人力資源管理師考試－－技能知識(shí)點(diǎn)1藍(lán)皮書

1、人力資源管理師考試技能知識(shí)點(diǎn)第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整 第一單元 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的類型 （5種）直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位之間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和建立的因素主要來自信息溝通，技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化6個(gè)方面。直線制直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰統(tǒng)一2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易4、信息溝通迅速，

2、解決問題及時(shí)，管理效率比較高缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依靠少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，尤其市在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力承受的限度，不利于集中經(jīng)歷研究企業(yè)管理的重大問題。因此適用范圍有限，只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：1、廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)利，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。2、職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮

3、權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只能是一種指導(dǎo)關(guān)系而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，職能部門也將隨之增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變的更加復(fù)雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都需要向廠長(zhǎng)（經(jīng)理）請(qǐng)示匯報(bào)，使其往往顧及不到企業(yè)的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度等改良措施都解決不了問題時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會(huì)傾向于更多的分權(quán)。事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。

4、事業(yè)部制遵循“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。總公司主要負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力下放有利于高層管理人員擺脫日常行政事務(wù)，成為決策中心。2、事業(yè)部主管不用事事請(qǐng)示加強(qiáng)了責(zé)任感，能夠發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。3、事業(yè)部可集中從事某以方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提高專業(yè)化程度，使企業(yè)通過容納各有特點(diǎn)的事業(yè)部，成為大型聯(lián)合企業(yè)。4、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：1、容易機(jī)構(gòu)重

5、疊，管理人員膨脹2、各事業(yè)部由于各自獨(dú)立，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣、市場(chǎng)環(huán)境差異大，要求適應(yīng)性強(qiáng)的企業(yè)。矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，最大特點(diǎn)是有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系結(jié)合起來，有利于溝通、協(xié)作和配合，從而解決問題。2、能在不增加人員的情況下將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便3、解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變的矛盾，使一些臨時(shí)性的跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行不再變的困難。3、為綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜。子公司和分公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但法

6、律上獨(dú)立的法人企業(yè)。其特點(diǎn)為：子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并依次承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨(dú)立的名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以其財(cái)產(chǎn)對(duì)分公司債務(wù)負(fù)責(zé)。影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素信息溝通 6項(xiàng)基本要求 （1）明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)、職責(zé)關(guān)系（2）渠道短捷高效（3）信息必須按既定錄象和層次有序傳遞（4）在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職管理人員（5

7、）保持信息聯(lián)系連續(xù)性（6）重視非正式組織中信息的溝通。技術(shù)特點(diǎn) 技術(shù)特點(diǎn)主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容，決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度,進(jìn)而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成,管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)等一系列因素,造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看,對(duì)于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù),適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài),組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主;與此相反,對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說,具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要標(biāo)志,它包括確定長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)施的計(jì)劃

8、和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。在組織的起步階段,其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模,因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu);在地區(qū)開拓階段,則需要設(shè)立若干職能部門,以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題:進(jìn)入縱向發(fā)展階段,需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能,提高組織效率;而到了產(chǎn)品多樣化階段,就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革,即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。管理體制 在一定條件下,管理體制的制約力是不可忽視的。以行政手段為主的管理體制,強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對(duì)口,這極易帶來機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端,管理成本高而市場(chǎng)適應(yīng)能力差。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和

9、完善,企業(yè)將逐步成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織,并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)。其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將面向市場(chǎng),以提高效率為目標(biāo)。企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模是制約組織結(jié)構(gòu)的又一重要因素。一般的規(guī)律是:企業(yè)規(guī)模小,管理工作量小,為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單:企業(yè)規(guī)模大,管理工作量大,需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多,各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜?？梢哉f,組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的 6、環(huán)境變化企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn),對(duì)組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變,有較大的不確定性,就要求在劃分權(quán)力時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán),以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。

10、如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著,則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里,設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu),實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇和規(guī)劃 企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體,按一定的原則把它們組合在一起,便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容:：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門2、將他們組合起來形成特定的部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的是對(duì)部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃部門結(jié)構(gòu)的不同模式部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣結(jié)構(gòu)等。這些結(jié)構(gòu)模式本身貫穿著一定的組合原則,包括以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計(jì)原則，以成果為中

11、心的組織設(shè)計(jì)原則和以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)原則。1.以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu),其設(shè)計(jì)的結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等組織結(jié)構(gòu)模式,也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷,就是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù),很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。在企業(yè)規(guī)模較小時(shí),這種結(jié)構(gòu)模式能夠有效地保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在外部環(huán)境變化不大時(shí),能夠適應(yīng)環(huán)境的要求:而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時(shí),員工的不安全感就會(huì)上升,企業(yè)的適應(yīng)性就隨之下降。因此,這種結(jié)構(gòu)模式的應(yīng)用范圍受到一定的限制。2.以成果

12、為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu),通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。在這種結(jié)構(gòu)模式下,一個(gè)企業(yè)由若干個(gè)自治性或模擬的自治性單位所組成,每個(gè)單位須對(duì)自己的工作成績(jī)和成果負(fù)責(zé)并對(duì)整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用,它既能使每個(gè)自治單位了解自己的任務(wù),又能了解整個(gè)企業(yè)的任務(wù);既具有高度的穩(wěn)定性,又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣的時(shí)候,采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果,但需設(shè)置較多的機(jī)構(gòu),管理費(fèi)用較多。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門和單位,由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密,不能完全擁有自治權(quán),但它有自己的管理機(jī)構(gòu),并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格來相互購(gòu)買和出售,或進(jìn)行利潤(rùn)

13、和成本計(jì)算。當(dāng)個(gè)大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí),模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用,但其明確性不強(qiáng),實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。3.以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu),從本質(zhì)上說,只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用,它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中,如某些跨國(guó)公司。這種結(jié)構(gòu)模式的實(shí)用性較差,因?yàn)樗热狈γ鞔_性,也缺乏穩(wěn)定性。一般的企業(yè)在一般的情況下不采用這種結(jié)構(gòu)模式。部門結(jié)構(gòu)的選擇根據(jù)1、企業(yè)規(guī)模的大?。盒」ぷ骱腿蝿?wù)為中心的部門結(jié)構(gòu) ，大以成果為中心的，特大以關(guān)系為中心的。各部門工作性質(zhì)。如果一個(gè)部門工作以利潤(rùn)為中心,可采用事業(yè)部制;如果一個(gè)部門工作以成

