供應(yīng)鏈管理模板課件

1、第七章 實施供應(yīng)鏈管理的策略探討1實施供應(yīng)鏈管理的策略探討供應(yīng)鏈下的采購管理全面質(zhì)量規(guī)劃體系目標(biāo)成本管理供應(yīng)商管理2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理正確的數(shù)量、正確定時間、正確的地點、合適的價格、恰當(dāng)?shù)膩碓垂?yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系之下，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化，交易成本因此也大為降低在同步化供應(yīng)鏈計劃的協(xié)調(diào)下，制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠并行進行，縮短響應(yīng)時間；采購與供應(yīng)的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作壓力和不增值得活動，實現(xiàn)供應(yīng)鏈精細化運作信息傳遞方式發(fā)生變化，供應(yīng)商能共享整機制造部門的信息，提高了

2、供應(yīng)商應(yīng)變能力，同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求同步實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變和供應(yīng)商建立長期、互利互惠的合作關(guān)系將事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂?。供?yīng)鏈管理思想就是系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性、同步性，外部資源管理是實現(xiàn)上述思想的一個重要步驟企業(yè)集成。整機廠的采購活動從以下幾方面著手進行改進：通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，促進供應(yīng)商的質(zhì)量改進和質(zhì)量保證參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃建立一種新的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系4幫助拓展用戶（下游整機廠）

3、的多種戰(zhàn)略外部資源管理需要上游供應(yīng)商的配合和支持，供應(yīng)商也應(yīng)該提供以下幾個方面的協(xié)作保證高質(zhì)量的售后服務(wù)對整機廠的問題做出快速反應(yīng)及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能影響對整機廠服務(wù)的內(nèi)部問題基于用戶的需求，不斷改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)能力外援5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題創(chuàng)造了條件：庫存問題。供需雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，減少需求信息的失真風(fēng)險問題。減少如運輸過程的風(fēng)險、信用的風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險等降低采購成本問題。雙方都從降低交易成本中獲得好處戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系在很大

4、程度上消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為雙方共同解決問題創(chuàng)造良好的氛圍6供應(yīng)鏈下的采購管理全面質(zhì)量規(guī)劃體系目標(biāo)成本管理供應(yīng)商管理7向質(zhì)量要效益 質(zhì)量過硬的產(chǎn)品才可能有市場，才可能成為名牌產(chǎn)品 提高經(jīng)濟效益的巨大潛力蘊藏在產(chǎn)品質(zhì)量之中 質(zhì)量問題嚴重的產(chǎn)品會引起一系列的損失 生產(chǎn)者損失：廢品、返修、退貨、賠償；企業(yè)聲譽、喪失市場 消費者損失：維修費用、使用能耗和物耗增加、因質(zhì)量導(dǎo)致停工、停產(chǎn)等 社會損失：因產(chǎn)品缺陷造成的污染或損失、對社會環(huán)境的破壞和資源的浪費 據(jù)國家統(tǒng)計分析，我國工業(yè)企業(yè)不合格品約占工業(yè)產(chǎn)值的10%左右，全年損失達千億元之多，數(shù)額巨大8質(zhì)量是企業(yè)的生命美的空調(diào)的質(zhì)量認證發(fā)展和用戶服務(wù)理

5、念1995年，美的空調(diào)通過ISO9001質(zhì)量認證體系；1999年，美的空調(diào)通過14000環(huán)保認證；美的空調(diào)服務(wù)理念： 服務(wù)目標(biāo)：顧客滿意100分 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：認真做足100分 服務(wù)宗旨：顧客永遠是第一位的美的在全國擁有30多家省級技術(shù)服務(wù)支持，6000多家售后服務(wù)網(wǎng)點，10000多人的專業(yè)技術(shù)服務(wù)隊伍，為顧客提供免費咨詢、安裝設(shè)計、終身保修等全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。9美的將傳統(tǒng)的售后服務(wù)提升為顧客服務(wù)，將服務(wù)內(nèi)涵延伸到產(chǎn)品的采購、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)的系列環(huán)節(jié)中。建立科學(xué)、規(guī)范、高效的顧客服務(wù)管理體系。啟用全國聯(lián)網(wǎng)的顧客服務(wù)電腦管理信息系統(tǒng)。同意使用服務(wù)形象，規(guī)范服務(wù)行為。為顧客服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供優(yōu)質(zhì)

