地產(chǎn)企業(yè)如何有效實(shí)現(xiàn)的年度經(jīng)營計(jì)劃

1、如何實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的年度經(jīng)營計(jì)劃1年度經(jīng)營計(jì)劃管理的重要性是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必備基本功要持續(xù)的將不確定性變成可標(biāo)準(zhǔn)化、可規(guī)范化、確定性的流程和標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)層集中精力去處理新的不確定性問題。（如XXX、汽車企業(yè)、XX、XX等）領(lǐng)導(dǎo)者整合資源大膽開拓，經(jīng)理人不斷總結(jié)、提煉、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。不要滿足于把事情做成、做好，更要把摸索出來的經(jīng)驗(yàn)提煉出一套可復(fù)制的管理規(guī)范，規(guī)模化提升執(zhí)行力。是企業(yè)經(jīng)營管理的主軸線是企業(yè)提升運(yùn)營管理水平的主要工具2培訓(xùn)過程的規(guī)則無職位、年齡、性別、部門的差異，都是學(xué)友、同學(xué)可隨時(shí)提問手機(jī)振動(dòng)或關(guān)閉，不接聽激勵(lì)機(jī)制：3培訓(xùn)期望解決執(zhí)行力的問題解決我企業(yè)在編制中碰到的實(shí)際問題拿到

2、編計(jì)劃所用的各種表格、工具，直接可用4培訓(xùn)的功能與主治擴(kuò)大知識(shí)面，拓寬視野轉(zhuǎn)變觀念,統(tǒng)一認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)方法論啟發(fā)思考、提供參考性工具促進(jìn)自身去解決問題而不是代替知識(shí)方法論結(jié)合自身方案制定決策執(zhí)行檢查反饋改進(jìn)教師/導(dǎo)師5課程結(jié)構(gòu)第一篇 年度經(jīng)營計(jì)劃的生態(tài)環(huán)境綜述第二篇經(jīng)營計(jì)劃的基石戰(zhàn)略規(guī)劃第三篇如何編制高質(zhì)量經(jīng)營計(jì)劃第四篇如何有效實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃第五篇企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理實(shí)務(wù)6第一篇 年度經(jīng)營計(jì)劃的生態(tài)環(huán)境綜述7一、與年度經(jīng)營計(jì)劃有關(guān)的企業(yè)文化企業(yè)的管理與決策文化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)經(jīng)營目標(biāo)的看法企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)經(jīng)營計(jì)劃的看法企業(yè)的激勵(lì)文化：正向/負(fù)向?yàn)橹鳌我贿€是復(fù)合 8一、與年度經(jīng)營計(jì)劃有關(guān)的企業(yè)文化企業(yè)的管理與決策

3、文化決策層執(zhí)行層年度經(jīng)營計(jì)劃：團(tuán)隊(duì)參與機(jī)制決策嚴(yán)格執(zhí)行修改調(diào)整考核分析常見的現(xiàn)象9一、與年度經(jīng)營計(jì)劃有關(guān)的企業(yè)文化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)經(jīng)營目標(biāo)的看法目標(biāo)設(shè)定措施分解資源保障考核激勵(lì)修訂調(diào)整10一、與年度經(jīng)營計(jì)劃有關(guān)的企業(yè)文化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)經(jīng)營計(jì)劃的看法經(jīng)營計(jì)劃水平層級(jí)如何看待經(jīng)營計(jì)劃低認(rèn)為就是下幾個(gè)經(jīng)營指標(biāo)而已；最多再有個(gè)指導(dǎo)方針及幾項(xiàng)主要任務(wù)即可。經(jīng)營計(jì)劃水平層級(jí)如何看待經(jīng)營計(jì)劃中低對(duì)次年的經(jīng)營管理有個(gè)大概的書面指導(dǎo)依據(jù)即可；計(jì)劃不如變化，做細(xì)了沒多大用。11一、與年度經(jīng)營計(jì)劃有關(guān)的企業(yè)文化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)經(jīng)營計(jì)劃的看法經(jīng)營計(jì)劃水平層級(jí)如何看待經(jīng)營計(jì)劃中經(jīng)營計(jì)劃是常規(guī)性工作，有分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)就行了；做經(jīng)營計(jì)

4、劃主要是為了控制好成本，怎么干不是靠空談，得實(shí)干。經(jīng)營計(jì)劃水平層級(jí)如何看待經(jīng)營計(jì)劃中高經(jīng)營計(jì)劃是公司對(duì)全年經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)性資源優(yōu)化配置、策略籌劃、工作評(píng)價(jià)的主要管理工具； 計(jì)劃并不是僵化、更不是簡單的坐而論道，而是運(yùn)營管理水平提升的關(guān)鍵性管理工具。（歷年平均的保底目標(biāo)完成率至少在80%以上） 12經(jīng)營計(jì)劃水平層級(jí)如何看待經(jīng)營計(jì)劃高經(jīng)營計(jì)劃是公司管理的主軸線；經(jīng)營計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密銜接；經(jīng)營計(jì)劃的質(zhì)量水平直接反映公司的綜合管理水平尤其是運(yùn)營管理水平的高低；重視經(jīng)營計(jì)劃的質(zhì)量，也重視計(jì)劃編制及評(píng)審的過程，這個(gè)過程是對(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)及總部職能平臺(tái)團(tuán)隊(duì)綜合能力的全面測試；好的計(jì)劃能有效考慮計(jì)劃外情況；

5、（歷年平均的保底目標(biāo)完成率至少在85%以上） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)經(jīng)營計(jì)劃的看法一、與年度經(jīng)營計(jì)劃有關(guān)的企業(yè)文化13一、與年度經(jīng)營計(jì)劃有關(guān)的企業(yè)文化企業(yè)的激勵(lì)文化正向激勵(lì)/負(fù)向激勵(lì)-正向：初創(chuàng)期、不確定性單一激勵(lì)/綜合激勵(lì)-綜合：降低成本&提高效果14二、不同類型企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃差異企業(yè)處在不同生命周期階段的計(jì)劃差異業(yè)態(tài)的差異規(guī)模的差異15企業(yè)的生命周期孕育期超常發(fā)育型正常發(fā)育型欠發(fā)育型求生存期高速發(fā)展期成熟期衰退期蛻變期小企業(yè)大中型企 業(yè)衰亡時(shí)間二、不同類型企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃差異企業(yè)處在不同生命周期階段的計(jì)劃差異16 圖：組織成長階段組織規(guī)模年輕組織年齡成熟平穩(wěn)發(fā)展階段變革階段1 依靠創(chuàng)新成長2 依靠領(lǐng)導(dǎo)

6、成長3 依靠授權(quán)成長4 依靠協(xié)調(diào)成長5 依靠合作成長5 ？危機(jī)4 官僚主義危機(jī)3 控制危機(jī)2 自治危機(jī)1 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)小大階段 1階段 2階段 3階段 4階段 517二、不同類型企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃差異企業(yè)處在不同生命周期階段的計(jì)劃差異求生存期-機(jī)會(huì)導(dǎo)向，不重視經(jīng)營計(jì)劃高速發(fā)展期-銷售導(dǎo)向，粗放，重點(diǎn)是銷售計(jì)劃成熟期-比較均衡，重視過程、管理機(jī)制衰退期-現(xiàn)金流導(dǎo)向，重點(diǎn)是控制現(xiàn)金流蛻變期-激勵(lì)導(dǎo)向，重獎(jiǎng)變革者18二、不同類型企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃差異業(yè)態(tài)的差異研產(chǎn)銷一體型（工業(yè)品、消費(fèi)品）-價(jià)值鏈的鏈接制造業(yè)-流程和規(guī)模貿(mào)易型-資金物流庫存零售終端型-周轉(zhuǎn)率、供應(yīng)鏈、終端網(wǎng)絡(luò)礦產(chǎn)資源業(yè)-政策物流項(xiàng)目型（偏工業(yè)/