14、本為中心或以責(zé)任為中心,則適宜用直線制或直線職能制。外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度。外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度。如果外部環(huán)境穩(wěn)定,對(duì)企業(yè)的影響因素比較簡(jiǎn)單,宜采用職能制結(jié)構(gòu);反之,則可考慮采用事業(yè)部制。企業(yè)的技術(shù)狀況。技術(shù)的復(fù)雜程度高低會(huì)影響管理層次的數(shù)目、管理人員的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員占全體員工的比例、集權(quán)的程度等等,從而間接地對(duì)部門結(jié)構(gòu)的選擇產(chǎn)生影響,特別是對(duì)規(guī)模較小的企業(yè)影響更大,這些企業(yè)是采用直線制還是聲線職能制,在很大程度上受技術(shù)狀況制約。5、企業(yè)員工的素質(zhì)狀況。成員素質(zhì)高,往往對(duì)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)不適應(yīng),更愿意接受以成果為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu):反

15、之亦然以上五個(gè)方面的因素往往是交互作用的,究竟主要應(yīng)考慮哪1因素,應(yīng)視企業(yè)情況而定。一個(gè)較大的企業(yè),其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。例如,在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu),在某個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)則可以采用職能制的結(jié)構(gòu)。因此,不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對(duì)立起來。相關(guān)知識(shí)一、組織機(jī)構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)組成部分,具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式,它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,包括對(duì)機(jī)構(gòu)名稱、職責(zé)范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。由此可知,組織結(jié)構(gòu)決定組織機(jī)構(gòu),組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。二、正式組織正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念包

16、含基本點(diǎn)是：1構(gòu)成正式組織內(nèi)容的,是人的行為,是個(gè)人的行為，不包含個(gè)人在內(nèi);不是體現(xiàn)個(gè)體人格的行為，而是以組織人格為特征的行為。2個(gè)人所提供的行為或力的相互作用,是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對(duì)立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。3正式組織是個(gè)人行為在方法、時(shí)間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識(shí)的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。它不同于個(gè)別的行為,不能歸結(jié)為個(gè)體行為的相加,正式組織行為可能大于小于或等于個(gè)體行為的累計(jì):是具有一定結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一目標(biāo)、特定功能的整體。4正式組織是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的。當(dāng)其中某一部分關(guān)系發(fā)生變化時(shí),整體也隨之改變。三、非正式組織在組織活動(dòng)中,人與人之間長(zhǎng)期的社會(huì)性接觸和影響會(huì)形成共同的觀念、

17、思維習(xí)慣和行為習(xí)慣,形成具有一定同質(zhì)性的心理狀態(tài)。所謂非正式組織,是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)?！咀⒁馐马?xiàng)】部門結(jié)構(gòu)模式選擇的過程,實(shí)際上已開始考慮部門的劃分問題。例如,在確定一個(gè)企業(yè)采用事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)后,就要根據(jù)品種或地區(qū)組織產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部,進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員安排。劃分部門和進(jìn)行組合,實(shí)際上是同時(shí)進(jìn)行的。這些雖是技術(shù)性的工作,要真正做好,也需要遵循一定的原則、采取恰當(dāng)?shù)姆椒āＴ诙鄶?shù)情況下,由于企業(yè)中主要的生產(chǎn)部門和直接從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的部門是企業(yè)的主體性結(jié)構(gòu),已有一套規(guī)范化的設(shè)計(jì)原則和方法,而對(duì)服務(wù)和后勤部門,在具體設(shè)計(jì)時(shí)往往彈性很大。為了與整體設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)起來

18、,在服務(wù)和后勤部門設(shè)計(jì)時(shí),需要注意以下三個(gè)問題:1.服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來,即通過這些部門的設(shè)立,使整個(gè)組織的工作效率得到提高。2.盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地,以使這些部門能又快又好地提供所需要的服務(wù)。3.注意服務(wù)部門的社會(huì)化趨勢(shì)。凡是可以利用外部力量來滿足本企業(yè)服務(wù)的需要,而且成本比自己建立服務(wù)部門更低時(shí),就不需要再專設(shè)服務(wù)部門。如果已有后勤和服務(wù)部門,則可讓其在滿足企業(yè)內(nèi)部服務(wù)需要的同時(shí),向社會(huì)開放,為社會(huì)服務(wù)。第二單元 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)診斷是對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題,通過調(diào)查分析,找出原因,提出可行的改進(jìn)方案

19、,進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理改善活動(dòng),它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行充分調(diào)查,掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有:1工作崗位說明書。它包括企業(yè)各種管理崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任薪金、級(jí)別,以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。2.組織體系圖。用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系,一般常采用金字塔式的體系圖。3.管理業(yè)務(wù)流程圖。用圖解方法來表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程,如物資采購(gòu)流程、設(shè)備工具維修管理流程等。它的內(nèi)容包括:(1)業(yè)務(wù)程序,即某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序;(2)業(yè)務(wù)崗位,即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設(shè)置

20、的各個(gè)工作職位,并確定它們之間的相互關(guān)系;(3)信息傳遞,即崗位之間信息傳遞的形式(申請(qǐng)單、說明書、明細(xì)表、計(jì)劃表、原始憑證等)、手續(xù)、傳遞路線等;(4)崗位責(zé)任制,即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等。借助上述各類資料,能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題,但這些資料只反映正式可組織關(guān)系,而未反映非正式組織關(guān)系;也難完全反映結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的情況,如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把死資料同活情況相結(jié)合,采用深入的個(gè)別訪問、印發(fā)組織問卷等方法,搜集各種情況、意見和建議。二、組織結(jié)構(gòu)分析.(一)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析通過分析研究,明確組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題和缺陷,并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面:

21、(1)隨著內(nèi)外環(huán)境變化,從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變,需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強(qiáng)?哪些陳舊職能可以取消或合并?(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能?明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。即:產(chǎn)生成果的職能,如產(chǎn)品的制造、銷售和開發(fā);支援性職能,如質(zhì)量和財(cái)務(wù)監(jiān)督、教育和培訓(xùn)、法律咨詢等;附屬性業(yè)務(wù),如醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應(yīng)等,有條件的可以實(shí)行社會(huì)化;還有高層領(lǐng)導(dǎo)工作,其性質(zhì)同上述各類不同。通過分析職能的性質(zhì)和類別,要使成果性職能的位置,配置在非成果性職能之上(二)組織決策分析為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做?是何種類別的決策?這些決策各由