6、的技術(shù)培訓(xùn)，全面提升服務(wù)水平。成立回訪呼叫中心，全面完善回訪信息系統(tǒng)。在總部開通800免費服務(wù)熱線。美的空調(diào)建立覆蓋全國、方便快捷的售前、售中、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為實現(xiàn)“顧客滿意”目標(biāo)，需要上游供應(yīng)商的全力配合；通過與供應(yīng)商的全面合作，實現(xiàn)企業(yè)的、整個供應(yīng)鏈的最終目標(biāo)。美的空調(diào)“用戶滿意工程”10供應(yīng)鏈企業(yè)中的質(zhì)量保證體系供應(yīng)鏈上你連著我，我連著他，企業(yè)既是“控制”他人同時也“受控于”他人 ；如何促使供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)協(xié)同作業(yè)是供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵所在供應(yīng)聯(lián)企業(yè)中的質(zhì)量概念來自于顧客的理解； 質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿意企業(yè)不僅要關(guān)心自身的產(chǎn)品質(zhì)量，還要關(guān)心原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動的質(zhì)量

7、 基于供應(yīng)鏈全流程的、以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想體系必須以全員參與為基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈組織中的所有成員和各層次的人員都要積極認真地投入各種質(zhì)量活動11實施貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈的全面質(zhì)量管理體系整機廠的原材料、零部件的質(zhì)量直接影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量；而這需要供應(yīng)商、甚至上上游供應(yīng)商、工廠等上下游企業(yè)的積極配合整機廠可以為供應(yīng)商企業(yè)提供多方面的支持和幫助，如技術(shù)支持，質(zhì)量監(jiān)督、參與該企業(yè)的質(zhì)量控制、質(zhì)量認證及其建設(shè)等工作通過實施貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈的全面質(zhì)量管理體系，使整體的質(zhì)量成本大幅下降，包括減少質(zhì)量檢驗成本、降低物料浪費、減少庫存積壓和返工工時等；同時可以提高供應(yīng)商自身的利潤水平和對于市場的快速反應(yīng)能力通過實施供

8、應(yīng)鏈各個節(jié)點企業(yè)的全面質(zhì)量管理TQM，使得整個供應(yīng)鏈總體輸入和輸出產(chǎn)品的缺陷最小化，最終達到滿足客戶需求的目標(biāo)12與供應(yīng)商積極合作，實施企業(yè)質(zhì)量管理公司質(zhì)量管理的邊界不單局限在本公司的內(nèi)部，應(yīng)與本公司相關(guān)聯(lián)的控股、參股子公司和供應(yīng)商、經(jīng)銷商等協(xié)作企業(yè)，共同形成一個集團式的質(zhì)量管理體系與供應(yīng)商聯(lián)系和合作；選擇最佳供應(yīng)商與外協(xié)單位，確保供應(yīng)質(zhì)量、數(shù)量和服務(wù)，價格較低；考查供應(yīng)商質(zhì)量管理工作狀況，可駐廠進行質(zhì)量監(jiān)督或抽查讓供應(yīng)商了解質(zhì)量要求；在供貨合同中列明所有質(zhì)量要求對供應(yīng)商提供服務(wù)；包括提供技術(shù)支持和質(zhì)量扶助等材料檢驗方案；對進貨進行要驗檢測，上報不合格品情況，與供商品交涉退貨、索賠13有關(guān)國際

