供應(yīng)鏈管理模板課件

1、第七章 實(shí)施供應(yīng)鏈管理的策略探討1實(shí)施供應(yīng)鏈管理的策略探討供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理全面質(zhì)量規(guī)劃體系目標(biāo)成本管理供應(yīng)商管理2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理正確的數(shù)量、正確定時(shí)間、正確的地點(diǎn)、合適的價(jià)格、恰當(dāng)?shù)膩?lái)源供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變?cè)趹?zhàn)略合作伙伴關(guān)系之下，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡(jiǎn)化，交易成本因此也大為降低在同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃能夠并行進(jìn)行，縮短響應(yīng)時(shí)間；采購(gòu)與供應(yīng)的重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)各種計(jì)劃的執(zhí)行采購(gòu)物資直接進(jìn)入制造部門(mén)，減少采購(gòu)部門(mén)的工作壓力和不增值得活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)作信息傳遞方式發(fā)生變化，供應(yīng)商能共享整機(jī)制造部門(mén)的信息，提高了

2、供應(yīng)商應(yīng)變能力，同時(shí)在訂貨過(guò)程中不斷進(jìn)行信息反饋，修正訂貨計(jì)劃，使訂貨與需求同步實(shí)現(xiàn)了面向過(guò)程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、互利互惠的合作關(guān)系將事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂?。供?yīng)鏈管理思想就是系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性、同步性，外部資源管理是實(shí)現(xiàn)上述思想的一個(gè)重要步驟企業(yè)集成。整機(jī)廠的采購(gòu)活動(dòng)從以下幾方面著手進(jìn)行改進(jìn)：通過(guò)提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，促進(jìn)供應(yīng)商的質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量保證參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過(guò)程協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃建立一種新的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系4幫助拓展用戶（下游整機(jī)廠）

3、的多種戰(zhàn)略外部資源管理需要上游供應(yīng)商的配合和支持，供應(yīng)商也應(yīng)該提供以下幾個(gè)方面的協(xié)作保證高質(zhì)量的售后服務(wù)對(duì)整機(jī)廠的問(wèn)題做出快速反應(yīng)及時(shí)報(bào)告所發(fā)現(xiàn)的可能影響對(duì)整機(jī)廠服務(wù)的內(nèi)部問(wèn)題基于用戶的需求，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)能力外援5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)從一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式為解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題創(chuàng)造了條件：庫(kù)存問(wèn)題。供需雙方可以共享庫(kù)存數(shù)據(jù)，減少需求信息的失真風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。減少如運(yùn)輸過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等降低采購(gòu)成本問(wèn)題。雙方都從降低交易成本中獲得好處戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系在很大

4、程度上消除了供應(yīng)過(guò)程的組織障礙，為雙方共同解決問(wèn)題創(chuàng)造良好的氛圍6供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理全面質(zhì)量規(guī)劃體系目標(biāo)成本管理供應(yīng)商管理7向質(zhì)量要效益 質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品才可能有市場(chǎng)，才可能成為名牌產(chǎn)品 提高經(jīng)濟(jì)效益的巨大潛力蘊(yùn)藏在產(chǎn)品質(zhì)量之中 質(zhì)量問(wèn)題嚴(yán)重的產(chǎn)品會(huì)引起一系列的損失 生產(chǎn)者損失：廢品、返修、退貨、賠償；企業(yè)聲譽(yù)、喪失市場(chǎng) 消費(fèi)者損失：維修費(fèi)用、使用能耗和物耗增加、因質(zhì)量導(dǎo)致停工、停產(chǎn)等 社會(huì)損失：因產(chǎn)品缺陷造成的污染或損失、對(duì)社會(huì)環(huán)境的破壞和資源的浪費(fèi) 據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)分析，我國(guó)工業(yè)企業(yè)不合格品約占工業(yè)產(chǎn)值的10%左右，全年損失達(dá)千億元之多，數(shù)額巨大8質(zhì)量是企業(yè)的生命美的空調(diào)的質(zhì)量認(rèn)證發(fā)展和用戶服務(wù)理

