渠道管理六大利器

1、渠道管理六大“歪理邪說”之四:自建終端網絡是掌控終端的利器?“掌控終端”發(fā)了燒 “掌控終端”是近年來渠道管理領域最熱門的詞匯之一，熱到讓很多廠家成了“發(fā)燒友”，不惜為了做終端而做終端，甚至走火入魔，繞開經銷商自建終端網絡，還美其名曰“更直接”、“更徹底”、“更有效”。 自建終端網絡的廠家篤信“終端制勝”時代來臨。于是乎，“掌控終端”不再只是一個渠道競爭手段，而變成了營銷組織體的最高使命。他們在“如何掌控終端”這個問題上，懷疑一切、打倒一切，橫看豎看都覺得經銷商不是那塊料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前臺，直接運作終端。于是一系列變法隨之而來：“改造經銷商”、“弱化經銷商”、“淘汰經銷商”、“架空

2、經銷商”等此起彼伏，往往還伴隨侵占或者損害經銷商利潤等情況。 自建終端的路數 廠家自建終端網絡的形式花樣別出，繁雜不一，著實有些“八仙過海、各顯神通”的陣勢。筆者僅掃描比較常見的三種形式： 直營所： 廠家在一些重點城市，廢除經銷商，改設營業(yè)所，自個兒大攬大包。營業(yè)所是廠家的直屬分支機構，名義上一切行動聽指揮。 一個中等規(guī)模的營業(yè)所，往往有一支數十人甚至上百人的線路隊伍，有一個中心倉庫或者同時擁有幾個衛(wèi)星分倉，還有廠家自買自用的多部大中小型車輛，是一個集商流、物流、金流、信息流四大功能于一體的龐然大物。 前進所： 顧名思義，前進所就是向前推進的“營業(yè)所”。不同之處在于，它仍然保留經銷商，但廠家會

3、派駐一組自己的人馬。前進所的規(guī)模比營業(yè)所小很多，功能也單純些。 為避免廠商的老矛盾，廠家往往干脆與經銷商劃分楚河漢界，廠家人員全盤掌握商流，經銷商的工作就只剩下倉儲和配送。這時經銷商被廠家弱化成一個單純的物流平臺，所以也叫做物流經銷商。 派駐終端業(yè)務專員： 在一些中小城市，池塘小，魚蝦少，但廠家的手還是很長，依然派駐12個助理業(yè)務代表專門精耕終端。專員具有排他性，不得也不會幫助經銷商做該廠家以外的其它事情。 廠家自建終端網絡，無非是擔心透過經銷商操作的終端網絡不夠密實細致，所以忍不住自己跳出來舞棒弄槍。當然，廠家也有一些創(chuàng)舉，屬于廣義上的自建終端網絡，值得玩味。 比如，在經銷商下面架設數個2.

4、5階分銷商，搞升降級制度，借眾人之力交叉彌補原先的終端網絡；還有個別強勢廠家，按照產品、渠道、區(qū)域這三個維度，強行切割原有的經銷商，以不同的產品、不同的渠道、不同的區(qū)域重新設置有終端優(yōu)勢的經銷商，期待發(fā)揮加乘效應。 只是看起來很美 表面上看，廠家自建網絡是個無往不利的武器，坊間也充斥著一些亦真亦幻的成功案例，比如，康師傅的營業(yè)所、統(tǒng)一的前進所、寶潔會員店、眾多家電企業(yè)的直銷店很多廠家至今仍津津樂道并樂此不疲。 自建終端網絡究竟帶來了什么？也許只有廠家自己心里才更清楚。 霧里看花分外美，個中酸楚幾人知？酸楚一：容易入不敷出 自建終端網絡很容易上演入不敷出的慘劇。以一個中等規(guī)模的營業(yè)所為例，人員薪

5、資、車輛、倉庫等固定開銷，每個月就高達十余萬，沒有兩三百萬元的產出，無異于割破靜脈性自殺。 酸楚二：人力資源重置 廠家自建終端網絡，不管是何種形式，必然投入大量專屬人員，江湖俗稱廠家正規(guī)軍。但經銷商原本也有一定數量的地方軍，這樣一來，就必然導致人員的重復設置。經銷商當然不笨，看到廠家配置的隊伍，當然撒手不管，或者干脆精簡自己的隊伍，樂得清閑，還悄悄賺一筆人事費用財。 具有諷刺意味的是，一些代理多品牌的經銷商，因為廠家都派來了自己的隊伍，人員加總起來竟然是經銷商原先隊伍的好幾倍，可經銷商業(yè)績總體增長卻甚微，更不要說同比例增長。 酸楚三：經銷商自有優(yōu)勢資源閑置 大多數經銷商因代理多個品牌，在與地方

6、的KA體系、封閉渠道談判時有整合談判優(yōu)勢，很多費用可以減少或者免除。但廠家撇開經銷商獨自與這些終端談判，等于化整為零，廠家當然會被輕松地各個擊破，花費的代價遠高出經銷商整合談判的費用。 酸楚四：人員沒有根 經銷商的價值是毋庸置疑的，但以筆者多年實踐心得感悟，在掌控終端方面，經銷商毫無疑問更具價值，其價值在于能夠“把根留住”。 掌控終端要有固定的、周期性的重復動作來支撐，必須有一支長期穩(wěn)定的基層業(yè)務隊伍來執(zhí)行。沒有穩(wěn)定的業(yè)務團隊，就沒有穩(wěn)定的客情，即使是知名、成熟產品，客戶的接受度也不高。 經銷商的地方軍雖然文化程度不高，但人員踏實苦干，實際動手能力并不弱于廠家正規(guī)軍。他們也許不羨慕外面世界的精彩，甚至做好了一輩子就呆在經銷商這個地方的打算，流動性極低，對經銷商相當忠誠賣力。 反觀廠家業(yè)務代表，走馬燈似的頻繁變換。更讓終端客戶反感的是，廠家業(yè)務員一般急功近利，重銷售不重服務，甚至為了短期效益，大搞空頭承諾。 經銷商在當地混跡多年，針對當地交通狀況、客戶的交易習俗、付款方式等可以制定適宜的分銷模式：交通便利的區(qū)域，適宜采取先取單、后送貨方式；交通不