7、偏消費(fèi)、單項(xiàng)目/多項(xiàng)目）-面向客戶的時(shí)間成本質(zhì)量19二、不同類型企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃差異規(guī)模的差異單一集團(tuán)型相關(guān)多元化不相關(guān)多元化控股集團(tuán)-詳細(xì)完整-多級(jí)計(jì)劃的銜接、資源分配-協(xié)同-財(cái)務(wù)目標(biāo)和資源配置-以財(cái)務(wù)目標(biāo)和資源配置為主20三、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃大的公司會(huì)經(jīng)過一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦颍贫ǔ鲆环輹娴膽?zhàn)略計(jì)劃書。一般周期為35年、每年修訂。經(jīng)營計(jì)劃以戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)，經(jīng)過一個(gè)類似的嚴(yán)謹(jǐn)程序，制定出一分書面的詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃。周期為1年，可季度修訂。21四、戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略計(jì)劃為主線，對(duì)公司中長期的發(fā)展進(jìn)行管理的過程。4個(gè)模塊：環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制經(jīng)營計(jì)

8、劃管理從客戶和市場的角度出發(fā)，對(duì)公司的全年經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌計(jì)劃和安排。全面預(yù)算管理傳統(tǒng)的較穩(wěn)定的制造業(yè)采用，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，以對(duì)資金、成本的約束、管控為出發(fā)點(diǎn)而制訂的書面年度性經(jīng)營計(jì)劃。2223五、企業(yè)界目前常見的幾種經(jīng)營計(jì)劃方式 經(jīng)營計(jì)劃水平層級(jí)如何看待經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃的編制及審批過程實(shí)際如何應(yīng)用經(jīng)營計(jì)劃低認(rèn)為就是下幾個(gè)經(jīng)營指標(biāo)而已；最多再有個(gè)指導(dǎo)方針及幾項(xiàng)主要任務(wù)即可。定幾個(gè)數(shù)，過程無所謂。主要自上而下的定幾個(gè)指標(biāo)。少數(shù)相關(guān)部門編寫年度工作方針和主要任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)直接簽發(fā)無評(píng)審會(huì)。僅用作與經(jīng)營班子簽定責(zé)任狀；稍好點(diǎn)的有個(gè)粗線條的預(yù)算，預(yù)算與計(jì)劃無對(duì)應(yīng)關(guān)系。簽發(fā)宣貫后實(shí)際很少應(yīng)用。24五、企業(yè)界

9、目前常見的幾種經(jīng)營計(jì)劃方式 經(jīng)營計(jì)劃水平層級(jí)如何看待經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃的編制及審批過程實(shí)際如何應(yīng)用經(jīng)營計(jì)劃中低對(duì)次年的經(jīng)營管理有個(gè)大概的書面指導(dǎo)依據(jù)即可；計(jì)劃不如變化，做細(xì)了沒多大用。多數(shù)部門應(yīng)付差事。形式上有了一個(gè)結(jié)構(gòu)化的年度經(jīng)營計(jì)劃書， 無質(zhì)詢?cè)u(píng)審會(huì)。計(jì)劃做完了基本擱置，實(shí)際干還是摸著石頭過河。預(yù)算與計(jì)劃對(duì)應(yīng)度低。考核與計(jì)劃關(guān)聯(lián)度低。25五、企業(yè)界目前常見的幾種經(jīng)營計(jì)劃方式 經(jīng)營計(jì)劃水平層級(jí)如何看待經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃的編制及審批過程實(shí)際如何應(yīng)用經(jīng)營計(jì)劃中經(jīng)營計(jì)劃是常規(guī)性工作，有分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)就行了；做經(jīng)營計(jì)劃主要是為了控制好成本，怎么干不是靠空談，得實(shí)干。各級(jí)各部門參與計(jì)劃編制。評(píng)審會(huì)走形式，質(zhì)

10、量不高，主要關(guān)心的是成本控制。一把手不參加。最終經(jīng)營目標(biāo)的確定主觀性較強(qiáng)。因計(jì)劃的質(zhì)量不高，故實(shí)際還是每月單獨(dú)另做計(jì)劃。預(yù)算與計(jì)劃的對(duì)應(yīng)度不高，所以只能實(shí)施有限的預(yù)算管理。主要考核指標(biāo)同計(jì)劃，但措施等過程性考核指標(biāo)不對(duì)應(yīng)于計(jì)劃。26五、企業(yè)界目前常見的幾種經(jīng)營計(jì)劃方式 經(jīng)營計(jì)劃水平層級(jí)如何看待經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃的編制及審批過程實(shí)際如何應(yīng)用經(jīng)營計(jì)劃中高經(jīng)營計(jì)劃是公司對(duì)全年經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)性資源優(yōu)化配置、策略籌劃、工作評(píng)價(jià)的主要管理工具； 計(jì)劃并不是僵化、更不是簡單的坐而論道，而是運(yùn)營管理水平提升的關(guān)鍵性管理工具。（歷年平均的保底目標(biāo)完成率至少在80%以上）質(zhì)詢?cè)u(píng)審會(huì)質(zhì)量較高，一把手有限參加；經(jīng)

11、營目標(biāo)在董事會(huì)及經(jīng)營層之間經(jīng)過23輪的研討，溝通較充分；經(jīng)營計(jì)劃編制較詳實(shí)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、方法有較客觀的數(shù)據(jù)及分析支撐；財(cái)務(wù)預(yù)算與計(jì)劃聯(lián)系較緊密，推行全面預(yù)算管理；經(jīng)營計(jì)劃得到進(jìn)一步分解落實(shí)，成為月度及日常工作的重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；績效考核與獎(jiǎng)懲與經(jīng)營計(jì)劃相關(guān)性強(qiáng)。27五、企業(yè)界目前常見的幾種經(jīng)營計(jì)劃方式 經(jīng)營計(jì)劃水平層級(jí)如何看待經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃的編制及審批過程實(shí)際如何應(yīng)用經(jīng)營計(jì)劃高經(jīng)營計(jì)劃是公司管理的主軸線；經(jīng)營計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密銜接；經(jīng)營計(jì)劃的質(zhì)量水平直接反映公司的綜合管理水平尤其是運(yùn)營管理水平的高低；重視經(jīng)營計(jì)劃的質(zhì)量，也重視計(jì)劃編制及評(píng)審的過程，這個(gè)過程是對(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)及總部職能平臺(tái)團(tuán)隊(duì)綜合

12、能力的全面測試；好的計(jì)劃能有效考慮計(jì)劃外情況；（歷年平均的保底目標(biāo)完成率至少在85%以上）一把手深入?yún)⑴c高質(zhì)量的計(jì)劃質(zhì)詢及評(píng)審會(huì)，23輪的高質(zhì)量質(zhì)詢、評(píng)審、修改；經(jīng)營目標(biāo)在董事會(huì)及經(jīng)營層之間經(jīng)過至少23輪的深入研討，在最后一輪的經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢?cè)u(píng)審會(huì)結(jié)束后由董事會(huì)最終設(shè)定目標(biāo)及批準(zhǔn)計(jì)劃；真正發(fā)動(dòng)高中基層全面、認(rèn)真參與計(jì)劃的編制；財(cái)務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計(jì)劃緊密一體，真正體現(xiàn)為數(shù)字版的經(jīng)營計(jì)劃這一核心；來源于經(jīng)營計(jì)劃的財(cái)務(wù)預(yù)算，成為董事會(huì)對(duì)經(jīng)營層規(guī)范化授權(quán)的主要操作依據(jù)；經(jīng)營計(jì)劃的各項(xiàng)目標(biāo)和措施進(jìn)一步按月分解到部門及個(gè)人，成為績效考核與獎(jiǎng)懲的主要標(biāo)準(zhǔn)。28五、編制年度經(jīng)營計(jì)劃的3個(gè)邏輯 編制時(shí)的邏輯向評(píng)委講述

