論民營企業(yè)管理制度的創(chuàng)新

1、-. z. - - . .可修編. .畢業(yè)設計論文題目：論民營企業(yè)管理制度的創(chuàng)新學生*：學 號：專業(yè)班級: 指導教師：學 院:2017年3月論民營企業(yè)管理制度的創(chuàng)新摘要企業(yè)的開展一刻也離不開企業(yè)管理制度的建立，一般都會經(jīng)歷較為曲折的過程。但要取得成功，其必要條件就是企業(yè)必須不斷追求管理制度的規(guī)*與創(chuàng)新。制度創(chuàng)新是指新制度(或新制度構(gòu)造)產(chǎn)生，否認、揚棄或改變舊制度(或舊制度構(gòu)造)的動態(tài)過程。具體地說，民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新是 以企業(yè)為主體，為更好地實現(xiàn)企業(yè)制度的功能，在收益與本錢評價的根底上，在制度供應的*圍內(nèi)設計新的企業(yè)制度的過程 。我國民營企業(yè)的開展實踐說明,在民營企業(yè)的開展過程中并沒有一個

2、統(tǒng)一的管理模式,差異在于不同企業(yè)內(nèi)部的管理制度和管理方式上。事實上,真正判斷管理模式優(yōu)劣的標準只有一個,那就是管理效率?；诖丝紤],本文擬從管理制度創(chuàng)新的角度探討民營企業(yè)的管理模式創(chuàng)新,以期對促進我國民營企業(yè)管理效率,增強民營企業(yè)的競爭力有所裨益。關鍵詞：制度創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 管理效率目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc3556492411我國民營企業(yè)管理模式演變的路徑分析 PAGEREF _Toc355649241 h 1HYPERLINK l _Toc3556492421.1 初創(chuàng)期 PAGEREF _Toc355649242 h 1HYPERLINK l

3、_Toc3556492431.2 成長期1HYPERLINK l _Toc3556492441.3快速開展期1HYPERLINK l _Toc3556492461.4小結(jié)2HYPERLINK l _Toc3556492482我國民營企業(yè)管理模式的制度缺陷分析3HYPERLINK l _Toc3556492492.1 企業(yè)產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)高度集中3HYPERLINK l _Toc3556492502.2 決策機制不健全3HYPERLINK l _Toc3556492512.3人力資源管理僵化，企業(yè)開展后勁缺乏3HYPERLINK l _Toc3556492522.4缺乏創(chuàng)新的動力與活力4HYPERL

4、INK l _Toc3556492533 制度創(chuàng)新是我國民營企業(yè)管理模式的開展方向5HYPERLINK l _Toc3556492543.1產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新5HYPERLINK l _Toc3556492553.2人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新5HYPERLINK l _Toc3556492563.3決策機制創(chuàng)新5HYPERLINK l _Toc3556492573.4鼓勵機制創(chuàng)新6HYPERLINK l _Toc3556492583.5企業(yè)文化創(chuàng)新6HYPERLINK l _Toc3556492604 根本結(jié)論7HYPERLINK l _Toc355649275參考文獻7HYPERLINK l _Toc

5、355649276致謝8-. z.1我國民營企業(yè)管理模式演變的路徑分析民營企業(yè)是我國改革開放的產(chǎn)物,經(jīng)歷了一個從無到有、從小到大的開展歷程,其管理模式在其開展過程中大致經(jīng)歷了以下三個開展階段和兩次轉(zhuǎn)變。1.1初創(chuàng)期我國大多數(shù)民營企業(yè)最初主要以來料加工、來樣生產(chǎn)的家庭作坊或家庭車間的形式來從事*一產(chǎn)品(或零部件)的生產(chǎn)。此時的民營企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量少,品種單一,管理組織和構(gòu)造簡單。為了減少經(jīng)營風險,穩(wěn)定和節(jié)約本錢,民營企業(yè)在初創(chuàng)時期絕大多數(shù)企業(yè)家將企業(yè)所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事權(quán)掌握在自己手中,是一種兩權(quán)高度集中的管理模式。 1.2成長期在這一階段,隨著企業(yè)開展規(guī)模的逐步擴大,企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量迅速增長