9、知名企業(yè)的先進經(jīng)驗 英國普里斯頓特Princtont公司 英國普里斯頓特Princtont公司與零部件供應(yīng)廠家協(xié)議 專門派專家到這些供貨廠家去講課，以傳授新的生產(chǎn)技術(shù) 其主要零部件供應(yīng)廠家鋼鐵制品公司的董事長表示：由于得到了這種幫助，使得本公司的產(chǎn)品合格率由原來的94%提高到99.5%14位于俄亥俄州的本田美國公司強調(diào)與供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系，本田公司在以下方面為供應(yīng)商提供支持和幫助，使之成為世界一流的供應(yīng)商：本田公司的質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特

10、定的難題定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃等有關(guān)國際知名企業(yè)的先進經(jīng)驗 本田美國公司15供應(yīng)鏈下的采購管理全面質(zhì)量規(guī)劃體系目標(biāo)成本管理供應(yīng)商管理16價格越來越低，利潤越來越小，企業(yè)怎么辦？目前我國有些企業(yè)由于受舊體制的影響，在經(jīng)營管理中不講經(jīng)濟核算、不重視財務(wù)管理，成本管理粗放，很少關(guān)心生產(chǎn)經(jīng)營過程中的投入產(chǎn)出比，造成成本居高不下、財務(wù)狀況惡化、虧損不斷擴大。在“價格戰(zhàn)”的壓力下，企業(yè)銷售額和利潤率直線下降，怎么辦？出路無非有以下兩條： 要么擴大銷售量，薄利多銷； 要么降低成本，保持利潤率。兩者之中，企業(yè)自身能控制的只有后者因此，隨著“微利時代”的到來，加強成本控制和管理，降低成本是

11、企業(yè)增加利潤、謀求生存和發(fā)展的根本途徑。17目標(biāo)成本管理法起源于日本。日本豐田公司、松下電器和大發(fā)汽車公司等都較早地實踐了這一管理方法。所謂目標(biāo)成本，是指在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達到的成本目標(biāo)值。它是目標(biāo)管理思想在成本管理中應(yīng)用的產(chǎn)物。與傳統(tǒng)方法比，目標(biāo)成本法遵循顧客導(dǎo)向，由市場定價，成本倒推，從而在產(chǎn)品設(shè)計初期就注重降低成本，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)成本優(yōu)勢。從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。以市場為導(dǎo)向，實施目標(biāo)成本管理法18目標(biāo)成本管理以市場為中心、以顧客需求為導(dǎo)向，是企業(yè)積極參與市場競爭并在市場中求得有利地位的有效手段。目標(biāo)成本法不是單純

12、的壓縮成本，而是通過價值工程分析確保產(chǎn)品具有較高的性能價格比，通過成本表壓縮一切多余成本。很多歐美企業(yè)也紛紛效仿日本公司，取得巨大成功。在我國，邯鋼集團按照“順定利潤目標(biāo)、倒推成本責(zé)任”的思路，利用責(zé)任成本機制建立行之有效的成本控制機制，推行“模擬市場核算、實行成本否決”的成本目標(biāo)管理方法，使邯鋼一躍成為全國工業(yè)的先進典型。以市場為導(dǎo)向，實施目標(biāo)成本管理法19延伸到上游供應(yīng)商的目標(biāo)成本管理上游供應(yīng)商1整機廠整機廠上游供應(yīng)商2上游供應(yīng)商1上游供應(yīng)商2上游供應(yīng)商n上游供應(yīng)商n市場市場價格 = 成本 + 利潤目標(biāo)成本 = 預(yù)測價格 - 目標(biāo)利潤20克萊斯勒公司約60%的汽車裝配件依靠外包給供應(yīng)商來提

13、供。近年來，公司取消了競爭招標(biāo)流程，并代之以一種模仿SCORE（即供應(yīng)商降低成本努力）的舉措。 克萊斯勒公司供應(yīng)商管理執(zhí)行董事Dan McDavid（丹）對此做了解釋：建立新車開發(fā)項目時，市場價格被細分為各系統(tǒng)的成本目標(biāo)，汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都率先指定一個目標(biāo)成本；成本目標(biāo)又分解成每種裝配件更精確的成本和性能指數(shù)。然后公司同外部供應(yīng)商之間，以及負責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間進行緊張的談判，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20左右，或是一個更高的比例，通過成本計劃人員、工程設(shè)計人員以及營銷專家之間利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生與最初指定的目標(biāo)