13、的邏輯審批后下發(fā)執(zhí)行稿的邏輯29五、編制年度經(jīng)營計(jì)劃的指導(dǎo)性原則 一把手負(fù)責(zé)制的原則遵循戰(zhàn)略規(guī)劃的原則以客戶為導(dǎo)向的原則過程與結(jié)果并重的原則高質(zhì)量評(píng)審的原則形成目標(biāo)措施 預(yù)算 考核與激勵(lì)的閉環(huán)30小組任務(wù)各組整理出1份你們認(rèn)為的公司目前在年度經(jīng)營計(jì)劃工作中的問題有哪些，按重要性從大到小排序。時(shí)間不超過20分鐘31第二篇 經(jīng)營計(jì)劃的基石-戰(zhàn)略規(guī)劃32全程競賽的競爭規(guī)則共分6組每隊(duì)選隊(duì)長、起隊(duì)名、口號(hào)、LOGO，其它管理職務(wù)由隊(duì)長設(shè)計(jì)、任命。時(shí)間10分鐘。每隊(duì)目標(biāo)：取得“冠軍組”稱號(hào)。為全隊(duì)成員獲得獨(dú)特大獎(jiǎng)！個(gè)人獎(jiǎng)：發(fā)言積極的、發(fā)言質(zhì)量高的(創(chuàng)新、專業(yè)、價(jià)值)，獲金幣一枚團(tuán)體獎(jiǎng)：小組作業(yè)成績突出的

14、，獎(jiǎng)小組金磚若干，1塊金磚3枚金幣最終獲金幣金磚最多的小組冠軍組，全體成員均獲特別獎(jiǎng)品！33戰(zhàn)略的由來美國國防大學(xué)戰(zhàn)略研究所所長約翰-柯林斯也斷定：“孫子是古代第一個(gè)形成戰(zhàn)略思想的偉大人物”，“孫子十三篇可與歷代名著包括2200年后克勞塞維茨的著作媲美。今天沒有一個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略的相互關(guān)系，應(yīng)考慮的問題和所受的限制比他有更深刻的認(rèn)識(shí)。他的大部分觀點(diǎn)在我們當(dāng)前環(huán)境中仍然具有和當(dāng)時(shí)同樣重大的意義?！?孫子兵法約公元前 360年 第一講 戰(zhàn)略的基本概念34戰(zhàn)略的由來計(jì)篇作戰(zhàn)篇謀攻篇形篇?jiǎng)萜搶?shí)篇軍爭篇九變篇行軍篇地形篇九地篇火攻篇用間篇十三篇，四部分戰(zhàn)略部分：第一至第五篇策略及戰(zhàn)術(shù)部分：第六至第九篇戰(zhàn)術(shù)及

15、技術(shù)部分：第十至十二篇用間部分：第十三篇35到底什么是戰(zhàn)略？有人摸著大象的身子，就驚訝的叫到：“大象像一堵墻”有人摸著大象的耳朵，說到：“大象像一把扇子”有人摸著大象的尾巴，說到：“大象像一條繩子”有人摸著大象的象牙，說到：“大象像一支矛”盡管每一部分都是正確的，但整體來看卻是可笑！從來沒有人用全局的眼光審視大象，只是簡單部分的拼湊和局部相加36戰(zhàn)略學(xué)派的紛爭戰(zhàn)略學(xué)派說明性戰(zhàn)略流派描述性戰(zhàn)略流派結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略流派設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派37十大學(xué)派的演化企業(yè)家認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)權(quán)利文化結(jié)構(gòu)環(huán)境1965年1970年1975年1980年1985年1990

16、年1995年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年活動(dòng)規(guī)模（出版物數(shù)量及在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域內(nèi)受關(guān)注的程度）活動(dòng)規(guī)模（出版物數(shù)量及在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域內(nèi)受關(guān)注的程度）定位學(xué)派 計(jì)劃學(xué)派 設(shè)計(jì)學(xué)派 38戰(zhàn)略學(xué)派概要根基設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派學(xué)派象征性動(dòng)物蜘蛛松鼠水牛狼貓頭鷹猴子獅子孔雀鴕鳥變色龍預(yù)期的要點(diǎn)適合形式化分析展望塑造學(xué)習(xí)掠取聯(lián)合處理結(jié)合/改造實(shí)現(xiàn)的要點(diǎn)思考（戰(zhàn)略決策作為案例研究）規(guī)劃（而非程式化）計(jì)算（而非創(chuàng)作或委派）集權(quán)（然后希望）擔(dān)憂或希望（在兩者都不能妥善處理）賭博（而非追求）囤積（而非分享）維持（而

17、非改變）投降（而非面對(duì)）匯總，徹底變革（而非細(xì)分差別化、適應(yīng)）信奉的格言三思而后行及時(shí)處理，事半功倍讓事實(shí)來說話吧，媽的帶我們見你的頭一旦我們相信了就會(huì)看到失敗了再來當(dāng)心第一蘋果掉下來的地方不會(huì)離樹太遠(yuǎn)要看情況而定任何事都有個(gè)季候。關(guān)鍵詞吻合適合，特色競爭力競爭優(yōu)勢(shì)，SWOT，明確闡述/執(zhí)行規(guī)劃、預(yù)算、日程安排、遠(yuǎn)景方案通用戰(zhàn)略、戰(zhàn)略集團(tuán)、競爭分析、資產(chǎn)組合、經(jīng)驗(yàn)曲線壯舉、遠(yuǎn)見、洞察力圖表、框架、概念、綱要、觀念、注釋、有限理性、認(rèn)識(shí)風(fēng)格漸進(jìn)主義、應(yīng)急戰(zhàn)略、理性決策、企業(yè)家身份、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營、擁護(hù)者核心競爭力契約、沖突、聯(lián)合、利益相關(guān)者、政治游戲、集體戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)盟價(jià)值觀、信念、神話、文化、思維

18、、方式、象征主義適應(yīng)、進(jìn)化、偶然性、選擇、復(fù)雜性、利基構(gòu)建、原型、時(shí)期、階段、生命周期、轉(zhuǎn)化、變革、轉(zhuǎn)向、復(fù)蘇39到底什么是戰(zhàn)略？說明性戰(zhàn)略流派的不足：缺乏創(chuàng)新精神的分析和數(shù)字長龍，是不會(huì)產(chǎn)生具有創(chuàng)新意義的戰(zhàn)略的！他們?cè)噲D成為歷史的整理者，而不愿成為未來的發(fā)明者。【案例：本田問題】戰(zhàn)略大師查得.魯梅爾的經(jīng)歷：1977年，他在MBA的最后一輪考試中，在本田摩托車案例問題上，被問道：本田是否應(yīng)該進(jìn)軍世界汽車行業(yè)？“事實(shí)上，所有回答是的，都會(huì)得不及格！因?yàn)椋菏袌鲆掩呌陲柡?、在日本美國和歐洲已有非常強(qiáng)大的競爭對(duì)手、本田幾乎沒有生產(chǎn)汽車的經(jīng)驗(yàn)、本田沒有汽車分銷系統(tǒng)等40到底什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的經(jīng)典的教科書

19、定義：戰(zhàn)略就是企業(yè)為了收益制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計(jì)劃。戰(zhàn)略就是企業(yè)比對(duì)手更好地贏得客戶！波特明茨伯格的5P戰(zhàn)略定義：計(jì)劃（對(duì)未來的預(yù)期）、模式（已實(shí)現(xiàn)的，對(duì)過去的總結(jié)歸納）、定位、觀念、策略41到底什么是戰(zhàn)略？韋爾奇對(duì)戰(zhàn)略的理解:不要復(fù)雜、高深、難以理解的戰(zhàn)略程序，5張幻燈片（產(chǎn)業(yè)分析、競爭對(duì)手分析、自己現(xiàn)狀分析、潛藏的變量有哪些、自己的制勝措施有哪些）分析、選擇好戰(zhàn)略，然后選擇恰當(dāng)?shù)娜?，配備資源，發(fā)起各種運(yùn)動(dòng)（全球化、附加服務(wù)、六西格瑪、電子商務(wù)；無邊界）去推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，并不斷探索最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。42到底什么是戰(zhàn)略？推薦的簡單定義： 戰(zhàn)略就是目標(biāo)、路線和方法。43戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管