22、哪個(gè)管理層次來做?決策制定涉及哪些有關(guān)部門?誰(shuí)是決策的負(fù)責(zé)人及參與者?決策做出后應(yīng)通知哪些部門?在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí),要考慮的因素有:(1)決策影響的時(shí)間。某項(xiàng)決策的后果,僅影響當(dāng)前一個(gè)較短時(shí)間,則可放給較下層的層次或某個(gè)具體部門。(2)決策對(duì)各職能的影響面。如僅涉及某一職能,由最低層次決策;如影響到多項(xiàng)職能,應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次來決策。(3)決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識(shí)面、經(jīng)驗(yàn)、信息資料和分析問題的能力等相適應(yīng)。復(fù)雜的和戰(zhàn)略性決策,需放在較高的層次。(4)決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決E(三)組織關(guān)系分析分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系?

23、要求別人給予何種配合和服務(wù)?它又應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)?通過上述的詳盡分析,就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題,為制定和改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案提供可靠的依據(jù)。【相關(guān)知識(shí)】一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu),企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度,融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過對(duì)美國(guó)70家大型公司的研究,發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后,現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到行政管理出現(xiàn)問題,企業(yè)效益下降,企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后,保證了戰(zhàn)略的實(shí)

24、施,企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此,錢德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論:組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2.有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系o企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí),企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有:(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段,只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。(2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù),形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化,企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。(3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力,企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí),

25、組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(4)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期,企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況,分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。3.戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期里更是如此。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出,經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí),企業(yè)不可錯(cuò)過時(shí)機(jī),要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后,要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性,不可操之過急。二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)外部環(huán)境企業(yè)組織機(jī)構(gòu)外部環(huán)境,是指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)

26、力量,直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。對(duì)于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認(rèn)識(shí)可以使企業(yè)?外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢(shì),識(shí)別所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。可以從以下幾主要方面分析：1政治布法律環(huán)境。指那些制約和影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的政治要素和法律系統(tǒng),及其運(yùn)行狀態(tài)。如國(guó)家的政治制度、權(quán)力機(jī)構(gòu)、政治團(tuán)體和政治形勢(shì),國(guó)家頒布的法律、法規(guī)、法令以及國(guó)家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境。指構(gòu)成企業(yè)組織機(jī)構(gòu)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策,包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)繩濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。3科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合,包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì)等。

27、4.社會(huì)文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)包括社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng)。5.自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源,包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源,環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。這些外部環(huán)境對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的生存與發(fā)展有重要影響。企業(yè)人員計(jì)劃的制定第一單元 企業(yè)人員計(jì)劃的前提(一)工作崗位分析的任務(wù)崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要求。對(duì)于不同企業(yè)來說,各自的生產(chǎn)特點(diǎn)不同,面臨的問題以及亟待解決的問題也不同。崗位分析的目的和要求大致有以下幾點(diǎn):(1)制定更能反映勞動(dòng)特點(diǎn)和差別的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度

28、,有效地調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性;(2)解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題,促進(jìn)人事管理的科學(xué)化;(3)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)規(guī)范,以便提高對(duì)員工培訓(xùn)的針對(duì)性、實(shí)用性;(4)改進(jìn)工作設(shè)計(jì),改善勞動(dòng)環(huán)境,減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度,創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。但就企業(yè)崗位研究的一般要求來看,崗位分析主要包括以下兩個(gè)方面的研究任務(wù):(1)崗位描述。對(duì)崗位的名稱、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、職責(zé)、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說明。(2)崗位要求。通過崗位描述,進(jìn)一步說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件,如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。崗位描述是對(duì)有關(guān)崗位工作的一般性說明,很少考慮

29、到崗位工作任務(wù)的動(dòng)態(tài)特征。因此,在運(yùn)用崗位描述所提供的信息時(shí),應(yīng)注意將其與崗位要求的具體內(nèi)容結(jié)合在一起,以便加強(qiáng)崗位分析的整體性、系統(tǒng)性和科學(xué)性。崗位描述的目的是要使崗位要求科學(xué)化、規(guī)范化,而制定崗位規(guī)范、工作說明書等反映崗位要求的人事文件,是為了更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬等項(xiàng)勞動(dòng)人事管理職能。(二)工作崗位分析的主要內(nèi)容1.崗位名稱的分析。用簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的文字對(duì)本崗位工作任務(wù)所作的概括,包括:工種、職務(wù)、職稱、等級(jí)等項(xiàng)目。2.崗位任務(wù)的分析。任務(wù)是為達(dá)到某一特定目的而進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)。當(dāng)有足夠的相關(guān)的任務(wù)時(shí),一個(gè)崗位便產(chǎn)生了。崗位任務(wù)分析,就是要調(diào)查研究企

30、業(yè)中各個(gè)崗位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式,執(zhí)行任務(wù)的步驟、方法,使用的設(shè)備、器具,以及加工影響的對(duì)象。3.崗位職責(zé)的分析。職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一。崗位職責(zé)的分析,不僅包括對(duì)本崗位任務(wù)范圍的分析,還包括對(duì)崗位責(zé)任大小、重要程度的分析。分析的項(xiàng)目有:(1)資金,設(shè)備,儀器儀表,工具器皿,原料材料的使用、保管:(2)與他人的分工、協(xié)作,安全生產(chǎn);(3)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量,以及勞動(dòng)效率;(4)維護(hù)企業(yè)信譽(yù),市場(chǎng)開發(fā),產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn)工藝,質(zhì)量檢驗(yàn),行政管理,政治思想,素質(zhì)培養(yǎng)等等。在上述各項(xiàng)目的具體分析中,既要有定性的分析,又要有定量的說明。例如,某崗位配置的設(shè)備價(jià)值1萬(wàn)元,那么該崗位對(duì)設(shè)備的責(zé)任就是1