5、念1995年，美的空調(diào)通過(guò)ISO9001質(zhì)量認(rèn)證體系；1999年，美的空調(diào)通過(guò)14000環(huán)保認(rèn)證；美的空調(diào)服務(wù)理念： 服務(wù)目標(biāo)：顧客滿意100分 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：認(rèn)真做足100分 服務(wù)宗旨：顧客永遠(yuǎn)是第一位的美的在全國(guó)擁有30多家省級(jí)技術(shù)服務(wù)支持，6000多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，10000多人的專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍，為顧客提供免費(fèi)咨詢(xún)、安裝設(shè)計(jì)、終身保修等全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。9美的將傳統(tǒng)的售后服務(wù)提升為顧客服務(wù)，將服務(wù)內(nèi)涵延伸到產(chǎn)品的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)的系列環(huán)節(jié)中。建立科學(xué)、規(guī)范、高效的顧客服務(wù)管理體系。啟用全國(guó)聯(lián)網(wǎng)的顧客服務(wù)電腦管理信息系統(tǒng)。同意使用服務(wù)形象，規(guī)范服務(wù)行為。為顧客服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供優(yōu)質(zhì)

6、的技術(shù)培訓(xùn)，全面提升服務(wù)水平。成立回訪呼叫中心，全面完善回訪信息系統(tǒng)。在總部開(kāi)通800免費(fèi)服務(wù)熱線。美的空調(diào)建立覆蓋全國(guó)、方便快捷的售前、售中、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為實(shí)現(xiàn)“顧客滿意”目標(biāo)，需要上游供應(yīng)商的全力配合；通過(guò)與供應(yīng)商的全面合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的、整個(gè)供應(yīng)鏈的最終目標(biāo)。美的空調(diào)“用戶滿意工程”10供應(yīng)鏈企業(yè)中的質(zhì)量保證體系供應(yīng)鏈上你連著我，我連著他，企業(yè)既是“控制”他人同時(shí)也“受控于”他人 ；如何促使供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)協(xié)同作業(yè)是供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵所在供應(yīng)聯(lián)企業(yè)中的質(zhì)量概念來(lái)自于顧客的理解； 質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿意企業(yè)不僅要關(guān)心自身的產(chǎn)品質(zhì)量，還要關(guān)心原材料供應(yīng)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等活動(dòng)的質(zhì)量

7、 基于供應(yīng)鏈全流程的、以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想體系必須以全員參與為基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈組織中的所有成員和各層次的人員都要積極認(rèn)真地投入各種質(zhì)量活動(dòng)11實(shí)施貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的全面質(zhì)量管理體系整機(jī)廠的原材料、零部件的質(zhì)量直接影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量；而這需要供應(yīng)商、甚至上上游供應(yīng)商、工廠等上下游企業(yè)的積極配合整機(jī)廠可以為供應(yīng)商企業(yè)提供多方面的支持和幫助，如技術(shù)支持，質(zhì)量監(jiān)督、參與該企業(yè)的質(zhì)量控制、質(zhì)量認(rèn)證及其建設(shè)等工作通過(guò)實(shí)施貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的全面質(zhì)量管理體系，使整體的質(zhì)量成本大幅下降，包括減少質(zhì)量檢驗(yàn)成本、降低物料浪費(fèi)、減少庫(kù)存積壓和返工工時(shí)等；同時(shí)可以提高供應(yīng)商自身的利潤(rùn)水平和對(duì)于市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力通過(guò)實(shí)施供

8、應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的全面質(zhì)量管理TQM，使得整個(gè)供應(yīng)鏈總體輸入和輸出產(chǎn)品的缺陷最小化，最終達(dá)到滿足客戶需求的目標(biāo)12與供應(yīng)商積極合作，實(shí)施企業(yè)質(zhì)量管理公司質(zhì)量管理的邊界不單局限在本公司的內(nèi)部，應(yīng)與本公司相關(guān)聯(lián)的控股、參股子公司和供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商等協(xié)作企業(yè)，共同形成一個(gè)集團(tuán)式的質(zhì)量管理體系與供應(yīng)商聯(lián)系和合作；選擇最佳供應(yīng)商與外協(xié)單位，確保供應(yīng)質(zhì)量、數(shù)量和服務(wù)，價(jià)格較低；考查供應(yīng)商質(zhì)量管理工作狀況，可駐廠進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督或抽查讓供應(yīng)商了解質(zhì)量要求；在供貨合同中列明所有質(zhì)量要求對(duì)供應(yīng)商提供服務(wù)；包括提供技術(shù)支持和質(zhì)量扶助等材料檢驗(yàn)方案；對(duì)進(jìn)貨進(jìn)行要驗(yàn)檢測(cè)，上報(bào)不合格品情況，與供商品交涉退貨、索賠13有關(guān)國(guó)際

