全面回報與全面薪酬課件

1、 全面薪酬與全面回報1全面回報和全面薪酬設計兩個必須回答的問題 雇主形象建設員工分類分層2雇主形象有吸引力的薪酬/福利和環(huán)境有吸引力的工作有吸引力的公司公司品牌國際化程度公司發(fā)展前景同優(yōu)秀企業(yè)家/經理人/行業(yè)頂尖人才共事的機會有競爭力的薪酬良好的福利優(yōu)越的生活地理環(huán)境挑戰(zhàn)性的工作職業(yè)發(fā)展的機會彈性工作時間企業(yè)文化認同兼顧工作與生活的平衡3公眾論壇雇主形象 公務員專區(qū)子論壇: 海關商務部外交部中國人民銀行(PBC)公務員考試資料下載考試信息申論寫作公共基礎知識公務員專業(yè)考試公務員面試主題貼數754280701投資銀行專區(qū)子論壇:高盛(Goldman Sachs)摩根士坦利(Morgan Stan

2、ley)中金(CICC)花旗銀行(Citibank)麥格理銀行(Macquarie Bank)荷蘭銀行(ABN-AMRO)匯豐銀行(HSBC)渣打銀行(Standard Chartered)瑞士信貸(CSFB)招商銀行(CMBC)美林(Merrill Lynch)交通銀行(BOCOM)中國銀行(BC)中國建設銀行(CCB)中國工商銀行(ICBC)中國農業(yè)銀行(ABC)德意志銀行(Deutsche)JP摩根大通(JP Morgan Chase)恒生銀行(HBC)浦發(fā)銀行(SPDB) 778356067會計師事務所專區(qū)子論壇:德勤(DTT)安永(E&Y)畢馬威(KPMG)普華永道(PWC) 679

3、775140消費品和零售專區(qū)子論壇:寶潔(Procter&Gamble)高露潔(Colgate)尼維雅(NIVEA)宜家（IKEA）瑪氏(MARS)聯(lián)合利華(Unilever)歐萊雅(LOral)強生(Johnson&Johnson)雀巢(Nestle)箭牌(Wrigley)可口可樂(Cocacola)沃爾瑪(Wal-mart)金佰利(Kimberly-Clark)百事可樂(PepsiCola) 4008413274新生代的工作觀念2005年度中國大學生理想雇主排行榜第一位:進入管理階層 第二位:成為專業(yè)人士 第三位:平衡個人生活和事業(yè) 2007年度中國大學生理想雇主排行榜第一位:平衡個人生活

4、和事業(yè)50.6% 第二位:成為專業(yè)人士(獨擋一面)36.5% 第三位:進入管理階層35%2007年度歐洲大學生理想雇主排行榜第一位:國際化的工作方式2007年度印度大學生理想雇主排行榜第五位:為社會做出貢獻資料來源：環(huán)球雜志，62所重點高校的在校生，一共收到16168份反饋答卷，包含商科類學生4875份(占32%)，理工科學生8713份(占54%)，文科學生2109份(占13%)。全球20萬人參加調查。 5員工分類分層人員及工作類型操作專業(yè)技術管理價值定位操作體系關鍵選擇企業(yè)文化價值定位組織及人員回顧個人發(fā)展工作任用招聘選拔績效獎懲組織設計及人員標準6高層管理人員價值定位價值定位企業(yè)文化關鍵選

5、擇公司想要得到什么強烈的事業(yè)心高度的敬業(yè)和忠誠變革能力、管理體系的建設和塑造高績效團隊穩(wěn)定性不能適應后能夠平穩(wěn)退出員工需要付出什么對戰(zhàn)略和決策保持高度一致并強力推行強烈的責任感、事業(yè)心可變動的工作職權對不適應則逐步退出的理解公司需要付出什么充分授權，公司整體決策的參與權保證個人退休后相當品質的生活國內有競爭力的薪酬水平員工想要得到什么充分授權、自主的職權，公司整體決策參與權相對穩(wěn)定的職權退休后相當品質的生活的物質基礎 7中層及基層管理人員價值定位價值定位企業(yè)文化關鍵選擇公司想要得到什么相當部分的潛質人員能力快速、多面的提高、發(fā)展理解并創(chuàng)造性執(zhí)行公司策略員工需要付出什么努力實現(xiàn)既定的目標在機會及