31、萬(wàn)元。4.崗位關(guān)系的分析。雖然企業(yè)中每個(gè)崗位都具有獨(dú)特的功能,但各個(gè)崗位之間又存在一定的不可分割的聯(lián)系。一個(gè)崗位與另一個(gè)崗位具有何種協(xié)作關(guān)系,協(xié)作的內(nèi)容是什么?它受誰(shuí)的監(jiān)督、指揮,它又去監(jiān)督、指揮誰(shuí)?這個(gè)崗位上下左右關(guān)系如何?本崗位員工升降的方向、平調(diào)的路線如何?這些項(xiàng)目是崗位關(guān)系分析的主要內(nèi)容。為了深入進(jìn)行崗位關(guān)系的分析研究,可采用科學(xué)測(cè)定方法,將性質(zhì)、特點(diǎn)和要求相同相似的崗位劃分在同一個(gè)工作族內(nèi)。實(shí)踐證明,在同一工作族內(nèi)進(jìn)行人員調(diào)配的成功率,大大高于不同工作族內(nèi)的人員調(diào)配。5.崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析。6.崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。以上第15項(xiàng)的綜合分析

32、構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容,而第6項(xiàng)主要側(cè)重崗位對(duì)員工必備資格條件的分析研究二、崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)從企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過程來看,崗位的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)滿足:(1)企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要;(2)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率,增加產(chǎn)出的需要;(3)勞動(dòng)者在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動(dòng)過程中生理心理上的需要。崗位分析的中心任務(wù)是要為企業(yè)勞動(dòng)人事管理提供依據(jù),保證事(崗位)得其人,人(員工)盡其才,人事相宜。崗位分析的結(jié)果一一工作說明書、崗位規(guī)范必須是以良好的崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ),才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用,實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。因此,從崗位分析的全過程來看,在崗位調(diào)查以后,如發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計(jì)不合理、存在嚴(yán)重缺陷時(shí),應(yīng)采用有效措施改進(jìn)設(shè)計(jì),

33、使工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件建立在科學(xué)的崗位工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)之上。三、改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容為了使崗位設(shè)計(jì)能夠滿足企業(yè)上述各種需要,可從以下三個(gè)方面入手進(jìn)行改進(jìn):.1.擴(kuò)大工作范圍,豐富工作內(nèi)容,合理安排工作任務(wù)。在現(xiàn)代化大生產(chǎn)的條件下,企業(yè)勞動(dòng)分工越來越細(xì),嚴(yán)密的分工與協(xié)作,雖然能夠大幅度地提高勞動(dòng)效率,促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展,但同時(shí)也帶來一些問題,如勞動(dòng)簡(jiǎn)單化、工作單調(diào)乏味、勞動(dòng)者的情緒低落等等。針對(duì)這種情況,可采用以下措施(1)工作擴(kuò)大化。包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。橫向擴(kuò)大工作可將屬于分工;很細(xì)的作業(yè)單位合并,由一人負(fù)責(zé)一道工序改為幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序;在單調(diào)的作:業(yè)中增加一些變動(dòng)因素

34、,從事一部分維修保養(yǎng)、清洗潤(rùn)滑輔助工作:采用包干負(fù)責(zé)制,由一個(gè)人或一個(gè)小組負(fù)責(zé)一件完整的工作;降低流水線傳動(dòng)速度,延長(zhǎng)加工周期,用多項(xiàng)操作代替單項(xiàng)操作等等。縱向擴(kuò)大工作可將經(jīng)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān),工作范圍沿組織形式的方向垂直擴(kuò)大。如生產(chǎn)工人參與計(jì)劃制定,自行決定生產(chǎn)目標(biāo)、作業(yè)程序、操作方法、檢驗(yàn)衡量工作質(zhì)量和數(shù)量,并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。再如,生產(chǎn)工人不但承擔(dān)一部分生產(chǎn)任務(wù),還參與產(chǎn)品試驗(yàn)、設(shè)計(jì)、工藝等項(xiàng)技術(shù)工作。工作擴(kuò)大化使崗位工作范圍、責(zé)任增加,改變了員工對(duì)工作感到單調(diào)、乏味的狀況,從而有利于提高勞動(dòng)效率。.(2)工作豐富化。在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上,通過充實(shí)工作內(nèi)容,使崗位工作多樣化

35、,消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦感,從心理上滿足員工的需要。為了使崗位工作豐富化,應(yīng)考慮5個(gè)主要因素:多樣化,盡量使員工進(jìn)行不同工序、設(shè)備的操作,實(shí)現(xiàn)一專多能;任務(wù)的整體性,使員工了解其所承擔(dān)的任務(wù)與總?cè)蝿?wù)、總目標(biāo)、總過程的關(guān)系;任務(wù)的意義,使員工明確本崗位任務(wù)完成的意義、作用;自主權(quán),員工自行設(shè)定目標(biāo),提高工作責(zé)任感;反饋,員工可獲得各種有關(guān)信息,特別是自己工作成果方面的信息。工作豐富化能使員工有更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就、個(gè)人才能和得到表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到既提高工效，又增強(qiáng)心理上的滿足感的目的。工作擴(kuò)大化和工作豐富化雖然都屬于改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的重要方法,但兩者存在著明顯的差異。前者是通過增加

36、任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu),使完成任務(wù)的形式、手段發(fā)生變更;后者是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機(jī)會(huì),充實(shí)工作內(nèi)容,促進(jìn)崗位工作任務(wù)的完成。2.工作滿負(fù)荷。每個(gè)崗位的工作量應(yīng)當(dāng)飽滿,使有效勞動(dòng)時(shí)間得到充分利用,這是改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的一項(xiàng)基本任務(wù)。每個(gè)生產(chǎn)工作崗位如果是低負(fù)荷,必然影響成本的降低,造成人力、物力和財(cái)力的浪費(fèi);如果是超負(fù)荷,雖然能帶來高效率,但這種效率不能長(zhǎng)久維持,既影響員工的心理健康,又會(huì)給設(shè)備帶來不必要的損害?？傊?在崗位分析中,應(yīng)當(dāng)重視對(duì)崗位任務(wù)量的分析,設(shè)計(jì)出先進(jìn)合理的勞動(dòng)定額和崗位定員。3.勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。勞動(dòng)環(huán)境是指勞動(dòng)場(chǎng)所和工作地。勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化是指利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù),改善勞動(dòng)環(huán)