9、知名企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 英國(guó)普里斯頓特Princtont公司 英國(guó)普里斯頓特Princtont公司與零部件供應(yīng)廠家協(xié)議 專(zhuān)門(mén)派專(zhuān)家到這些供貨廠家去講課，以傳授新的生產(chǎn)技術(shù) 其主要零部件供應(yīng)廠家鋼鐵制品公司的董事長(zhǎng)表示：由于得到了這種幫助，使得本公司的產(chǎn)品合格率由原來(lái)的94%提高到99.5%14位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系，本田公司在以下方面為供應(yīng)商提供支持和幫助，使之成為世界一流的供應(yīng)商：本田公司的質(zhì)量控制部門(mén)配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特

10、定的難題定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等有關(guān)國(guó)際知名企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 本田美國(guó)公司15供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理全面質(zhì)量規(guī)劃體系目標(biāo)成本管理供應(yīng)商管理16價(jià)格越來(lái)越低，利潤(rùn)越來(lái)越小，企業(yè)怎么辦？目前我國(guó)有些企業(yè)由于受舊體制的影響，在經(jīng)營(yíng)管理中不講經(jīng)濟(jì)核算、不重視財(cái)務(wù)管理，成本管理粗放，很少關(guān)心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的投入產(chǎn)出比，造成成本居高不下、財(cái)務(wù)狀況惡化、虧損不斷擴(kuò)大。在“價(jià)格戰(zhàn)”的壓力下，企業(yè)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率直線下降，怎么辦？出路無(wú)非有以下兩條： 要么擴(kuò)大銷(xiāo)售量，薄利多銷(xiāo)； 要么降低成本，保持利潤(rùn)率。兩者之中，企業(yè)自身能控制的只有后者因此，隨著“微利時(shí)代”的到來(lái)，加強(qiáng)成本控制和管理，降低成本是

11、企業(yè)增加利潤(rùn)、謀求生存和發(fā)展的根本途徑。17目標(biāo)成本管理法起源于日本。日本豐田公司、松下電器和大發(fā)汽車(chē)公司等都較早地實(shí)踐了這一管理方法。所謂目標(biāo)成本，是指在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值。它是目標(biāo)管理思想在成本管理中應(yīng)用的產(chǎn)物。與傳統(tǒng)方法比，目標(biāo)成本法遵循顧客導(dǎo)向，由市場(chǎng)定價(jià)，成本倒推，從而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期就注重降低成本，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)成本優(yōu)勢(shì)。從本質(zhì)上看，就是一種對(duì)企業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)施目標(biāo)成本管理法18目標(biāo)成本管理以市場(chǎng)為中心、以顧客需求為導(dǎo)向，是企業(yè)積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并在市場(chǎng)中求得有利地位的有效手段。目標(biāo)成本法不是單純

12、的壓縮成本，而是通過(guò)價(jià)值工程分析確保產(chǎn)品具有較高的性能價(jià)格比，通過(guò)成本表壓縮一切多余成本。很多歐美企業(yè)也紛紛效仿日本公司，取得巨大成功。在我國(guó)，邯鋼集團(tuán)按照“順定利潤(rùn)目標(biāo)、倒推成本責(zé)任”的思路，利用責(zé)任成本機(jī)制建立行之有效的成本控制機(jī)制，推行“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”的成本目標(biāo)管理方法，使邯鋼一躍成為全國(guó)工業(yè)的先進(jìn)典型。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)施目標(biāo)成本管理法19延伸到上游供應(yīng)商的目標(biāo)成本管理上游供應(yīng)商1整機(jī)廠整機(jī)廠上游供應(yīng)商2上游供應(yīng)商1上游供應(yīng)商2上游供應(yīng)商n上游供應(yīng)商n市場(chǎng)市場(chǎng)價(jià)格 = 成本 + 利潤(rùn)目標(biāo)成本 = 預(yù)測(cè)價(jià)格 - 目標(biāo)利潤(rùn)20克萊斯勒公司約60%的汽車(chē)裝配件依靠外包給供應(yīng)商來(lái)提

13、供。近年來(lái)，公司取消了競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)流程，并代之以一種模仿SCORE（即供應(yīng)商降低成本努力）的舉措。 克萊斯勒公司供應(yīng)商管理執(zhí)行董事Dan McDavid（丹）對(duì)此做了解釋?zhuān)航⑿萝?chē)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，市場(chǎng)價(jià)格被細(xì)分為各系統(tǒng)的成本目標(biāo)，汽車(chē)的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車(chē)的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都率先指定一個(gè)目標(biāo)成本；成本目標(biāo)又分解成每種裝配件更精確的成本和性能指數(shù)。然后公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門(mén)之間進(jìn)行緊張的談判，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20左右，或是一個(gè)更高的比例，通過(guò)成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家之間利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生與最初指定的目標(biāo)