6、失誤中不斷總結、并通過各種渠道學習成長公司需要付出什么給予充分的鍛煉和學習機會對過程中的失誤買單行業(yè)內有競爭力的薪酬水平員工想要得到什么發(fā)現(xiàn)并擔任自己適合并有挑戰(zhàn)性的崗位足夠培訓和指導、成長行業(yè)內有競爭力的薪資8高級技術工人的價值定位：高級藍領，重點保留，掌握公司核心操作技術公司想要得到什么高度敬業(yè)和忠誠對關鍵專有的工序、工藝保密技能楷模傳播技能員工需要付出什么整理和沉淀自己所掌握核心操作技術傳授和培養(yǎng)有人員對關鍵專有的工序、工藝保密公司需要付出什么本地同工種薪資的90分位對其個人及其技能的尊重員工可以得到什么本地同工種的90薪資的分位對其個人及其技能的尊重合同工和外包工優(yōu)秀部份有機會轉正價值

7、定位企業(yè)文化關鍵選擇9初級操作工人的價值定位：生產的基礎力量公司想要得到什么部份人員能進一步提高技能較高的產能和較低的生產浪費較低的人工成本員工需要付出什么完成既定范圍、目標的工作學習、應用基礎技能公司需要付出什么相對穩(wěn)定的工作機會，本地60分位薪酬和福利待遇判斷有潛力人員并給予發(fā)展、培訓機會員工可以得到什么工作期間穩(wěn)定的薪酬、福利待遇學習成長的機會中專技校實習生優(yōu)秀部份可以正式錄用價值定位企業(yè)文化關鍵選擇10 全面薪酬與全面回報11 全面回報與全面薪酬結構薪酬福利職業(yè)發(fā)展文化認同學習新技能提升機會/工作輪換培訓機會工作挑戰(zhàn)/特殊任職被尊重和認可信任與協(xié)作同事充分信息共享安全健康的環(huán)境領導風格

8、認同法定福利/公司福利假期/保護教育培訓工作和生活平衡津貼基本工資短期激勵特別獎勵長期激勵全面薪酬廣闊發(fā)展空間全面員工回報注：薪酬福利是員工回報的重要組成部分，但絕不是全部，在多數情況下甚至是不重要的。12 蓋勒普離職調查前4項因素不受尊重沒有充分的授權上下級關系薪酬公平性13 全面回報與全面薪酬結構薪酬福利職業(yè)發(fā)展文化認同學習新技能提升機會/工作輪換培訓機會工作挑戰(zhàn)/特殊任職被尊重和認可信任與協(xié)作同事充分信息共享安全健康的環(huán)境領導風格認同法定福利/公司福利假期/保護教育培訓工作和生活平衡津貼基本工資短期激勵特別獎勵長期激勵全面薪酬廣闊發(fā)展空間全面員工回報注：薪酬福利是員工回報的重要組成部分，

9、但絕不是全部，在多數情況下甚至是不重要的。14 07-08前程無憂企業(yè)薪酬交流會主題 優(yōu)化薪酬，如此簡單15 薪酬是什么？16 薪酬（Compensation）：企業(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或實物。工資：根據勞動者所提供的勞動的數量和質量，按事先規(guī)定的標準付給勞動者的勞動報酬。也可以說工資是勞動的價格。 Salary：從事管理工作和負責經營等的人員按年或月領取的固定薪金。 Wages：工人按件、小時、日、周或月領取的工資。獎金(Bonus)：對職工超額勞動的報酬。（作獎勵用的錢）津貼與補貼(Allowance)：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通