37、境中的各種因素,使之適合于勞動(dòng)者的生理心理安全健康,建立起人一機(jī)一環(huán)境的最優(yōu)系統(tǒng)。勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化應(yīng)考慮以下因素:(1)影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素。這些因素包括:工作地的組織。工作地的組織是要根據(jù)生產(chǎn)工藝要求和人體活動(dòng)規(guī)律使工作地上的勞動(dòng)者、勞動(dòng)工具和勞動(dòng)對(duì)象的關(guān)系做到最優(yōu)化結(jié)合,既能方便工人操作,提高工效,又能保證環(huán)境安全衛(wèi)生,使工人心情舒暢。照明與色彩。適宜的照明和適度的色彩環(huán)境,給人以舒適感,有利于穩(wěn)定工人心理,促進(jìn)工作效率的提高。設(shè)備、儀表和操縱器的配置。(2)影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素。具體包括:空氣、溫度、濕度、噪聲,以及廠區(qū)綠化等因素。勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化涉及的范圍很廣、因素很多,只有綜合利用多種學(xué)

38、科,如生理學(xué)、心理學(xué)、人體工程學(xué)、工效學(xué)、環(huán)境學(xué)等知識(shí),才能完成企業(yè)優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的艱巨任務(wù)。.|四、崗位設(shè)置的基本原則改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì),除了要充分考慮每個(gè)崗位的具體情況,還要從企業(yè)生產(chǎn)全過程出發(fā),對(duì)崗位的設(shè)置進(jìn)行總體評(píng)價(jià),如對(duì)企業(yè)應(yīng)該設(shè)置多少崗位,設(shè)置什么樣的崗位等問題進(jìn)行認(rèn)真研究。一般來說,某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的總?cè)蝿?wù)決定的,因事設(shè)崗是設(shè)置崗位的基本原則。崗位是客觀存在的,以事為中心設(shè)置的,而不是因人設(shè)崗。企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的存在和發(fā)展,需要多少崗位,就應(yīng)設(shè)多少崗位,需要什么樣的崗位,就應(yīng)設(shè)置什么樣的崗位。總之,一切應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)。具體設(shè)置崗位時(shí),還應(yīng)注意考慮以下幾個(gè)方面

39、:1.崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則,即是否以盡可能少的崗位設(shè)置承擔(dān)盡可能多的工作任務(wù)?-2.所有崗位是否實(shí)現(xiàn)了有效配合?是否足以保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)?3.每一個(gè)崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)?它與上下左右崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)?4.組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則?崗位工作設(shè)計(jì)的不斷改進(jìn),是推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的要求,是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定提高的重要手段。因此,在進(jìn)行崗位分析的過程中,應(yīng)注意將有關(guān)信息及時(shí)傳送、反饋到各有關(guān)部門,以便制定計(jì)劃,采取必要措施,改進(jìn)工作設(shè)計(jì).五、崗位工作設(shè)計(jì)的基本方法崗位工作設(shè)計(jì)的目標(biāo)是最大限度地提高工作崗位的效率,同時(shí)又能夠適

40、當(dāng)?shù)貪M足員工的個(gè)人發(fā)展的要求。工作設(shè)計(jì)的前提是對(duì)工作崗位的分析,明確崗位的工作要求和人員要求。工作及其組織方式對(duì)人力資源管理具有重要影響。在很大程度上,工作會(huì)影響到員工的收入及其自我實(shí)現(xiàn)感。同時(shí),工作的方式也會(huì)影響到組織服務(wù)的對(duì)象,而員工工作的成果則會(huì)影響到組織的效益。從理論上講決定工作性質(zhì)的因素有:企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、.組織的結(jié)構(gòu)模式和所采用的生產(chǎn)技術(shù)等。組織的條件決定了工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和內(nèi)容。具體包括:員工應(yīng)完成的工作任務(wù),所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù);員工的行為規(guī)范;員工完成工作所需要的資格條件,如所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能等;完成工作任務(wù)應(yīng)當(dāng)獲得的收益和獎(jiǎng)勵(lì)。員工從工作中得到的收益和報(bào)酬包括外在報(bào)

41、酬和內(nèi)在報(bào)酬兩種形式。外在報(bào)酬是指工資、福利、晉升、表?yè)P(yáng)和舒適的工作條等具體的報(bào)酬形式。內(nèi)在報(bào)酬是指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被觀測(cè)到的報(bào)酬形式。崗位工作設(shè)計(jì)是指把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報(bào)酬結(jié)合起來,以滿足員工和號(hào)組織的需要。可以說,崗位工作設(shè)計(jì)是能否激勵(lì)員工努力工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理原理是系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作的最早的方法之一,其理論基礎(chǔ)是亞當(dāng)斯密叫叫泰勒的目標(biāo)是管理者叫工人多的產(chǎn)品,泰勒的基本方法是工作簡(jiǎn)單化,把每項(xiàng)工作簡(jiǎn)化到其最簡(jiǎn)單的單元,然后讓員工在嚴(yán)密的監(jiān)督下完成它。按照科學(xué)管理方法進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的基本途徑是方法與時(shí)間研究,即先從勞動(dòng)者的操作開始,分析研究

42、人的手、臂和身體其他部位的動(dòng)作,研究勞動(dòng),者與工位器具、原材料之間的物理機(jī)械關(guān)系,研究生產(chǎn)線和工作環(huán)節(jié)之間的最佳次序,強(qiáng)調(diào)通過尋找員工的身體活動(dòng)、工具和任務(wù)的最佳組合實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的最大化。方法與時(shí)間研究的基本目的是實(shí)現(xiàn)工作簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化,采用該方法設(shè)計(jì)出來的工作程序和操作動(dòng)作的優(yōu)點(diǎn)是工作安全、簡(jiǎn)單可靠。盡管泰勒的科學(xué)管理原理是一套系統(tǒng)化的工作設(shè)計(jì)的原理,但是許多經(jīng)理人員卻錯(cuò)誤地應(yīng)用了這些原理,他們過于強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的監(jiān)督和僵硬的標(biāo)準(zhǔn)。由于這種工作設(shè)計(jì)方法在實(shí)踐中重點(diǎn)關(guān)心的是工作任務(wù),而很少考慮工人的社會(huì)需要和個(gè)人需要,因而產(chǎn)生了很大的副作用。如員工缺乏成就感,對(duì)工作不滿意工作的責(zé)任心差,管理者和工人

