員工晉升激勵方案

1、-. z.員工晉升鼓勵方案第一章總則第一條為充分調(diào)發(fā)動工積極主動性，樹立其長期為公司效勞的意識，增強公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。第二條公司員工鼓勵方案包括：年終獎、銷售提成、晉升級、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、工程完成獎、免費進修方案等。第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實施依據(jù)具體的單項管理方法，但須在本方案原則下執(zhí)行。第四條本方案的制訂、修改以及單項管理方法的制訂均由人力資源部進展。第五條本方案及單項管理方法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。第二章鼓勵考核第六條績效獎：具體見績效考核管理方法第七條銷售提成：僅針對業(yè)務(wù)部，具體見文件關(guān)于營銷部銷售提成比例的回復(fù)第八條晉升級：具體見員

2、工異動管理方法第九條年終獎：公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎金，但當(dāng)年12月1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體方法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。第十條優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司效勞盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽證書和獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件:1) 必須在當(dāng)年元月一日前進入公司，即效勞年限滿一年。2) 績效考核有十個月以上為評為A等。3) 當(dāng)年功過抵消。第三章如何有效鼓勵員工管理工作中十分重要的一局部是對人的管理，人力資源管理主要是通過鼓勵來實現(xiàn)的。所謂鼓勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效

3、的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。由此可見，鼓勵機制運用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，如何運用好鼓勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的重要問題。一、影響鼓勵的主要因素首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對于有些員工來說，答案是否認的。原因可能是他們?nèi)鄙俦匾募寄埽@意味著不管他們多么努力，績效也不可能很高?；蛘咴u估系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)是非績效因素，如忠誠度等，則努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種可能是員工認為經(jīng)理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到高分。這些現(xiàn)象說明，員工鼓勵程度低的一種原因就是員工認為

4、自己的努力不會得到回報。其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為，績效與報酬之間沒有太大關(guān)系，原因是公司的報酬不是以績效為依據(jù)。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經(jīng)理的獻媚程度，員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關(guān)系，因而很難受到鼓勵。因此，公司需要建立科學(xué)的、公正的績效評估制度和體系，并進展宣傳貫徹，讓全體員工了解。最后，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果得到的是加薪；或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下，員工的鼓勵都只能到達局部最優(yōu)化。這些例子說明，將報酬個別化以適應(yīng)不同員工的需要是非常重要

5、的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有著一樣的需求，因而無視了差異化報酬手段的鼓勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要采取個性化的鼓勵手段。很多員工在工作中沒有受到鼓勵，是因為他們看不到努力與績效的關(guān)系、績效與報酬的關(guān)系，以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關(guān)系。如果想要鼓勵員工，就必須強化這三者之間的關(guān)系。二、員工鼓勵應(yīng)注意的問題鼓勵不等于獎勵很多管理者簡單地認為鼓勵就是獎勵，因此在設(shè)計鼓勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，鼓勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。鼓勵并不全是鼓勵，它也包括許多負鼓勵措施，如罰款、

6、降職、淘汰鼓勵等。在每個企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有局部行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎勵進展強化；對不希望出現(xiàn)的行為，按照鼓勵中的強化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。精神鼓勵不容無視提到員工鼓勵，人們往往想到的就是物質(zhì)鼓勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進展鼓勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)發(fā)動工的積極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)鼓勵的過程中，消耗不少，而預(yù)期的目的并未到達，員

7、工的積極性不高，反倒貽誤了組織開展的契機。美國管理學(xué)家皮特指出：重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?？陀^對待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當(dāng)需求是鼓勵的根底，是鼓勵的出發(fā)點。如果對于員工的需求和價值觀理解錯誤，那鼓勵也就無從談起。事實上人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關(guān)鼓勵因素的研究說明，員工把經(jīng)理對其*項完成工作的贊揚列為所有鼓勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚?？梢娖髽I(yè)不能僅用物質(zhì)來鼓勵員工，精神鼓勵有著不可替代的作用。平均分配等于無鼓勵有的企業(yè)在建立起鼓勵制度

8、后，員工不但沒有受到鼓勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的平均主義，例如評優(yōu)中的輪莊法、抓閹法等等，打擊了奉獻大的員工的積極性。獎金本來是鼓勵因素，可在實施過程中出現(xiàn)了偏差，使員工產(chǎn)生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。一套科學(xué)有效的鼓勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是鼓勵的根底，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進展鼓勵。在鼓勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則鼓勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。三、建立有效的鼓勵機制建立科學(xué)的、公正的鼓勵機制鼓勵的目的是為了提高員

9、工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人開展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定鼓勵制度時要表達科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與鼓勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求。鼓勵必須公正，鼓勵制度一定要表達公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進展社會比擬或歷史比擬，通過比擬，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的根底上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在鼓勵中嚴格按制度執(zhí)行。精神鼓勵與物質(zhì)鼓勵并重對于一些工作表現(xiàn)比擬突出的優(yōu)秀員工，我

10、們完全可以采用精神鼓勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句干得不錯；或者寫一*手寫的條子或一封電子稱贊員工的行為，對他們的工作表示認可。對于渴望社會贊同的員工，管理者可以公開對他們的成績表示認可，滿足他們的成就感。也可以設(shè)計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和鼓勵，管理者還可以召開會議來表揚那些有成效的團隊。綜合運用工作鼓勵和參與鼓勵工作本身具有鼓勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有鼓勵作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點靈

11、活運用工作鼓勵。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要進展工作設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。此外，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。對員工分層次進展鼓勵從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供給充足，對于他們采用物質(zhì)鼓勵是適用的和經(jīng)濟的，采用物質(zhì)鼓勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精

12、神鼓勵和工作鼓勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。了解員工需求，實施個性化鼓勵在管理實踐中，如何對企業(yè)中的個人實施有效的鼓勵，首先是以對人的認識為根底的。要想鼓勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有一樣的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到鼓勵他們的因素，采取不同的鼓勵方法，有針對性地進展鼓勵。例如，年輕員工比擬重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比擬重視工作與生活的平衡及事業(yè)開展的時機，年齡較大的員工則比擬重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報

13、酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的開展。因此企業(yè)在制定鼓勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的鼓勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以穿插影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進展有效的鼓勵。獎懲并用，引入末位淘汰機制鼓勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿??？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進展合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進展調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工