10、常把與生產（工作）相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。福利（Welfare/Benefit）：現(xiàn)代漢語辭典“對職工生活的照顧”。是勞動的間接回報。17 薪酬是企業(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或實物補償，薪酬既是成本又是投資 。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容之一，薪酬管理的終極目標是通過定價機制、激勵機制和分選機制為企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)技能管理提供強有力的支持。18作為定價機制，薪酬體系規(guī)定了企業(yè)在外部勞動力市場采購戰(zhàn)略技能的價格范圍，它決定了成功采購（招聘）的可能性大小，決定了采購（招聘）的速度以及其他附加費用、引致成本的大小。19作為激勵機制，薪酬體系明確了企業(yè)內部的價值分

11、配方式（尤其是對于企業(yè)核心戰(zhàn)略技能持有者如何參與價值分配做出了相應的制度安排），使企業(yè)戰(zhàn)略技能，尤其是核心戰(zhàn)略技能的持有者在內部監(jiān)管成本最小化的情況下，能夠自覺降低“偷懶”和“搭便車”行為出現(xiàn)的可能性，使他們所持有的戰(zhàn)略技能得到正?；蛘叱桨l(fā)揮，從而為企業(yè)（委托人）和員工（代理人）雙方都帶來高額回報。20作為分選機制，薪酬體系設計過程中涉及到的明確薪酬理念、薪酬基礎、薪酬定位、等級標準和支付方式等手段，必然會使企業(yè)內部的人力資源隊伍的年齡結構、學歷結構、專業(yè)結構、技能結構，以及文化氛圍等諸多方面發(fā)生變化；同時，薪酬調整方式在限定了內部勞動力市場人員流動（如職位調換、晉升等）的范圍和可能性的同

12、時，也會對人力資源結構產生重大影響。 21 經營戰(zhàn)略企業(yè)核心能力績效管理能力發(fā)展薪酬激勵人員配置人力資源戰(zhàn)略人力資源組織架構企業(yè)文化業(yè)務流程蘊藏在人身上的參與企業(yè)價值鏈運作的各種能夠實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力、技能 戰(zhàn)略技能核心戰(zhàn)略技能（HR增值管理）基礎戰(zhàn)略技能（HR管理重點）輔助技能22背景：2004年公司初步建立各專業(yè)系列的員工職級標準，并開始對員工的職業(yè)等級進行系統(tǒng)的評價，2005年又通過美世IPE的崗位評估建立了崗位職級體系，并逐步推廣到集團層面，2006年又建立了以職級為基礎的全面薪酬福利回報體系，職級規(guī)范管理已成為人力資源日常管理工作。06年中期推薦績效項目。Role Clarifica

13、tion職位描述Objective Setting目標設定Performance Review績效考核Position Evaluation職位評估Compensation 薪酬Person Development 個人發(fā)展05年建立崗位職級體系02年博思智聯(lián)項目04年建立員工職級體系06年建立全面薪酬福利體系埃森哲項目案例回顧23 四家知名企業(yè)全面薪酬案列汽車及零部件A公司電子產品B公司有色金屬C公司日用家電D公司24四個企業(yè)/四個行業(yè)/四種結構25觀點1：法定的薪酬福利不能少，守法是企業(yè)應盡的基本社會責任。注：在企業(yè)發(fā)展的過程中，往往為了成本，違規(guī)操作，付出的成本會越來越大。26觀點2：獎金/津貼/補貼要根據企業(yè)需要，著眼于解決當前管理問題。注：有些企業(yè)把獎金也設計成限制性補貼，其激勵作用就會大打折扣。27觀點3：限制性補貼的設計往往解決的是戰(zhàn)略核心人才的獲取和保留問題，過分限制則會不利于人才吸引。注：極大部分的老板都會把股權看得很重，但沒有股權的高級人才往往不會穩(wěn)定。28觀點4：保障性的福利，往