20、理、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)或體系企業(yè)戰(zhàn)略：內(nèi)容，包括以下3個(gè)主要要素：戰(zhàn)略目標(biāo)我們的客戶是誰、為客戶提供的價(jià)值是什么?我們?nèi)绾翁峁┛蛻魞r(jià)值?（路線定位）我們?nèi)绾螛?gòu)筑競爭優(yōu)勢(shì)去贏得競爭?（措施方法）戰(zhàn)略管理： 4個(gè)模塊：環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制戰(zhàn)略管理系統(tǒng)或體系： 學(xué)術(shù)化的稱謂，涵蓋企業(yè)內(nèi)與戰(zhàn)略有關(guān)的組織、隊(duì)伍、機(jī)制等各個(gè)方面，講究戰(zhàn)略的系統(tǒng)性44企業(yè)戰(zhàn)略的層次、功能公司戰(zhàn)略：總方向、組合分析、家教戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）：競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略。主要指事業(yè)部或產(chǎn)品線層面。職能戰(zhàn)略（職能平臺(tái)層戰(zhàn)略）：HR、財(cái)務(wù)、研發(fā)、營銷等職能平臺(tái)各部門如何最大化資產(chǎn)產(chǎn)出率以實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部目標(biāo)的戰(zhàn)略。Notes

21、集團(tuán)層面業(yè)務(wù)層面愿景企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企 業(yè) 戰(zhàn) 略業(yè) 務(wù) 單 元 戰(zhàn) 略45戰(zhàn)略管理的過程愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃企業(yè)未來境界業(yè)務(wù)定義范圍企業(yè)經(jīng)營理念戰(zhàn)略實(shí)施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動(dòng)安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 實(shí)施46戰(zhàn)略計(jì)劃書的結(jié)構(gòu)愿景使命價(jià)值觀公司層戰(zhàn)略（目標(biāo)、路線、方法、財(cái)務(wù)預(yù)算）經(jīng)營層戰(zhàn)略（目標(biāo)、路線、方法、財(cái)務(wù)預(yù)算）職能層戰(zhàn)略（目標(biāo)、路線、方法、財(cái)務(wù)預(yù)算）戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與管控附件：內(nèi)外環(huán)境分析等47第一個(gè)小組任務(wù)發(fā)布試編寫XX地產(chǎn)十二五的戰(zhàn)略規(guī)劃各組討論，20分鐘內(nèi)遞交書面成果。（可放開想象力，但要有邏輯支撐）書面成果不得超過1頁A4紙。要求簡潔，結(jié)構(gòu)清晰、層次分

22、明，不要大段描述。每人要有所貢獻(xiàn)！方式不限48戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)19世紀(jì)普魯士軍事理論家克勞塞維茨：“戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略是在空間上和時(shí)間上相互交錯(cuò)，但在性質(zhì)上又不相同的兩種活動(dòng)?！睉?zhàn)術(shù)是“戰(zhàn)斗本身的部署和實(shí)施”，而戰(zhàn)略是“為了達(dá)到戰(zhàn)爭的目的對(duì)這些戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用”。 毛澤東：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西?！薄爸灰袘?zhàn)爭，就有戰(zhàn)爭全局。世界可以是戰(zhàn)爭的一全局，一國可以是戰(zhàn)爭的一全局，一個(gè)獨(dú)立的游擊區(qū)、一個(gè)大的獨(dú)立的作戰(zhàn)方面，也可以是戰(zhàn)爭的全局。凡屬帶有要照顧各方面和各階段的性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局。” 49戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)無絕對(duì)的區(qū)分，只有相對(duì)的區(qū)分成對(duì)出現(xiàn)時(shí)較易分辨，戰(zhàn)術(shù)圍繞戰(zhàn)略展開在一定條件下可相互轉(zhuǎn)化在信息化

23、條件下、大規(guī)模殺傷性武器條件下和遠(yuǎn)程攻擊條件下，戰(zhàn)術(shù)單位往往也同時(shí)是戰(zhàn)略單位，它們都可能直接成為戰(zhàn)爭全局的決定因素。這時(shí)把戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略作為兩個(gè)并列概念已沒有太大實(shí)際意義，一切都要運(yùn)用戰(zhàn)略思維方法，一切行動(dòng)方案都是戰(zhàn)略方案，如果非要區(qū)分，寧可用大戰(zhàn)略、小戰(zhàn)略等等來表示。 德國軍事理論家比洛（17571807）是第一個(gè)想把戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)明確區(qū)分出來的人：“戰(zhàn)略是關(guān)于在視界和大炮射程以外進(jìn)行軍事行動(dòng)的科學(xué)，而戰(zhàn)術(shù)是關(guān)于上述范圍內(nèi)進(jìn)行軍事行動(dòng)的科學(xué)?！?0戰(zhàn)略性思維的特征與要素前瞻性全局性重點(diǎn)性變化的敏感性為什么戰(zhàn)略最早是起源于戰(zhàn)爭領(lǐng)域呢？51訓(xùn)練戰(zhàn)略性思維的幾個(gè)注意點(diǎn)去除二元論的世界觀千人千面的概念。界定

24、、界定、再界定！內(nèi)涵和外延 （漂亮、道德、機(jī)會(huì)、顏色、電視機(jī)、汽車）一切都是不確定的！這是事物的共同的，不同點(diǎn)只是概率值不一樣明確自己思考、決策的價(jià)值觀、準(zhǔn)則不斷地想這已是最佳的選擇了嗎？52第二講：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應(yīng)商競爭者53社會(huì)環(huán)境分析企業(yè)政治、法律法律政府法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長、貨幣與財(cái)務(wù)政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)等社會(huì)環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會(huì)價(jià)值、自然資源、生態(tài)保護(hù)54任務(wù)環(huán)境分析決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成

25、本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對(duì)于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢(shì)決定替代威脅性的主要因素替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買家對(duì)替代品的接受程度2。決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)3。決定買方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動(dòng)機(jī)5。決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品

26、差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應(yīng)商5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度邁克爾.波特的5力競爭模型55小組任務(wù)試做國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的社會(huì)環(huán)境分析以及10年來房價(jià)為何屢控屢漲不超過1頁A4紙時(shí)間不超過20分鐘56例：白酒行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭替代品供應(yīng)者用戶白酒競爭激烈，對(duì)其他投資的吸引力不大，但名優(yōu)白酒仍有利潤空間，因此有的投資者以收購企業(yè)方式進(jìn)入白酒行業(yè)呈現(xiàn)規(guī)?；厔?shì)，行業(yè)內(nèi)強(qiáng)者之間的競爭手段是：廣告、市場推廣、銷售折讓、特種包裝。市場競爭日益激烈。高檔白酒產(chǎn)量占20%，利潤占50%；中檔白酒產(chǎn)量

27、占35%，利潤占35%；低檔白酒產(chǎn)量45%，利潤占11%。啤酒、果酒份額越來越大，白酒份額呈下降趨勢(shì)，替代品的競爭壓力越來越大。白酒主要原料是大米、小麥、高粱，供應(yīng)充沛。57內(nèi)部環(huán)境分析價(jià)值鏈分析如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）如何進(jìn)行市場細(xì)分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對(duì)手不同的價(jià)值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的價(jià)值定位理解價(jià)值需求選定目標(biāo) 選擇價(jià)值 產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì)采購 制造提供價(jià)值 交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價(jià)格比信息內(nèi)容宣傳價(jià)值 廣告促銷及公關(guān)價(jià)值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個(gè)行為的效率改