6、,品種也日益多樣化,根本上建立了比擬穩(wěn)定的銷售渠道。企業(yè)開展所需要的資金和人員也日益增加,企業(yè)組織構(gòu)造和管理也變得復雜,企業(yè)創(chuàng)始人的管理能力和水平也越來越難以應對日益復雜的企業(yè)管理,原有的家族式的管理方式已難以適應企業(yè)快速開展的要求。企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)構(gòu)造變化以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對別離,必然會打破企業(yè)原有的家族式的產(chǎn)權(quán)關系和經(jīng)營管理模式,形成以家族成員為主決定企業(yè)的重大開展戰(zhàn)略,企業(yè)的日常經(jīng)營事務則更多授權(quán)企業(yè)聘用的經(jīng)理人員來負責的企業(yè)管理格局。這樣,就實現(xiàn)了企業(yè)管理模式第一次飛躍,即由古典式的家族企業(yè)管理模式向現(xiàn)代家族式企業(yè)治理模式的轉(zhuǎn)變。 1.3快速開展期隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴*,企業(yè)從原來

7、的單一產(chǎn)品生產(chǎn)和效勞向多種產(chǎn)品和效勞的方向擴展,甚至有的企業(yè)已不滿足于現(xiàn)有的生產(chǎn)、效勞領域以及所占有的市場份額,開場嘗試走多元化的經(jīng)營道路或跨國經(jīng)營方式。在這種情形下,一方面,企業(yè)所需資金數(shù)額巨大,僅靠銀行貸款獲得資金來源既不能及時滿足企業(yè)開展的需要,有時還面臨著較大的籌集風險,而從其他機構(gòu)和個人投資者所籌集的資金來源又非常有限。因此,民營企業(yè)更多的是面向市場以股份制的形式來滿足日益膨脹的資金需求。1.4 小結(jié)民營企業(yè)經(jīng)營管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,受到企業(yè)內(nèi)外各種主觀和客觀因素的影響與制約。民營企業(yè)的管理模式通常會隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而發(fā)生轉(zhuǎn)變,但無論民營企業(yè)處于何種開展階段,其規(guī)模與管理模式轉(zhuǎn)

8、變之間并沒有一種必然的聯(lián)系民營企業(yè)只有打破其僵化的管理模式,根據(jù)其內(nèi)外環(huán)境來選擇適合企業(yè)開展的管理制度、管理方式和方法,才能真正擺脫其管理困境。2 我國民營企業(yè)管理模式的制度缺陷分析2.1企業(yè)產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)高度集中我國民營企業(yè)管理中,大多以家族為中心,由一個家族成員任廠長、經(jīng)理,其他管理機構(gòu)則分別由親戚、朋友兼任,企業(yè)的控制權(quán)不會輕易易位。在這些企業(yè)中,即使所有者可能要聘用一些管理人員作幫手,但所給的權(quán)限極為有限,主要負責管理日常事務,起不了較大作用。家族制的弊端集中反映在企業(yè)拒絕內(nèi)部市場化,企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)始終被擁有最多所有權(quán)的人掌握,而不是授予最有能力的人,這使得民營企業(yè)內(nèi)部的各種資源不能實

9、現(xiàn)最優(yōu)化的配置,也難以實現(xiàn)最優(yōu)的管理效率。民營企業(yè)利益獨享的原則使他們不愿意讓投資者來參股分享利益,也不愿產(chǎn)權(quán)構(gòu)造向多元化轉(zhuǎn)變。所有者與經(jīng)營者的同一,使得所有者能夠直接對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進展控制。在企業(yè)的初創(chuàng)階段,家族成員或同事、好友、鄰居等往往是最正確的創(chuàng)業(yè)合伙人、投資人,這主要是因為他們對經(jīng)營目標的認同度高、信任度高,而且具有很強的凝聚力。2.2決策機制不健全家族式民營企業(yè)決策權(quán)大多集中在少數(shù)幾個家族成員甚至是*一個人手中,家長制和一言堂現(xiàn)象比擬普遍。據(jù)中國社會科學院民營研究中心的調(diào)查統(tǒng)計資料顯示,企業(yè)重大決策仍由企業(yè)主本人作出的為62.9%,由總經(jīng)理作出的為22.42%,由部門負責人