14、成本最為接近的計(jì)劃成本。延伸到上游供應(yīng)商的克萊斯勒公司目標(biāo)成本管理21整機(jī)廠與供應(yīng)商協(xié)作的目標(biāo)成本管理體系 豐田公司精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式中整機(jī)廠與供應(yīng)商雙方的利益是此消彼長(zhǎng)的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，雙方的利益又是一致的，雙方都以對(duì)方的存在而存在。首先，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)大家確定一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格作為目標(biāo)價(jià)格，再進(jìn)一步把目標(biāo)價(jià)格分解到零部件，大家一起考慮如何達(dá)到目標(biāo)成本，使大家都有利潤(rùn)。豐田汽車(chē)公司經(jīng)常召集其供應(yīng)商企業(yè)開(kāi)會(huì)，要求這些企業(yè)每日提出項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分其次，但產(chǎn)品投放后，還有不斷地采取措施降低成本，整機(jī)廠派出人員到供應(yīng)商的廠中協(xié)助工作，

15、努力降低成本。由于整機(jī)廠尊重供應(yīng)商的利益，承認(rèn)它們獲取合理利潤(rùn)的權(quán)利，所以供應(yīng)商對(duì)整機(jī)廠是完全開(kāi)放的。雙方還規(guī)定了誰(shuí)出力誰(shuí)得利的分配原則，如果是雙方共同努力降低了成本，則利益雙方共享。最終目標(biāo)：解決供應(yīng)鏈整機(jī)廠與供應(yīng)商之間利益分配不合理的矛盾22卡特彼勒（Caterpillar）公司目標(biāo)成本控制早在1980年代早中期，卡特彼勒（Caterpillar）公司3年虧損10億美元，目標(biāo)成本控制是該公司扭虧為贏的舉措之一。等到制造或生產(chǎn)階段再控制成本，使企業(yè)大幅降低產(chǎn)品成本的能力受到限制，因?yàn)榇藭r(shí)70-90%的成本已經(jīng)生成。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。通過(guò)研究所有的公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表，精確計(jì)算出主要

16、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小松公司的成本；工程師購(gòu)買(mǎi)、拆卸和反向設(shè)計(jì)小松的產(chǎn)品，以確定自己在制造過(guò)程中所采用的流程。發(fā)現(xiàn)：卡特彼勒公司的運(yùn)作成本比小松高出30%卡特彼勒公司調(diào)整內(nèi)部流程，實(shí)施目標(biāo)成本控制從一開(kāi)始就注重外部環(huán)境和具有前瞻性；注重并提倡供應(yīng)商降低成本努力目標(biāo)成本控制的動(dòng)力在于使企業(yè)變得更富進(jìn)取精神、更加關(guān)注市場(chǎng)，它是實(shí)現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素23供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理全面質(zhì)量規(guī)劃體系目標(biāo)成本管理供應(yīng)商管理24 與供應(yīng)商的關(guān)系是一種特別裁定的商業(yè)關(guān)系，其建立在相互信任、坦誠(chéng)公布和共同分享風(fēng)險(xiǎn)及報(bào) 酬的基礎(chǔ)上。在商業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，發(fā)展和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，可以獲取更多的利益。供應(yīng)商關(guān)系管理25決定采購(gòu)后，供應(yīng)商選擇最為重要供應(yīng)商選擇注意事項(xiàng)供應(yīng)商選擇的方法供應(yīng)商管理26技術(shù)能力可靠性（信義）售后服務(wù)供應(yīng)商地理位置價(jià)格識(shí)別供應(yīng)商（通過(guò)銷(xiāo)售人員或媒介等渠道）供應(yīng)商選擇注意事項(xiàng)27確定影響供應(yīng)商選擇的要素確定要素的權(quán)重（用數(shù)字110表示）。可根據(jù)某要素相對(duì)其它要素的重要地位而定針對(duì)某要素，確定各供應(yīng)商的級(jí)別（用數(shù)字110表示）?？筛鶕?jù)各供應(yīng)商對(duì)某要素需求的滿足能力進(jìn)行分級(jí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排序。通過(guò)對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商的各要素分級(jí)數(shù)與權(quán)重相乘而最后累積的數(shù)，進(jìn)行排序供應(yīng)商選擇方法 排序法28供應(yīng)商選擇一般步驟 1.