43、之間產(chǎn)生隔閡;離職率和缺勤率高,怠工和工作質(zhì)量下降等。泰勒制以后出現(xiàn)的工作豐富化和擴(kuò)大化等工作設(shè)計(jì)的方法,其目標(biāo)雖然也是提高效率，但采用了諸如減少工作任務(wù)之間的等待時(shí)間，提高組織靈活性，減少對(duì)支援人員的需要,以及注重員工的行為激勵(lì)等方法,獲得了較好的效果。相關(guān)知識(shí)一、人力資源規(guī)劃的概念1.人力資源規(guī)劃又稱人力資源計(jì)劃。它是企業(yè)總體規(guī)劃的重要組成部分,在整個(gè)人力資源管理活動(dòng)中占有重要地位,是各項(xiàng)具體人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和依據(jù),它直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率。人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化,運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供

44、給進(jìn)行預(yù)測(cè),制定相應(yīng)的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡,實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置,有效激勵(lì)員工的過程。2.人力資源規(guī)劃有狹義與廣義之分。狹義的人力資源規(guī)劃,是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā),根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化,預(yù)測(cè)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求,以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動(dòng)過程。簡(jiǎn)單地說,狹義的人力資源規(guī)劃即指進(jìn)行人力資源供需預(yù)測(cè),并使之平衡的過程,實(shí)質(zhì)上它是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計(jì)劃的總稱。從規(guī)劃的期限上看,可區(qū)分為:長(zhǎng)期規(guī)劃(五年以上的計(jì)劃)和短期計(jì)劃(一年及以內(nèi)的計(jì)劃),介于兩者之間的為中期計(jì)劃。從規(guī)劃的內(nèi)容上看,

45、可區(qū)分為:企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃,企業(yè)人力資源管理制度改革規(guī)劃,企業(yè)人力資源開發(fā)規(guī)劃,企業(yè)人力資源的供給與需求平衡計(jì)劃,企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)展計(jì)劃,企業(yè)人事調(diào)配晉升計(jì)劃,企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)與職業(yè)生涯規(guī)劃,企業(yè)員工薪酬福利保險(xiǎn)與激勵(lì)計(jì)劃,企業(yè)定編定崗定員與勞動(dòng)定額計(jì)劃等。3.人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是:確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),獲得適當(dāng)?shù)娜藛T(包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等),實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置,最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力,有效地激勵(lì)員工,保持智力資本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容(一)人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)規(guī)劃。企業(yè)規(guī)劃的

46、目的是使企業(yè)的各種資源(人、財(cái)、物)彼此協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部供求平衡。由于人(或人力資源)是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素。因此,人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。(二)人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系在企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)中,人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性,而且在實(shí)施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過程中,它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施,指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)。因此,人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動(dòng)的紐帶。企業(yè)工作崗位分析、勞動(dòng)定員定額等人力資源管理的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提,而人力資源規(guī)劃又對(duì)企業(yè)人員的招聘、選拔、考評(píng)、調(diào)動(dòng)、升降、薪酬、福利和保險(xiǎn),以及人力資源的教育和培訓(xùn)

47、、企業(yè)內(nèi)部人員余缺的調(diào)劑等各種人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)、步驟與方法,作出了具體而詳盡的安排,充分顯示了人力資源規(guī)劃在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中的重要地位和作用(如圖1-1和圖1-2所示)。企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃技術(shù)設(shè)備規(guī)劃市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃資金財(cái)務(wù)規(guī)劃 (三)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容.從廣義上說,人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃即具體的實(shí)施計(jì)劃的統(tǒng)一。戰(zhàn)略規(guī)劃是從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的總體布局出發(fā),確立方針、政策和策略,尋求人力資源開發(fā)和利用的最佳途徑和方法,從而實(shí)現(xiàn)人力資源與其他資源的有效配置,以相對(duì)少的投入,取得企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的最大化。戰(zhàn)略的期限很長(zhǎng)，可以是五年，甚至是七八年以上的時(shí)間。而其他單項(xiàng)的人

48、力資源計(jì)劃,是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體體現(xiàn),是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施計(jì)劃、具體的支持計(jì)劃。人力資源戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn),取決于這些計(jì)劃的完成情況。企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看,可以區(qū)分為:戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度|建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。1.戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo),對(duì)企|業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體計(jì)劃的核心,是事關(guān)全局的關(guān)鍵性的計(jì)劃。2.組織人事規(guī)劃。是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的下屬概念,它包括:- (1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計(jì)劃。即在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件變化的情況下,通過又才企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的診斷,發(fā)現(xiàn)組織結(jié)

49、構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的問題,圍繞企業(yè)組織調(diào)整和變革的目標(biāo)、措施、步驟、方法和期限等內(nèi)容所制定的行動(dòng)方案。(2)勞動(dòng)組織調(diào)整發(fā)展計(jì)劃。它是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃的要求,通過對(duì)勞動(dòng)分工與協(xié)作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時(shí)制度,以及技術(shù)工人的素質(zhì)狀況和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)等方面的深入分析,為提高工效、實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)組織科學(xué)化所提出的具體的措施計(jì)劃。 (3)勞動(dòng)定員定額計(jì)劃。勞動(dòng)定員定額是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,采用科學(xué)合理的方法,為生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作任務(wù)所預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的限額。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化,以及勞動(dòng)者素質(zhì)的提高,企業(yè)應(yīng)適時(shí)地制定企業(yè)勞動(dòng)定員定額計(jì)劃,它對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

50、、降低成本、有效貫徹按勞分配原則、激勵(lì)員工,具有十分重要的意義和作用。3.制度建設(shè)規(guī)劃。人力資源管理制度是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效運(yùn)行的制度保障,企業(yè)要保證人力資源總體規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),就必須不斷建立、健全和完善企業(yè)人力資源管理的制度體系,使人力資源管理的吸引、錄用、維持、評(píng)價(jià)、調(diào)整、發(fā)展等六項(xiàng)目基本職能得到充分的發(fā)揮。-4.員工開發(fā)規(guī)劃。人力資源的開發(fā)和利用是人力資源規(guī)劃的重點(diǎn),它包括:企業(yè).全員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、員工職業(yè)道德的教育計(jì)劃、員工職業(yè)技能的培訓(xùn)計(jì)劃、專門人才的培養(yǎng)計(jì)劃等等,這類計(jì)劃的編制和實(shí)施,有利于提高企業(yè)整體素質(zhì)和員工個(gè)體素質(zhì),增強(qiáng)企業(yè)智力資本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三、企業(yè)勞動(dòng)組織(一)企業(yè)勞