14、成本最為接近的計劃成本。延伸到上游供應(yīng)商的克萊斯勒公司目標(biāo)成本管理21整機廠與供應(yīng)商協(xié)作的目標(biāo)成本管理體系 豐田公司精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式中整機廠與供應(yīng)商雙方的利益是此消彼長的，但從長遠來看，雙方的利益又是一致的，雙方都以對方的存在而存在。首先，在產(chǎn)品開發(fā)時大家確定一個有競爭力的價格作為目標(biāo)價格，再進一步把目標(biāo)價格分解到零部件，大家一起考慮如何達到目標(biāo)成本，使大家都有利潤。豐田汽車公司經(jīng)常召集其供應(yīng)商企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每日提出項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分其次，但產(chǎn)品投放后，還有不斷地采取措施降低成本，整機廠派出人員到供應(yīng)商的廠中協(xié)助工作，

15、努力降低成本。由于整機廠尊重供應(yīng)商的利益，承認它們獲取合理利潤的權(quán)利，所以供應(yīng)商對整機廠是完全開放的。雙方還規(guī)定了誰出力誰得利的分配原則，如果是雙方共同努力降低了成本，則利益雙方共享。最終目標(biāo)：解決供應(yīng)鏈整機廠與供應(yīng)商之間利益分配不合理的矛盾22卡特彼勒（Caterpillar）公司目標(biāo)成本控制早在1980年代早中期，卡特彼勒（Caterpillar）公司3年虧損10億美元，目標(biāo)成本控制是該公司扭虧為贏的舉措之一。等到制造或生產(chǎn)階段再控制成本，使企業(yè)大幅降低產(chǎn)品成本的能力受到限制，因為此時70-90%的成本已經(jīng)生成。對競爭對手的財務(wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進行細分。通過研究所有的公開財務(wù)報表，精確計算出主要

16、競爭對手小松公司的成本；工程師購買、拆卸和反向設(shè)計小松的產(chǎn)品，以確定自己在制造過程中所采用的流程。發(fā)現(xiàn)：卡特彼勒公司的運作成本比小松高出30%卡特彼勒公司調(diào)整內(nèi)部流程，實施目標(biāo)成本控制從一開始就注重外部環(huán)境和具有前瞻性；注重并提倡供應(yīng)商降低成本努力目標(biāo)成本控制的動力在于使企業(yè)變得更富進取精神、更加關(guān)注市場，它是實現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素23供應(yīng)鏈下的采購管理全面質(zhì)量規(guī)劃體系目標(biāo)成本管理供應(yīng)商管理24 與供應(yīng)商的關(guān)系是一種特別裁定的商業(yè)關(guān)系，其建立在相互信任、坦誠公布和共同分享風(fēng)險及報 酬的基礎(chǔ)上。在商業(yè)運作過程中，發(fā)展和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，可以獲取更多的利益。供應(yīng)商關(guān)系管理25決定采購后，供應(yīng)商選擇最為重要供應(yīng)商選擇注意事項供應(yīng)商選擇的方法供應(yīng)商管理26技術(shù)能力可靠性（信義）售后服務(wù)供應(yīng)商地理位置價格識別供應(yīng)商（通過銷售人員或媒介等渠道）供應(yīng)商選擇注意事項27確定影響供應(yīng)商選擇的要素確定要素的權(quán)重（用數(shù)字110表示）?？筛鶕?jù)某要素相對其它要素的重要地位而定針對某要素，確定各供應(yīng)商的級別（用數(shù)字110表示）?？筛鶕?jù)各供應(yīng)商對某要素需求的滿足能力進行分級對供應(yīng)商進行排序。通過對每一個供應(yīng)商的各要素分級數(shù)與權(quán)重相乘而最后累積的數(shù)，進行排序供應(yīng)商選擇方法 排序法28供應(yīng)商選擇一般步驟 1.