣的方法，確定項目優(yōu)先次序。 64 DMAIC方法階段 步驟二、分析項目 a. 顧客需求分析VOC b. 流程分析了解流程中存在的關(guān)鍵因素， 明確改進方向。KPOV或KPIV c. 質(zhì)量經(jīng)濟性分析（劣質(zhì)成本分析），評價 現(xiàn)狀COPQ.65DMAIC方法階段步驟三 、描述項目 a. 描述項目中的問題、機會和目標； b. 描述項目范圍、項目中存在的限制條件； c. 描述項目團隊成員及其任務(wù)； d. 描述項目的預(yù)期計劃。 66練習項目計劃表確定項目 問題描述： CE機種的客戶投訴不良率在過去一年中由50PPM升至5100PPM，導致CE機種客戶的嚴

26、重不滿。 目標描述： 在5個月內(nèi)將CE機種的客戶投訴不良率降至 3.4PPM以內(nèi)。67立項計劃表問題陳述：1、2、我們的目標：1、2、收益：1、2、3、4、DMAIC項目投入： 項目總投入： 1、 2、工作進度安排： 項目開始時間： 項目完成時間：68立項計劃表問題陳述：1、CE產(chǎn)品儀器客戶投訴不良由50PPM升至5100PPM；2、客戶不滿意，滿意度下降；我們的目標：1、在5個月內(nèi)將CE客戶投訴不良降至3.4PPM以內(nèi)；2、提高客戶滿意度 ，贏得市場份額。2、收益：1、達到預(yù)期目標，每年可實現(xiàn)100萬元的 RMB收益。提高客戶滿意度、提高市場份額，提高產(chǎn)品競爭能力。通過此次活動，提高組織對6

27、工具的了解及解決問題的能力。促進了部門之間的合作與交流，形成了團隊文化.。DMAIC項目投入： 項目總投入：5萬元 1、 裝備不良投入；3萬元 2、 原材料的投入： 2萬元工作進度安排： 項目開始時間： 2013. 3.10 項目完成時間： 2013. 8,1069DMAIC方法M階段 二. 測量階段M （Measure） 通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標，并對測量系統(tǒng)的有效性作出評價。 評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。70DMAIC方法M階段2測量階段 測量階段的另一項重要工作，是收集以往數(shù)

28、據(jù)（歷史數(shù)據(jù)），進行流程的分析及分析確定當前流程的能力。在此基礎(chǔ)上，明確改進方向，建立改進目標。 71DMAIC方法A階段3分析階段A（Analyze） 通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關(guān)系。 識別影響過程輸出Y的輸入X，通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵X，即確定過程的關(guān)鍵影響因素 72方差分析什么是方差分析？（ANOVA） 方差分析（Analysis of Variance）是一個用來比較不同因素（X）對關(guān)鍵質(zhì)量特性的一種統(tǒng)計工具。DMAIC方法I階段4改進階段I（Improve） 擬定幾個可供選擇的改進方案，

29、通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設(shè)計，推出新的業(yè)務(wù)流程。74DMAIC方法C階段5控制階段C（Control） 根據(jù)改進方案中預(yù)先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 使改進后得過程程序化并通過有效的檢測方法保持過程改進的成果。756SIGMA實施的五個階段公司開始采用6SIGMA管理，開展團隊活動時，通常經(jīng)歷五個階段： 1. 確定階段 2. 準備階段 3. 啟動階段 4. 擴展階段 5. 整合

30、階段766SIGMA開拓實施的五個階段確定階段 在驅(qū)動力的作用下，開展6SIGMA活動，要結(jié)合已有的質(zhì)量改進方法，已決定把6SIGMA整合成戰(zhàn)略性的選擇。 準備階段 在準備階段，執(zhí)行官要策劃構(gòu)思推進6SIGMA的行動計劃。776SIGMA開拓實施的五個階段啟動階段 開展探索性項目和構(gòu)建支持性基礎(chǔ)設(shè)施是做好啟動階段的主要內(nèi)容，并要及時總結(jié)交流成功經(jīng)驗，更好地推進。擴展階段 有了啟動階段的良好開端，就可以在此基礎(chǔ)上擴展，發(fā)展第二波.786SIGMA開拓實施的五個階段整合階段 整合階段要把目標、關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程、員工參與及審查審核有機地結(jié)合起來。79什么是六西格瑪項目由職責明確的團隊通過運用六西格瑪方法（DMAIC或 DFSS），在規(guī)定的時間內(nèi)尋找最佳解決方案并實現(xiàn)預(yù)定的目標的問題。每個項目都有一個明確的要解決的問題，而不是多個問題。每個問題的范圍適當，可以在46個月的時間框架內(nèi)完成。80 第三章節(jié) 六西格瑪管理推進與應(yīng)用813.1六西格瑪管理推進推進六西格瑪管理需要開展工作： 1. 開展六西格瑪項目工作； 改進企業(yè)經(jīng)營績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。 2. 培訓培養(yǎng)六西格瑪管理骨干； 六西格瑪非常重視人的培養(yǎng)，特別是六西格瑪黑帶、綠帶的培養(yǎng)。綠帶培訓并成功組織綠帶項目占企業(yè)管理和技術(shù)人員比例50%以上，接受黑帶培訓并成功組織黑帶項目人員占員工總數(shù)3%以上。82六西格瑪管理的成功應(yīng)用制造業(yè)