51、動(dòng)組織的任務(wù)從范圍來劃分,勞動(dòng)組織可分為企業(yè)的和社會(huì)的兩方面。社會(huì)的勞動(dòng)組織,是指在全社會(huì)范圍內(nèi),合理組織社會(huì)勞動(dòng),充分利用勞動(dòng)力,.提高社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率,發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的組織形式和工作內(nèi)容。企業(yè)的勞動(dòng)組織,是指在企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)勞動(dòng)過程中,合理地、科學(xué)地組織勞動(dòng)者的分工與協(xié)作,使之成為協(xié)調(diào)的整體,正確地處理勞動(dòng)者之間以及勞動(dòng)者與勞動(dòng)工具、勞動(dòng)對(duì)象之間的關(guān)系,經(jīng)常調(diào)整與改善勞動(dòng)過程的組織形式,充分發(fā)揮勞動(dòng)者的技能與積極性,充分利用工時(shí),不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的組織形式和工作內(nèi)容。各種勞動(dòng)組織,都要以搞好分工協(xié)作為基礎(chǔ)。在集體生產(chǎn)勞動(dòng)中,分工和協(xié)作是相輔相成、不可缺.少的兩個(gè)方面。分工與協(xié)作的緊密聯(lián)

52、系,可使不同的勞動(dòng)者所從事的各種形式的勞動(dòng)相.互銜接和協(xié)調(diào)起來。通過分工協(xié)作,不僅可以提高個(gè)人的生產(chǎn)力,而且可以創(chuàng)造出一種.集體的生產(chǎn)力,可以取千人之長(zhǎng),補(bǔ)一人之短,可以提高效率,縮短生產(chǎn)周期。因此,.企業(yè)的勞動(dòng)組織,必須建立在各車間、各部門、各班組之間及其內(nèi)部形成合理分工協(xié)作.的基礎(chǔ)上。努力改善勞動(dòng)組織,具有重要意義。首先,合理的勞動(dòng)組織,是使企業(yè)建立正常生產(chǎn)的前提,可以使生產(chǎn)有條不紊、緊張而有節(jié)奏地進(jìn)行。其次,勞動(dòng)組織的合理化,可以充分發(fā)揮每個(gè)勞動(dòng)者的專長(zhǎng)和技能,把企業(yè)組成一支強(qiáng)大的集體力量,為提高.勞動(dòng)生產(chǎn)率、發(fā)展生產(chǎn)開辟重要途徑。第三,改善勞動(dòng)組織,還有利于節(jié)約勞動(dòng)力和挖掘勞動(dòng)潛力充分

53、發(fā)揮我國(guó)勞動(dòng)力資源豐富的特點(diǎn)揚(yáng)長(zhǎng)避短為經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。綜上所述,企業(yè)勞動(dòng)組織的任務(wù)可歸納為:按照分工協(xié)作的原則,合理配備勞動(dòng)力,充分調(diào)動(dòng)每個(gè)勞動(dòng)者的積極性,節(jié)約勞動(dòng)力;正確處理勞動(dòng)力與勞動(dòng)工具、勞動(dòng)對(duì).象之間的關(guān)系,做好工作地服務(wù)、生產(chǎn)班次的安排和操作的改進(jìn)等工作;隨著生產(chǎn)的發(fā)展,不斷地采用相適應(yīng)的科學(xué)的組織形式,保證用人少,效率高,完成和超額完成生產(chǎn)任務(wù)。(二)企業(yè)勞動(dòng)組織的內(nèi)容企業(yè)勞動(dòng)組織的內(nèi)容,除了包括勞動(dòng)定額和編制定員以外,還包括下面一些方面:1.勞動(dòng)分工與人員配備。勞動(dòng)分工與人員配備要求達(dá)到的目的,就是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)和組織生產(chǎn)過程的要求,選擇適當(dāng)?shù)姆止ば问?配備人員,盡量實(shí)現(xiàn)人

54、盡其才、各得其所,不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。這項(xiàng)工作一般根據(jù)下述三條原則來進(jìn)行:按照技術(shù)內(nèi)容分工。就是根據(jù)生產(chǎn)過程所采用的設(shè)備、工具、操作方法及其對(duì).技術(shù)熟練程度的要求,將工作劃分為若干部分,分配給不同技術(shù)等級(jí)的技術(shù)工人。(2)按照工作量分工。要保證每個(gè)工人在一個(gè)班組內(nèi)有足夠的工作量。同時(shí),還應(yīng)考慮有利于培養(yǎng)工人一專多能,這對(duì)調(diào)動(dòng)工人的積極性和提高生產(chǎn)率能起到有益的作用。 (3)按照一叫擔(dān)叫可能性分工這才明確每個(gè)工人陽(yáng)消除元人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象很有好處。.根據(jù)上述原則,企業(yè)勞動(dòng)分工一般采取把不同的工藝階段和不同的工種分開,把基本工作和輔助工作分開,把技術(shù)等級(jí)高的工作和技術(shù)等級(jí)低的工作分開,合理地配備人員。從

55、而使所有人員的配備,建立在合理的分工協(xié)作的基礎(chǔ)上,充分發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)和積極性,使每個(gè)人有足夠的工作量,充分利用工作時(shí)間,使每個(gè)人都有明確的責(zé)任,以便建立明確的崗位責(zé)任制。2勞動(dòng)組織的形式。有了合理的勞動(dòng)分工，還要有科學(xué)的勞動(dòng)組織，才能加強(qiáng)各項(xiàng)工作的相互協(xié)作。這種勞動(dòng)協(xié)作是通過下列各種組織形式實(shí)現(xiàn)的:(1)作業(yè)組(工作組)。這是企業(yè)中勞動(dòng)協(xié)作的最基本的形式。當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)不能由個(gè)人單獨(dú)完成時(shí),一般需要由同一工種組織專業(yè)作業(yè)組,也可以由工作相關(guān)的不同工種組成綜合作業(yè)組。作業(yè)組內(nèi)必須建立明確的分工負(fù)責(zé)制,在組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下,同心協(xié)力完成工作任務(wù)。(2)生產(chǎn)小組(生產(chǎn)班組)。這是企業(yè)中勞動(dòng)協(xié)作的最普通的形式