10、作出的為11.72%;由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為9%,由企業(yè)主、總經(jīng)理和部門經(jīng)理共同作出的為8.2%。由于家族式企業(yè)管 理者的素質(zhì)比擬低,文化程度不高,缺乏應有的管理知識,常常憑感覺和經(jīng)歷對企業(yè)進展經(jīng)營與管理,缺少一套科學的決策機制。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員擁有的有限經(jīng)歷,企業(yè)難以適應復雜多變的市場環(huán)境,給企業(yè)生存帶來風險。2.3人力資源管理僵化,企業(yè)開展后勁缺乏民營企業(yè)人力資源缺乏,特別是缺少高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才。據(jù)有關資料統(tǒng)計,大學畢業(yè)生愿意到民營企業(yè)去工作的不到10%,碩士生不到3%,博士生幾乎為零。任人唯親使得民營企業(yè)家族成員之外的技術(shù)

11、人才和管理人才得不到應有的地位、權(quán)力和尊重。員工普遍不關心企業(yè)的開展,大多身在曹營心在漢,一旦找到一個更適合自己開展的時機便馬上跳槽,致使企業(yè)在技術(shù)和管理上缺少連續(xù)性,影響企業(yè)的進一步開展壯大。2.4缺乏創(chuàng)新的動力與活力創(chuàng)新存在著較大的風險,無論是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新,還是制度創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新,創(chuàng)新風險對企業(yè)的影響都是巨大的，導致民營企業(yè)更愿意維持現(xiàn)狀，不敢嘗試創(chuàng)新風險。民營企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和市場等方面存在缺陷,無法籌集大量資源應對相對較長的創(chuàng)新周期，創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化本錢高昂，使得民營企業(yè)缺少創(chuàng)新能力。不少民營企業(yè)缺少創(chuàng)新意識,滿足于小富即安,滿足于現(xiàn)狀,滿足于來料加工、模仿、冒牌和貼牌生產(chǎn)

12、等,這使得大多數(shù)民營企業(yè)成了長不大的企業(yè)。3制度創(chuàng)新是我國民營企業(yè)管理模式的開展方向3.1產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一不利于民營企業(yè)的開展，實行多元化的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造不僅可以聚集更多的社會資本,在一定程度上解決家族式企業(yè)資金瓶頸問題,使企業(yè)以較低的資本本錢獲得規(guī)模經(jīng)濟效益;還可以引入更多的外部智力,使企業(yè)的許多重大經(jīng)營決策更加*和透明,減少決策失誤的概率。通過增資擴股、出讓產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等形式引入外部投資者,實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化; 嘗試實行雙產(chǎn)權(quán)制度,即建立物力資本產(chǎn)權(quán)與人力資本產(chǎn)權(quán)并存,二者相互結(jié)合、相互匹配、和諧共存的產(chǎn)權(quán)制度和形式。這種產(chǎn)權(quán)制度是與現(xiàn)代經(jīng)濟開展中人力資本或智力資本的重要作用密切相關的

13、,它需要企業(yè)拿出一局部股份給那些對企業(yè)開展作出重大奉獻的人才,使他們不僅能獲得工薪收入也能從企業(yè)資本增值上獲得差額收入,使人力資本成為企業(yè)的真正股東,也就是企業(yè)的實際上的產(chǎn)權(quán)主體。通過合作經(jīng)營的方式, 把閑散的資金集中起來實現(xiàn)資本聯(lián)合,然后將資本以入股、借貸等方式投向充滿生機與活力的其他企業(yè)。這樣,既可以促進民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的多元化開展,也不失為解決其資金瓶頸的一個有效途徑。3.2人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新民營企業(yè)自身一定要創(chuàng)造條件培育有利于人才成長的環(huán)境,不僅要使優(yōu)秀人才進得來、留得住,而且還要給他們提供一個成長和開展的平臺,在人才的使用上應堅持任人唯賢和任人唯能的標準,使真正的優(yōu)秀人才能脫穎而出。

14、一個企業(yè)的人才是有限的,人才的能力也是有限的。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)家應該是求賢假設渴,主動走出去和大專院校和和科研院所攀高結(jié)貴,借助其智能優(yōu)勢創(chuàng)造經(jīng)濟優(yōu)勢;同時還要善于學習和借鑒成功企業(yè)的經(jīng)歷,力求突破人才短缺瓶頸。民營企業(yè)應樹立以人為本的現(xiàn)代管理觀念。要充分理解員工、尊重員工、關心員工,幫助員工解決困難,消除他們的后顧之憂;千方百計采取各種措施吸引人才、留置人才,并通過教育、培訓、鼓勵等多種方式,加大對人力資源的開發(fā)力度;利用待遇、事業(yè)、情感、制度等多種方式充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性;充分利用和挖掘企業(yè)各種人才的潛能,做到人盡其才。最后,借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)歷,引入職業(yè)經(jīng)理人也

