佳能革命獲勝生產(chǎn)者從局部人回歸完整人(ppt 17)

1、佳能革命獲勝生產(chǎn)者從局部人回歸完整人傳送帶生產(chǎn)方式遭否定 一條生產(chǎn)線，由傳送帶連接起來，勞動者們被固定在特定的位置上，指定安裝或是插裝某些零部件，最后形成一個完成的產(chǎn)品。這是我們熟知的現(xiàn)代生產(chǎn)方式，最大的優(yōu)點在于每個勞動者都被固定在生產(chǎn)線的某個環(huán)節(jié)上，只是簡單地重復(fù)從事一個完全產(chǎn)品中某個零部件的安裝或安插。勞動者并不需要多么復(fù)雜的知識技能背景，也不需要耗資費時的培訓(xùn)，只需要進(jìn)行簡單的技能教育和操作實踐。勞動者進(jìn)入生產(chǎn)過程的進(jìn)入成本和工作成本很低。如此的專門化大大地提高了操作效率。而當(dāng)1998年日本的佳能公司將某些產(chǎn)品（如彩色復(fù)印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等）的生產(chǎn)從國外搬回到日本，采用非傳送帶式的生產(chǎn)方式時

2、，一場預(yù)示新企業(yè)的未來和社會發(fā)展的未來生產(chǎn)方式的革命開始了。經(jīng)過幾年的運行，這場革命取得了勝利。在這種新型的生產(chǎn)方式中，勞動者在同一位置上組裝完成一件完全的產(chǎn)品，可以根據(jù)組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經(jīng)驗，選擇、調(diào)整和改進(jìn)組裝操作過程。一件完成的成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個勞動者（小團(tuán)隊或小單元）工作甚至于可以從一個勞動者手中產(chǎn)生，專門化或?qū)I(yè)化被綜合化或整體化代替。正因為如此，這種生產(chǎn)模式被稱為單元生產(chǎn)模式。 從1998年到2002年，佳能在日本將66000英尺的傳送帶棄而不用，雖然在日本國內(nèi)生產(chǎn)的總成本與國外生產(chǎn)基地相比大大增加，但從1998年到2003年，這場生產(chǎn)方

3、式的革命幫助佳能減少了27000個勞動力，同時提高了勞動生產(chǎn)率50%，節(jié)約了72萬平方米的工廠面積用于儲存存貨，使得佳能為儲存零件和設(shè)備租用的倉庫數(shù)量從37個減少到8個，削減了2.8億美元的房地產(chǎn)成本。由于質(zhì)量和性能的優(yōu)勢，反而促使需求量增長迅速，利潤大大增加。 佳能革命是對傳送帶式生產(chǎn)方式的否定，是非常典型的制度創(chuàng)新。在新模式下，勞動者與生產(chǎn)產(chǎn)品之間的關(guān)系，不再是簡單的局部操作關(guān)系，勞動者本身也不再只是一個大機(jī)器上的螺絲釘，每個勞動者已經(jīng)有了產(chǎn)品整體的概念，勞動者自身也成了整體產(chǎn)品的駕馭者。一個人人都關(guān)聯(lián)產(chǎn)品整體、局部和技術(shù)的生產(chǎn)制度，更容易在產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新上取得突破。企業(yè)效益的人性基礎(chǔ)

4、在佳能的新型生產(chǎn)模式下，勞動者真正地成為了人，或至少部分實現(xiàn)了對于人的回歸?；鶎觿趧诱撸辉偈莻魉蛶Х绞较聦τ跈C(jī)器設(shè)備的簡單替代或延伸。由于勞動者變成了人，作為人的許多的長處都得到了施展和發(fā)揮，企業(yè)的效益增長便有了人性的基礎(chǔ)。 翻看20世紀(jì)管理學(xué)說史，不論是泰勒和法約爾的科學(xué)管理，還是馬克斯韋伯的組織理論、馬斯洛的管理心理學(xué)等，似乎都有著一條發(fā)現(xiàn)人的價值的演進(jìn)線索，企業(yè)管理的歷史也大致如此地演進(jìn)。然而，仔細(xì)分析容易發(fā)現(xiàn)，管理學(xué)說史和管理史，都有著明顯不過的關(guān)于人的管理二元化特征-在管理中，只有管理者是人，被管理者則如同機(jī)器設(shè)備或原料等生產(chǎn)要素，不是真正意義上的人。例如，人力資源配置的理論和實踐

5、表明，被配置的人，不過是一種資源，是管理者這樣的人，根據(jù)生產(chǎn)需要去安排的生產(chǎn)要素。即使是強(qiáng)調(diào)以人為本的企業(yè)管理實踐，也將生產(chǎn)過程中的人分裂為兩部分：一部分是管理者，他們是主動的以人為本的思考者和執(zhí)行者，他們可以以人為本，也可以以物為本；另一部分是被管理者，他們是被動的，是管理者以人為本的受眾，根本上講他們不能決定自己的存在，他們遠(yuǎn)不是人。這種人和非人管理二元化，在上個世紀(jì)百年管理歷史中，通過傳送帶方式得到了最徹底的展示。 佳能革命下勞動者性質(zhì)的變化，使我們對于企業(yè)管理中以人為本的理念和管理原則產(chǎn)生了新的認(rèn)識。在佳能革命下，由于勞動者成為了思考的人，使得人的本性得到了相對充分的擴(kuò)張，人的能量得到

6、了相對充分的發(fā)揮，人的價值得到了相對充分的發(fā)展，勞動者們由此鍛造了自己。這種鍛造在成就每個人直接經(jīng)濟(jì)價值的同時，還塑造出了每個人的內(nèi)在價值-成長型的知識、技能、組織能力和團(tuán)隊精神，這種以人為本的管理方式，具有成就人自身的力量。 在佳能革命下成就了的人，當(dāng)然具有更高的價值創(chuàng)造力，他們將為企業(yè)帶來更多的收益。佳能革命之所以迅速地成功，是勞動者從局部人、零件人進(jìn)化到人的結(jié)果。佳能革命對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的啟示在全世界擁有那么多生產(chǎn)線，為什么佳能革命發(fā)生在日本？從直接的原因看，是佳能考慮到只有日本才能夠提供足夠量的綜合性技能勞動者的緣故；同時，從一個民族國家整體的利益考慮，日本不愿意也不可能將生產(chǎn)方式變革的

7、好處，尤其是其中實現(xiàn)的局部人向完整人轉(zhuǎn)化的好處，帶給日本之外的其他國家或地區(qū)。 事實上，由于20世紀(jì)傳送帶方式的趨同性，即使在日本，同樣有著大量的局部人或零件人，他們轉(zhuǎn)化為完整人，也需要耗費頗大的鍛造過程。無疑，這樣的鍛造，具有成就人、培養(yǎng)人、創(chuàng)造人的社會意義，具有為整個日本提供足夠多的高質(zhì)量綜合技能勞動者的功用。這種經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的正向外部性，即事情發(fā)生在企業(yè)里，卻對于外部社會有積極作用的生產(chǎn)方式變革，佳能是不可能選擇在日本之外的國家或地區(qū)去實施的。 中國經(jīng)濟(jì)和社會近二十多年的高速發(fā)展，更多地是依靠勞動密集、資源使用粗放、污染成本驚人等來實現(xiàn)的。中國的大量勞動者，被片面地鍛造成了從業(yè)領(lǐng)域極為狹窄的局部人或零件人，他們只能適應(yīng)不用思考的傳送帶上某個位置的固定簡單動作。一旦要求他們超越這樣的狀況，哪怕程度很小，都需要支