28、善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位如何提升客戶對(duì)于我們的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣傳變成競爭致勝的工具58基本活動(dòng)支持性活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際利潤59內(nèi)部環(huán)境分析競爭優(yōu)勢(shì)與核心競爭力競爭優(yōu)勢(shì)的來源基于資源基于資產(chǎn)基于能力 使用獨(dú)特的原材料或地理位置 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 特許獲取信息 特許 (或優(yōu)先選擇) 使用高素質(zhì)勞動(dòng)力 特許使用低成本勞動(dòng)力 特許獲得供應(yīng)商 特許獲得廉價(jià)資本 由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì) 由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢(shì) 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì) 銷售網(wǎng)絡(luò)的

29、管理 良好的品牌/聲譽(yù) 專利 專有的科技知識(shí) 集中專門知識(shí)的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時(shí)間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā) 更好的信息管理60核心競爭力最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競爭力61核心競爭力案例思考肯德雞、DELL保利集團(tuán)、蘋果全聚德、北京現(xiàn)代海底撈餐廳華僑城、中坤62內(nèi)部環(huán)境分析文化、組織等分析經(jīng)驗(yàn)曲線累計(jì)生產(chǎn)$10$7$4.9100200400競爭者 C競爭者 B競爭者 A單位總成本說明: 產(chǎn)品累計(jì)生產(chǎn)量 (“經(jīng)驗(yàn)”) 每增加一倍，產(chǎn)品的單位總成本按一個(gè)特定百分比下降(通常為 20% 至30%)案例思考：汽車、彩電、軟件63內(nèi)部環(huán)境分析產(chǎn)品生命周期產(chǎn) 品 的 銷 售 額

30、推出期成長期成熟期衰退期案例思考：寶潔、聯(lián)合利華、手機(jī)業(yè)、電腦業(yè)、上海大眾、可樂、索尼、華僑城64小組任務(wù)試分別列出花都溫泉幾類業(yè)務(wù)的產(chǎn)品生命周期時(shí)間不超過15分鐘65第三講：戰(zhàn)略制定形勢(shì)分析SWOT分析可以把昨天下午大家自己寫的戰(zhàn)略拿出來，邊聽邊感悟邊填充66SWOT分析案例67評(píng)價(jià)使命、愿景IBM就是服務(wù)IBM我們出售的產(chǎn)品是進(jìn)步GE塑造未來CISCO產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大、團(tuán)結(jié)一致、奮斗向上、禮貌謙讓適應(yīng)形勢(shì)、感恩圖報(bào)松下誠、和、開拓者精神日立通過化學(xué)為美好生活提供更美好的東西杜邦每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的人都戴勞力士表勞力士讓我們做的更好菲力普決不扼殺一個(gè)主意，只能加以開導(dǎo)3M產(chǎn)業(yè)報(bào)國長虹我們一直

31、在努力愛多與世界PC同步聯(lián)想敬業(yè)報(bào)國 追求卓越海爾沒有最好,只有更好雕牌使命回答“本企業(yè)為什么存在？”的問題愿景回答“本企業(yè)將來想成為什么樣的企業(yè)”的問題舉例：SOHO上市的描述轉(zhuǎn)變68戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：主要預(yù)期成果的期望值定性目標(biāo)與主要目標(biāo)：簡要、醒目定量目標(biāo)與目標(biāo)分解： 市場目標(biāo)：經(jīng)營中心，市場地位 經(jīng)濟(jì)目標(biāo)：絕對(duì)值，相對(duì)值 能力目標(biāo)：硬件能力，軟件能力 社會(huì)目標(biāo)：對(duì)政府、社區(qū)、團(tuán)體的貢獻(xiàn)69某房地產(chǎn)公司未來幾年在中、高檔住宅市場的投資比例未來35年未來58年某房地產(chǎn)公司現(xiàn)狀類型平價(jià)房（售價(jià)4000元/平方米以下）普通住宅（售價(jià)50007000元/平方米）高檔/準(zhǔn)高檔（售價(jià)70009000

32、元/平方米）豪宅（售價(jià)9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%70某房地產(chǎn)公司未來3年發(fā)展計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)2001年2002年2003年投資規(guī)模(百萬元）50010001000凈資產(chǎn)(百萬元）84100140進(jìn)行中項(xiàng)目個(gè)數(shù)122進(jìn)行中項(xiàng)目的總規(guī)模（萬平方米）1414+1616+15竣工量01416員工數(shù)304045核心員工數(shù)101515年銷售額（百萬元）350600600年銷售面積（萬平方米）3610年利潤（百萬元）-22040回報(bào)率不低于12%*注*：待定，需在行業(yè)比較中制定需進(jìn)一步與董事會(huì)、運(yùn)作團(tuán)隊(duì)討論71某房地產(chǎn)公司今后幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)項(xiàng)目2001年2002年2

33、003年在建項(xiàng)目XX風(fēng)景XX天地（二期）新項(xiàng)目（A）項(xiàng)目儲(chǔ)備XX天地（二期）新項(xiàng)目（A）新項(xiàng)目（B）儲(chǔ)備面積（萬/平方米）161515成功率90%80%70%投資回報(bào)率 ROI預(yù)測大于等于12%*大于等于12%*大于等于12%*注*：待定，需在行業(yè)ROI的比較中制定72公司層戰(zhàn)略：方向戰(zhàn)略：公司整體方向是成長、穩(wěn)定，還是收縮。成長戰(zhàn)略：集中化成長（縱向一體化、橫向一體化）、多元化成長（相關(guān)、不相關(guān)）穩(wěn)定戰(zhàn)略：暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)、出售、成為俘虜公司、破產(chǎn)或清算73公司層戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略案例思考成長戰(zhàn)略聚集、專業(yè)化戰(zhàn)略：麥肯錫、譚木匠縱向一體化：迪比特、前向一體化（制

34、造商戰(zhàn)略）：李寧、哈根達(dá)斯、后向一體化：長虹、米其琳、長城葡萄灑、開發(fā)區(qū)、諾基亞橫向一體化：IBM、便利店、OEM代工、國美收購蘇寧、Ebay收購Skybe多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化：微軟、IBM、海爾、百勝、娃哈哈、TCL無關(guān)多元化：GE、維珍集團(tuán)（Virgn）、三井物產(chǎn)、三星、李嘉誠、西門子穩(wěn)定戰(zhàn)略：太太口服液相比于三株紅桃K、互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)的傳統(tǒng)企業(yè)、現(xiàn)在的電信增值業(yè)收縮戰(zhàn)略：大部分多元化的公司都經(jīng)歷過：XX、三星、聯(lián)想 74公司層戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略：公司參與哪些產(chǎn)業(yè)或市場的競爭。BCG增長占有率矩陣需求增長率相對(duì)市場占有率高低高低？明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog75案例20%18

35、%16%14%12%10%8%6%4%2%010 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市場增長率相對(duì)市場份額明星類問題類金牛類瘦狗類冰箱冰柜櫥柜小酒吧消毒柜76公司層戰(zhàn)略GE業(yè)務(wù)篩選模型戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力 高 中 低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資77GE業(yè)務(wù)矩陣案例78公司層戰(zhàn)略母公司家教戰(zhàn)略：公司在產(chǎn)品線和事業(yè)部之間如何協(xié)調(diào)活動(dòng)、轉(zhuǎn)移資源、培育能力。強(qiáng)調(diào)母公司的核心能力，以及通過母公司與事業(yè)部之間的關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值。協(xié)調(diào)活動(dòng)轉(zhuǎn)移資源培育能力79經(jīng)營層戰(zhàn)略主要回答公司或事業(yè)部在某個(gè)產(chǎn)業(yè)如何競爭或合作。競爭戰(zhàn)略：波特的通用競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)