15、不失為解決企業(yè)經(jīng)營管理人才匱乏的一種有效途徑。3.3決策機制創(chuàng)新管理模式創(chuàng)新是以人才為根底的創(chuàng)新活動,沒有大批真正高素質(zhì)人才就不可能有真正的企業(yè)持久創(chuàng)新。要依法合理的配置權(quán)力資源,以權(quán)力制約權(quán)力,并在企業(yè)內(nèi)部實行合理分權(quán)、適當放權(quán)。民營企業(yè)中權(quán)力過分集中,企業(yè)主權(quán)力過大的問題,企業(yè)應有一套切實可行的權(quán)力制約機制使其正常運轉(zhuǎn)。建立和健全企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責機制,形成權(quán)責明確、彼此制約、相互監(jiān)視和高度協(xié)調(diào)的運行機制。民營企業(yè)主應改變偏好發(fā)號施令我是老板我說了算,無視了員工的參與意識的傳統(tǒng)觀念,應勇于采納不同的意見和建議,集思廣益,在企業(yè)中倡導*決策的氣氛。3.4鼓勵機制創(chuàng)新通過建立合理的績效考評體系和收

16、入分配體系,建立收入、股權(quán)、期權(quán)相結(jié)合的鼓勵機制,充分調(diào)動經(jīng)營管理者在企業(yè)管理過程中的積極性、主動性和創(chuàng)造性,使經(jīng)營者的未來與企業(yè)未來結(jié)合在一起,與企業(yè)*衰、共榮辱。運用契約的方式明確企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的委托代理關系,正確處理職業(yè)經(jīng)理人與家族成員管理者之間的利益關系,以制度來鼓勵職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)效勞。根據(jù)企業(yè)自身實際,建立科學合理的規(guī)章制度,通過制度進展管理,合理分工,建立健全相應的權(quán)責利制度,明確各個層級管理者的職權(quán)*圍,改變權(quán)力過分集中、辦事效率低下的局面。3.5企業(yè)文化創(chuàng)新民營企業(yè)加強文化建立是內(nèi)塑素質(zhì)、外塑形象,提高民營企業(yè)整體素質(zhì),促進其安康開展的一條有效途徑。企業(yè)文化建立具

17、有強烈的凝聚功能、嚴格的約束功能、良好的導向功能、提高素質(zhì)的催 化功能、開啟創(chuàng)新的功能、協(xié)調(diào)及溝通和輻射的功能。4根本結(jié)論民營企業(yè)在不同的開展階段的管理模式各有其優(yōu)勢與劣勢,由于不同企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的差異,因而不可能有千古不變的適合所有企業(yè)的萬能模式。民營企業(yè)切不可強求一律而照搬模式,否則只會適得其反。民營企業(yè)管理既有一般企業(yè)管理的共性,更有其管理的特性;在搞好企業(yè)內(nèi)部根底管理的同時,應根據(jù)企業(yè)的實際情況、客觀分析行業(yè)、地區(qū)以及自身的優(yōu)勢與缺乏,正確衡量企業(yè)所處的開展階段,科學評估企業(yè)的監(jiān)視管理本錢,選擇符合企業(yè)開展要求的、靈活的、適應性強的管理模式。在民營企業(yè)管理中,即使模式不變,企

18、業(yè)的管理方式也要隨著時代的變化,不斷賦予新的內(nèi)容,只有這樣,才能使企業(yè)更好地適應現(xiàn)代市場競爭的要求。在具體的管理制度上,民營企業(yè)在順應時代開展要求和外部環(huán)境變化的根底上,應重點在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)決策機制、鼓勵機制、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化等方面進展變革和創(chuàng)新參考文獻1科斯,阿爾欽,諾斯.財產(chǎn)權(quán)力與制度變遷M.:*人民,1994.2美丹尼爾雷恩.管理思想的演變M.:中國社會科學,2004.3魏杰.中國企業(yè)文化創(chuàng)新.企業(yè)文化的內(nèi)在含義M.:中國開展, 2006. 4王金柱.雙產(chǎn)權(quán)制度論M.:商務印書館, 2005. 5許敏蘭.中國民營企業(yè)管理模式的制度變遷J.*財經(jīng)學院學報,2003,(6).6單東.論