56、。它既是一種勞動(dòng)組織,又是車間下的一級(jí)行政組織,主要是按生產(chǎn)過程的需要來劃分,并結(jié)合工藝規(guī)程和勞動(dòng)定額來定人、定機(jī)和定任務(wù)。生產(chǎn)小組一般以1015人為宜,技職人員的小組一般以10人以內(nèi)為宜,這樣的規(guī)模便于組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。組長(zhǎng)是不脫離生產(chǎn)的第一線的直接領(lǐng)導(dǎo)者,他的工作如何,對(duì)這個(gè)組的生產(chǎn)、政治思想、團(tuán)結(jié)和學(xué)習(xí)都有直接影響。(3)工段、車間和廠部的組織。這里不是指按產(chǎn)品或工藝原則如何劃分工段和車間的問題,而是指工段、車間和廠部為了搞好勞動(dòng)協(xié)作,需要設(shè)置哪些機(jī)構(gòu)的勞動(dòng)組織問題。這項(xiàng)工作很復(fù)雜,要由廠長(zhǎng)和多方面的人員認(rèn)真做好調(diào)查研究后確定。不少企業(yè)忽視這項(xiàng)工作,往往麻雀雖小,五臟俱全,造成機(jī)構(gòu)腺腫,人浮于事

57、。工段、車間和廠部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,|應(yīng)從生產(chǎn)需要出發(fā),考慮生產(chǎn)規(guī)模的大小、專業(yè)化程度和產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜程度,實(shí)行精兵簡(jiǎn)政的原則,合理分工,明確職責(zé),以搞好企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)技術(shù)管理,達(dá)到促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展的目的。班組、工段、車間的領(lǐng)導(dǎo)人,最好實(shí)行民主選舉,讓熟悉生產(chǎn)、有工作能力、有威信的人來?yè)?dān)任。3.勞動(dòng)力的構(gòu)成。對(duì)企業(yè)勞動(dòng)力的構(gòu)成進(jìn)行分析研究,掌握其規(guī)律性,是合理組l織勞動(dòng)力的必要手段。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,管理水平的提高,企業(yè)勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)將發(fā)生新的變化?？偟内厔?shì)將是:在整個(gè)勞動(dòng)力的構(gòu)成中,按勞動(dòng)性質(zhì)劃分,從事科研、設(shè)計(jì)、技術(shù)工作等腦力勞動(dòng)的比重將上升,從事操作機(jī)器等體力勞動(dòng)的比重將下降

58、;按工人的工作劃分,熟練技工和維修輔助工的比重將上升,非熟練工人和企業(yè)服務(wù)人員的比重將下降。因此,深入調(diào)查研究,積累資料,不斷探討勞動(dòng)力構(gòu)成的變化及其發(fā)展趨勢(shì),是做好勞動(dòng)力的配備、使用和培訓(xùn),編制定員,以及勞動(dòng)力預(yù)測(cè)的必不可少的重要工作。4.工作時(shí)間和輪班制的組織。確定每個(gè)工人一天或一個(gè)月在工作場(chǎng)所應(yīng)當(dāng)工作多少時(shí)間,是勞動(dòng)組織工作的重要內(nèi)容之一。它不僅關(guān)系到生產(chǎn)的發(fā)展,而且關(guān)系到勞動(dòng)力組織的合理性和員工的生活與健康。工作時(shí)間是指實(shí)際工作時(shí)間,一般不包括學(xué)習(xí)、休息、用餐、往返工作地的時(shí)間。每個(gè)員工應(yīng)該充分利用工作時(shí)間,為國(guó)家創(chuàng)造更多的財(cái)富。少數(shù)人多事少的企業(yè),要積極找米下鍋,盡量利用現(xiàn)有的人力物

59、力生產(chǎn)社會(huì)需要的產(chǎn)品,或者組織文化技術(shù)學(xué)習(xí)及有利于企業(yè)和社會(huì)的勞動(dòng)。勞動(dòng)組織工作,應(yīng)該把研究提高工時(shí)利用率,減少工時(shí)浪費(fèi),作為經(jīng)常性的任務(wù)。輪班制是指在工作時(shí)間內(nèi)組織不同班次的勞動(dòng)協(xié)作形式。不同的企業(yè),由于生產(chǎn)工.藝不同,工作班次也不同。生產(chǎn)工藝過程不能間斷的,實(shí)行多班制;生產(chǎn)工藝過程可以.間斷的,實(shí)行單班制或多班制。組織多班制必須解決好各班工人的倒班問題。據(jù)國(guó)外有關(guān)企業(yè)的調(diào)查,夜班比日班的工作效率低8%因此,組織好輪班,對(duì)于合理使用勞動(dòng)力,充分利用設(shè)備,搞好安全生產(chǎn),保證員工的身體健康,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,都有很重要的意義。5.工作地的組織。工人進(jìn)行生產(chǎn)勞動(dòng)的場(chǎng)地,一般稱為工作地。工作地的組織,

60、要求在合理分工協(xié)作的基礎(chǔ)上,使工作地范圍內(nèi)的勞動(dòng)者、勞動(dòng)工具與勞動(dòng)對(duì)象的關(guān)系做到最優(yōu)的結(jié)合。搞好這一工作的基本要求是:使工作地的組織最便于工人操作,節(jié)省工作時(shí)間,提高工作效率,保證產(chǎn)品質(zhì)量:保證最充分地利用工作地的裝備,盡可能節(jié)省生產(chǎn)面積:改善工作環(huán)境和勞動(dòng)條件,保證工人在生產(chǎn)中的安全和健康。工作地的組織主要應(yīng)抓好三方面的工作 (1)合理地裝備和布置工作地。要根據(jù)工作地的專業(yè)化程度和生產(chǎn)工藝的要求,工人操作和使用的方便,減輕勞動(dòng)強(qiáng)度,符合安全操作規(guī)程,提高勞動(dòng)效率,以及有利于產(chǎn)品質(zhì)量管理等要求,合理配備和設(shè)置工作地的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工具和輔助設(shè)備。如毛坯、半成品、工具等應(yīng)放置在固定的地方,工作椅