36、略：比競爭對(duì)手更有效率地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品的能力差異化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品質(zhì)量、性能或售后服務(wù)方面為購買者提供獨(dú)特或超級(jí)價(jià)值的能力目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：競爭優(yōu)勢(shì)由競爭范圍決定，即目標(biāo)市場的寬度。80案例思考：總成本領(lǐng)先：西南航空、聯(lián)通、沃爾瑪、格蘭仕差異化：百事可樂、今麥郎、五谷道場、海爾、創(chuàng)維、他和她飲品、農(nóng)夫山泉聚集：XX、百度、賓利、狗不理、亨得利81經(jīng)營層戰(zhàn)略之合作戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：共同服務(wù)協(xié)議、合資、許可證協(xié)議、價(jià)值鏈伙伴關(guān)系等案例思考：招行與MSN、門戶網(wǎng)站與專業(yè)垂直網(wǎng)站的合作華碩與法拉利、銀行與基金房地產(chǎn)行業(yè)有哪些戰(zhàn)略聯(lián)盟？ 82戰(zhàn)略案例過去，XX集團(tuán)一直專注開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，而泛海等公司也主

37、要致力于住宅的開發(fā)。但6月17日，XX攜手中國泛海、聯(lián)想控股、遼寧一方集團(tuán)等投資聯(lián)盟與福州馬 尾區(qū)、南平武夷山市分別簽署福州瑯岐島國際旅游度假區(qū)項(xiàng)目投資框架協(xié)議和武夷山國際旅游度假區(qū)項(xiàng)目投資框架協(xié)議，計(jì)劃在瑯岐、武夷山投資開發(fā)大型 綜合旅游地產(chǎn)項(xiàng)目。而去年8月28日，XX聯(lián)手中國泛海、內(nèi)蒙古億利資源集團(tuán)、遼寧一方集團(tuán)等民營企業(yè)，投資200億元打造的長白山國際旅游度假區(qū)已正式 開工建設(shè)，在該投資聯(lián)合體中，XX投資占到51%，其他5家共投資49%。該項(xiàng)目由XX牽頭并實(shí)際操作。該項(xiàng)目也創(chuàng)下了多家民營企業(yè)合作成功的案例，正如泛海建設(shè)董事長盧志強(qiáng) 所言：“這次投資絕對(duì)是一場必勝的戰(zhàn)役。這場合作起始于感情

38、因素，合作后分工也非常明確，今后的整體運(yùn)作、日常工作都交給XX操作，投資方只參與重大方向性的決策?！盭X發(fā)展旅游地產(chǎn)仍然沿用其慣用的成功模式商業(yè)地產(chǎn)“訂單模式”，通過這種模式，XX集團(tuán)正悄悄在旅游地產(chǎn)領(lǐng)域快速擴(kuò)張和成功掘金。83案例（續(xù)）其核心是“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”，即與世界500 強(qiáng)的零售商簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，通過與合作伙伴的共同開拓、技術(shù)對(duì)接、先租后建來開發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)加快拓展與有效降低風(fēng)險(xiǎn)。隨后不久，已深諳合作開發(fā)模式的XX集團(tuán)，又在8月末進(jìn)行了號(hào)稱迄今國內(nèi)額度最大的一筆度假地產(chǎn)投資?？偼顿Y500億元的大連金石國際旅游度假區(qū)項(xiàng)目，今 后將由大連XX、中國泛海集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)和大連一方集團(tuán)四家民營

39、企業(yè)共同打造。這個(gè)度假地產(chǎn)的巨無霸項(xiàng)目未來將有七大功能區(qū)，除了度假酒店區(qū)、居住區(qū)、濱 海高爾夫、商業(yè)中心、醫(yī)院、學(xué)校配套外，還包括一個(gè)占地330公頃的綜合性影視產(chǎn)業(yè)園，以及一個(gè)規(guī)模相當(dāng)于東京和香港迪斯尼樂園的主題公園。自2008年XX涉足旅游地產(chǎn)，已累計(jì)投資近2000億元，占行業(yè)份額的近50%84越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控和績效管理的重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）越

40、靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控和績效管理的重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑管理采購管理工程管理產(chǎn)品開發(fā)及成本控制過程銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)由前端向后端遞減123全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)4職能層戰(zhàn)略85職能層戰(zhàn)略運(yùn)用于某個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)，能使資源的產(chǎn)出率最大化，以實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)與戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略在事業(yè)部的戰(zhàn)略中規(guī)定。營銷戰(zhàn)略：決定產(chǎn)品的定價(jià)、銷售和分銷。市場開發(fā)戰(zhàn)略（市場飽和、市場滲透、新區(qū)域）、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、推動(dòng)戰(zhàn)略、拉動(dòng)戰(zhàn)略、掠奪定價(jià)、滲透定價(jià)等86職能層戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：力圖使

41、財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。關(guān)鍵問題是維持負(fù)債、權(quán)益、內(nèi)部長期資金之間的合理比例。研發(fā)戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先者、技術(shù)跟隨者運(yùn)作戰(zhàn)略：決定在何地以何種方法制造產(chǎn)品、縱向一體化程度、有形資源配置以及與供應(yīng)商的聯(lián)系等。HR戰(zhàn)略：力圖找到人員與組織之間的最佳匹配。IT戰(zhàn)略：服務(wù)經(jīng)營、提高效率。87戰(zhàn)略方案的選擇TOWS戰(zhàn)略選擇矩陣評(píng)估備選的戰(zhàn)略方案，選擇最佳方案。程序化沖突，充分討論利弊。優(yōu)勢(shì)-S劣勢(shì)-W機(jī)會(huì)-OSO策略（利用優(yōu)勢(shì)來掌握機(jī)會(huì)）WO策略（善用機(jī)會(huì)來克服劣勢(shì)）威脅-TST策略（利用優(yōu)勢(shì)來避開威脅）WT策略（降低劣勢(shì)來避開威脅）88TOWS案例89交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下

42、公司總部首先制定整個(gè)公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個(gè)經(jīng)營中心公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元90各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可

43、行？這個(gè)中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其中心或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對(duì)其自身的競爭優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！91第三篇 如何編制高質(zhì)量年度經(jīng)營計(jì)劃92年度經(jīng)營計(jì)劃編制涉及的組織機(jī)構(gòu)評(píng)審機(jī)構(gòu)：牽頭組織機(jī)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)：業(yè)務(wù)單位：職能平臺(tái)部門：93總經(jīng)理財(cái)務(wù)部客服中心人力資源部合同預(yù)算部研

44、發(fā)部經(jīng)營部計(jì)劃部公關(guān)部規(guī)劃局、立項(xiàng)、證照辦理鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城公司投資地產(chǎn)項(xiàng)目,以項(xiàng)目經(jīng)理制執(zhí)行檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部成都翡翠城華潤俱樂部圖例說明：華潤置地組織機(jī)構(gòu)技術(shù)發(fā)展委員會(huì)董事長資金管理中心設(shè)計(jì)管理部招標(biāo)采購中心網(wǎng)絡(luò)部法律部市場研究土地談判前期策劃總建筑師負(fù)責(zé),每個(gè)項(xiàng)目實(shí)行責(zé)任建筑師制總工負(fù)責(zé)制,實(shí)行資金的籌集使用結(jié)算統(tǒng)一管理合同起草審核執(zhí)行監(jiān)約,做工程預(yù)算信息化平臺(tái)建立維護(hù)華潤特點(diǎn):1公司所有項(xiàng)目營銷由華潤置地經(jīng)濟(jì)公司承擔(dān),專業(yè)化與職業(yè)化,形成內(nèi)部市場化運(yùn)作2實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制總工負(fù)責(zé)制建筑師責(zé)任制3市場反應(yīng)較慢管理隊(duì)伍年輕化4華遠(yuǎn)分流人才,內(nèi)傷較大5資金品牌規(guī)劃有優(yōu)勢(shì)6逐漸

45、形成自己開發(fā)模式,例如鳳凰城項(xiàng)目與翡翠城項(xiàng)目由項(xiàng)目經(jīng)理編制預(yù)算，財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)94總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部人力資源部管理總部建筑研究中心XX周刊秘書處大連XX投資決策中心檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部XX集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)監(jiān)事長董事長資金結(jié)算中心企劃部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部XX特點(diǎn):1最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè),倡導(dǎo)職業(yè)化管理2管理比較規(guī)范3集團(tuán)本部為投資決策中心,從事戰(zhàn)略高度事宜4各地區(qū)為法人治理機(jī)制企業(yè),通過產(chǎn)權(quán)控制5分公司授權(quán)較大,機(jī)構(gòu)盡量簡單,總部提供支持和監(jiān)約功能6人力資源管理非常重視,強(qiáng)調(diào)人才的輪崗和晉升,職業(yè)生涯較好7、薪酬較低，強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯，人才流動(dòng)大深圳XX北京XX天津XX沈陽XX南京XX武

46、漢XX副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室法律部物業(yè)公司分管財(cái)務(wù)成本預(yù)算分管營銷分管工程(規(guī)劃設(shè)計(jì)工程采購預(yù)算)人力資源行政信息等功能集合區(qū)域項(xiàng)目利潤中心成本費(fèi)用中心區(qū)域子公司作為利潤中心全責(zé)編制預(yù)算，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)95年度經(jīng)營計(jì)劃的工作安排先自上而下，再自下而上先自下而上，再自上而下牽頭部門發(fā)文啟動(dòng)各部門分頭布置落實(shí)各部門收集資料、分析討論組織跨部門溝通計(jì)劃及財(cái)務(wù)模板討論并匯總各部門計(jì)劃財(cái)務(wù)編制預(yù)算討論并匯總出初稿多輪評(píng)審并修改審批下發(fā)編制考核與獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)一步分解細(xì)化簽訂經(jīng)營責(zé)任書96不同業(yè)務(wù)時(shí)期的經(jīng)營計(jì)劃側(cè)重市場導(dǎo)入期以樣本客戶及市場為重點(diǎn)市場成長期以銷售增長為核心市場成熟期以管理優(yōu)化、創(chuàng)新為核心市

47、場衰退期以現(xiàn)金流量為核心如何制定經(jīng)營計(jì)劃97目標(biāo)的SMART要素Specific 明確具體的Measurable 可衡量的Action-oriented 可接受的Realistic 現(xiàn)實(shí)可行的Time-related 有時(shí)間限制的98討論：以下目標(biāo)符合 SMART原則嗎：1、品質(zhì)管理及改進(jìn)要向縱深、高層次發(fā)展，重點(diǎn)提高產(chǎn)品 可靠性、直通率及交付質(zhì)量，向PPM級(jí)品管逼近。2、建立覆蓋全國主要城市的銷售渠道，大規(guī)模實(shí)施廣告宣 傳，大幅度提升產(chǎn)品知名度。3、完成PIM產(chǎn)品的中試，保證文件齊套，及時(shí)交付市場。4、加強(qiáng)人力資源管理建設(shè)，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，在全 公司推行績效考核。5、合理化建議和QCC

48、活動(dòng)持續(xù)深入開展，全員參與率達(dá)到 60。6、加強(qiáng)組織建設(shè)，改善士氣，形成一支團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)。99目標(biāo)SMART練習(xí)2003年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1%2003年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20公斤100某公司經(jīng)營目標(biāo)體系：、基本指標(biāo)：營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤現(xiàn)金率。、輔助指標(biāo)：不良資產(chǎn)處理率、成本費(fèi)用收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。、修正指標(biāo)：市場占有率、預(yù)算準(zhǔn)確率。、否決指標(biāo)：特別責(zé)任事項(xiàng)101目標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營指標(biāo)管理指標(biāo)主營業(yè)務(wù)收入自營業(yè)務(wù)收入占主營業(yè)務(wù)收入的比例凈利潤主營業(yè)務(wù)利潤占利潤總額的比例自營業(yè)務(wù)利潤占主營業(yè)務(wù)利潤

49、的比例凈資產(chǎn)收益率每股凈資產(chǎn)每股收益經(jīng)營凈現(xiàn)金流量資金周轉(zhuǎn)率新客戶開發(fā)數(shù)量總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率YY業(yè)務(wù)市場份額單位成本（標(biāo)準(zhǔn)工廠制造成本）組織公司治理結(jié)構(gòu)完善（對(duì)子公司、分公司）流程和制度的完善及有效運(yùn)行定崗定編，職務(wù)說明書的完整性人力資源主要崗位人員到位（事業(yè)部副總經(jīng)理以上崗位）100%主要崗位人員適崗率95%激勵(lì)業(yè)績合同的簽約率（事業(yè)部副總經(jīng)理以上崗位）100%業(yè)績合同的兌現(xiàn)率95%2002年目標(biāo)體系102KPI指標(biāo)體系 職位PI 分公司/事業(yè)部/部門KPIs） 公司級(jí)KRA及KPIs 中長期戰(zhàn)略目標(biāo)使命愿景目標(biāo)頻度長期3-5年以上季度或月度年度或半年年度、半年或季度103小組任務(wù)設(shè)計(jì)出XX地產(chǎn)的

50、年度經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)體系時(shí)間15分鐘104編制經(jīng)營計(jì)劃所用的其它工具105YY成本價(jià)值樹分析成本構(gòu)成生 產(chǎn)原 料管理費(fèi)用單 產(chǎn)銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用服務(wù)費(fèi)包裝物采購價(jià)格運(yùn) 費(fèi)臨時(shí)工工資正式工工資制造費(fèi)用燃料及動(dòng)力直接人工桶裝襯袋箱裝襯袋55無菌袋300無菌袋噸箱汽電水折舊襯袋無菌袋托盤大桶維修費(fèi)裝卸費(fèi)港雜費(fèi)平均工資工資培訓(xùn)費(fèi)辦公費(fèi)差旅費(fèi)招待費(fèi)其它費(fèi)用公路運(yùn)費(fèi)鐵路運(yùn)費(fèi)銷售傭金人員編制倉儲(chǔ)費(fèi)招待費(fèi)差旅費(fèi)辦公費(fèi)運(yùn)費(fèi)里程單價(jià)運(yùn)輸量運(yùn)輸量單價(jià)里程圖例關(guān)鍵指標(biāo)可下降一般指標(biāo)鐵路運(yùn)費(fèi)1062002年YY銷售成本構(gòu)成根據(jù)2002年成本預(yù)算計(jì)算固定成本和變動(dòng)成本單位變動(dòng)成本: 28/30YY2593元/噸；30/32Y

51、Y2785 元/噸；36/38YY3079元/噸固定成本總額12289萬元價(jià)格按照每噸FOB均價(jià)495美元計(jì)算，盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量=12.35萬噸 舉例：標(biāo)準(zhǔn)固定成本占總成本20%107舉例：昌通廠關(guān)鍵因素分解層層分解，各分公司再按職能部門分解，制定措施，落實(shí)到責(zé)任人各環(huán)節(jié)降低成本的目標(biāo)、措施、責(zé)任人、績效考核1082003年管理費(fèi)用計(jì)劃 2003年財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算為1652萬元，占銷售收入的4.4%；比2002年增加 萬元，主要是金山新企業(yè)的開辦費(fèi)。單位：萬元1092003年銷售費(fèi)用計(jì)劃 2003年銷售費(fèi)用計(jì)劃為1120萬元，占銷售收入的3%；比2002年的950萬元增加170萬元，主要是運(yùn)輸費(fèi)用

52、增加了170.42萬元。1102003年財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃2003年財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃為840萬元，占銷售收入2.25%。 利息支出：874萬元（平均貸款余額15700萬元，平均貸款利率5.57%；比2002年 末貸款余額31000降低近50%） 利息收入：37萬元 銀行手續(xù)費(fèi)：3萬元1112003年人員需求計(jì)劃1122003年度業(yè)績合同受約人姓名：王期政發(fā)約人姓名：畢曉陽職 位：品管副總裁職 位：總裁合同有效期：2003年1月1日2003年12月31日簽 署 日 期：指標(biāo)項(xiàng)目關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重2003年合同目標(biāo)質(zhì)量體系改版認(rèn)證30%7月完成產(chǎn)品一次合格率50%97%客戶投訴解決率20%100%受

53、約人姓名：發(fā)約人姓名：113策略制定方法 魚骨圖KRA （Key Result Area) ：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。KPI（Key Performance Index）：關(guān)鍵績效指標(biāo)。KRA1目標(biāo)KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22114年度經(jīng)營計(jì)劃書的一般模板框架公司總體經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵成功因素分事業(yè)部、業(yè)務(wù)線的目標(biāo)、路線和辦法目標(biāo)關(guān)鍵成功因素產(chǎn)品及服務(wù)客戶拓展考核與激勵(lì)設(shè)計(jì)HR建設(shè)制度及流程建設(shè)其它風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算附件：各種分析工具及報(bào)告職能管理平臺(tái)的措施和辦法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算附件：內(nèi)外環(huán)境分析等115小組任務(wù)設(shè)計(jì)出XX地產(chǎn)年度經(jīng)營

54、計(jì)劃的目錄結(jié)構(gòu)要求必須至少作出二級(jí)結(jié)構(gòu)如做出部分質(zhì)量較高的三級(jí)目錄，可追加獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間40分鐘最后，現(xiàn)場用WORD綜合出一版初步的目錄結(jié)構(gòu)，其中涉及到的三、四級(jí)目錄由各部門回去繼續(xù)研究設(shè)計(jì)。116117118119組織能力體系 與標(biāo)桿對(duì)比,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?與自身目標(biāo)對(duì)比,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?與自己的過去對(duì)比，各項(xiàng)能力是在進(jìn)步還是退步？集團(tuán)總部（下屬公司）的能力強(qiáng)項(xiàng)？總部是否有能力管控下屬公司？如果沒有，當(dāng)下怎么辦？未來怎么辦？土地獲取能力融資能力市場能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理能力人力資源培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理能力投資能力股權(quán)融資能力品牌建設(shè)能力產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)能力母子公司管控能力人才梯隊(duì)建設(shè)能力戰(zhàn)略規(guī)

55、劃能力政府公關(guān)能力債權(quán)融資能力市場細(xì)分能力質(zhì)量控制能力項(xiàng)目管控能力人才儲(chǔ)備能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力資本運(yùn)作能力戰(zhàn)略合作能力市場定位能力成本控制能力行政效率提升能力企業(yè)文化建設(shè)能力戰(zhàn)略監(jiān)控能力并購能力營銷推廣能力開發(fā)周期控制能力信息平臺(tái)建設(shè)能力激勵(lì)控制能力風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力財(cái)務(wù)管控能力并購整合能力120現(xiàn)金及有價(jià)證券制造成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅金及附加應(yīng)收帳款存貨其他流動(dòng)資產(chǎn)其他資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)全部成本銷售收入銷售收入平均資產(chǎn)總額銷售收入凈利潤資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率） 凈資產(chǎn)收益率(加權(quán)平均)2000年2002年XX投杜邦財(cái)務(wù)分析圖3.4%2.8630%18%45889

56、9185.7945408銷售收入所得稅投資收益其他業(yè)務(wù)利潤補(bǔ)貼收入營業(yè)外收支凈額存貨跌價(jià)損失45889102978501216934118132261023199012892000年- 210469404336083050926622220457111902385665525.515670375794986944單位：萬元*/121財(cái)務(wù)五力分析細(xì)部指標(biāo)收益力指標(biāo)成長力指標(biāo)生產(chǎn)力指標(biāo)活動(dòng)力指標(biāo)安定力指標(biāo)銷售額營業(yè)利潤率銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)營資本營業(yè)利潤率銷售收入增長率營業(yè)利潤增長率總資本增長率自有資本增長率固定資產(chǎn)增長率人員增長率人均銷售收入人均凈利潤人均資產(chǎn)總額人均工資存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率流動(dòng)

57、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率速動(dòng)比率負(fù)債比率權(quán)益乘數(shù)負(fù)債與股東權(quán)益比利息保障倍數(shù)上述財(cái)務(wù)五力分析，可用五力指標(biāo)雷達(dá)圖的形式表示出來，以反映企業(yè)經(jīng)營實(shí)態(tài)的全貌雷達(dá)圖的中間圓代表同業(yè)指標(biāo)的平均水平；外圓代表同業(yè)水平的1.5倍(或同業(yè)最好水平)；內(nèi)圓代表同業(yè)平均水平的1/2。如果某些指標(biāo)落于中間圓以內(nèi)，就說明該指標(biāo)低于同業(yè)平均水平，需要加以改進(jìn)；如果所有指標(biāo)均接近或落于內(nèi)圓，則說明企業(yè)經(jīng)營狀況很惡劣，處境十分危險(xiǎn)；若接近或超出外圓，說明這是企業(yè)優(yōu)勢(shì)所在。122安定力收益力生產(chǎn)力力活動(dòng)力成長力人均工資人均資產(chǎn)總額人均凈利潤人均銷售收入人員增長率固定資產(chǎn)增長率營業(yè)利潤增長率銷售收入增長率

58、總資本增長率自有資本增長率銷售額營業(yè)利潤率銷售額經(jīng)常利潤率經(jīng)營資本營業(yè)利潤率流動(dòng)比率速動(dòng)比率負(fù)債比率權(quán)益乘數(shù)負(fù)債與股東權(quán)益比利息保障倍數(shù)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率123財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程銷售收入預(yù)算：表格：銷售訂貨額及發(fā)貨額預(yù)算表格：貨款回收計(jì)劃表格：銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算：表格：銷售成本預(yù)算表格：直接人工預(yù)算表格：直接材料預(yù)算表格：制造費(fèi)用預(yù)算表格：生產(chǎn)成本預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算：表格：銷售費(fèi)用預(yù)算表格：開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表格：管理費(fèi)用預(yù)算表格：財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表格：損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表格：現(xiàn)金流量預(yù)算表格：采購支出預(yù)算表格：資本性支出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表格：

59、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算融資計(jì)劃表格：融資計(jì)劃表歸還貸款計(jì)劃表格：歸還貸款計(jì)劃表公司年度經(jīng)營計(jì)劃124公司年度經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公司公司領(lǐng)導(dǎo)層編制收入、成本/費(fèi)用預(yù)算編制損益預(yù)算審批編制現(xiàn)金流量預(yù)算編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算行政部門等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算實(shí)繳稅金計(jì)劃現(xiàn)金流量預(yù)算歸還貸款計(jì)劃固定資產(chǎn)計(jì)劃貨款回收計(jì)劃采購支出計(jì)劃編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算費(fèi)用支出計(jì)劃預(yù)算審批組織調(diào)整或形成正式預(yù)算下屬公司預(yù)算125財(cái)務(wù)預(yù)算的部分參考模板126XX地產(chǎn)計(jì)劃模板完善研討127XX地產(chǎn)計(jì)劃模板應(yīng)用演練臨時(shí)性重組座位，按部門分桌圍坐（花都相關(guān)部門人員并入XX地產(chǎn)同類部門）。各部門人員根據(jù)模板的對(duì)應(yīng)部分，在30分鐘以內(nèi)填寫完畢相關(guān)內(nèi)容