戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的應(yīng)用課件

1、戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用 目錄戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略地圖理論平衡計(jì)分卡理論行動(dòng)方案的制定與實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)管理ZZ公司簡(jiǎn)介企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略回答三個(gè)問(wèn)題能做什么？擬做什么？如何做好？戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)是明確企業(yè)當(dāng)前的位置，找到未來(lái)應(yīng)該去的位置，選擇恰當(dāng)?shù)穆窂?，并通過(guò)資源的籌劃和配置來(lái)達(dá)到目標(biāo)縱向指標(biāo)橫向指標(biāo)選擇未來(lái)到達(dá)的位置路徑1路徑5路徑4路徑2路徑3企業(yè)戰(zhàn)

2、略規(guī)劃原理圖明確當(dāng)前的位置所需的資源配置集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命總體發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略?xún)?nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面企業(yè)層面做什么？不做什么？如何為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)職能戰(zhàn)略、組織、流程、實(shí)施計(jì)劃、評(píng)估方法如何保障戰(zhàn)略的落實(shí)保障體系保障層面戰(zhàn)略分解成為什么？發(fā)展指標(biāo)戰(zhàn)略管理分為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、保障體系三個(gè)層面戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，其中戰(zhàn)略執(zhí)行的效果具有乘數(shù)級(jí)效應(yīng) 執(zhí)行對(duì)企業(yè)的成功有乘數(shù)級(jí)影響一個(gè)中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，如果一個(gè)出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會(huì)達(dá)不到企

3、業(yè)期望的結(jié)果+= f (Q (戰(zhàn)略) x Q (執(zhí)行)但絕大部分的組織不關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設(shè)通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財(cái)務(wù)結(jié)果的63%。調(diào)查中超過(guò)1/3的執(zhí)行層指出他們的實(shí)際數(shù)字還不及50%，甚至，產(chǎn)生戰(zhàn)略與實(shí)際績(jī)效之間差距的原因?qū)τ诟邔觼?lái)講也幾乎是無(wú)形的（聯(lián)邦政府) 2005財(cái)政年度794個(gè)項(xiàng)目中只有15%實(shí)施被認(rèn)為是有效的- Fortune Magazine- Barrons - 哈佛商業(yè)評(píng)論.只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行商業(yè)成功戰(zhàn)略執(zhí)行=+企業(yè)使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在一定差距使命：我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀(guān)：對(duì)我們最重要的是什么原景：我們想成為什么戰(zhàn)略：我們的行動(dòng)計(jì)

4、劃授權(quán) / 個(gè)人目標(biāo)：我需要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案：我們需要做什么?差距使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在差距主要源于戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的四大障礙95的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70的組織沒(méi)有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤績(jī)效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過(guò)一個(gè)小時(shí)認(rèn)識(shí)障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終企業(yè)戰(zhàn)略要更好執(zhí)行，戰(zhàn)略必須形象化和具體化，便于落實(shí)、監(jiān)督與管理要素1要素2要素3如果你不能衡量（要素2），那么你就不能管理（要素3）；如果你不能描述（要素1），那么你就不能衡量（要素2）。目錄戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略地圖理論戰(zhàn)略地圖

5、理念介紹戰(zhàn)略地圖四個(gè)維度戰(zhàn)略指標(biāo)確定戰(zhàn)略地圖制定核心與開(kāi)發(fā)要點(diǎn)戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)示例平衡計(jì)分卡理論行動(dòng)方案的制定與實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)管理ZZ公司簡(jiǎn)介戰(zhàn)略地圖為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的形象化和具體化提供了一個(gè)重要工具戰(zhàn)略地圖，像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上。戰(zhàn)略地圖由一組“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”組成的邏輯結(jié)構(gòu)圖，每個(gè)衡量項(xiàng)目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對(duì)象。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)衡量項(xiàng)目被展開(kāi)成為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的測(cè)評(píng)，高層管理者就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的全貌。戰(zhàn)略地圖的概念戰(zhàn)略地圖比平衡計(jì)分卡增加了兩個(gè)層次一是顆粒層

6、，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是動(dòng)態(tài)層，也就是說(shuō)戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程來(lái)繪制。 戰(zhàn)略地圖作用234清晰地描述公司戰(zhàn)略公司承擔(dān)著多重相互矛盾的目標(biāo)（如成長(zhǎng)和收益有時(shí)就是一對(duì)矛盾的目標(biāo)），各部門(mén)對(duì)這些目標(biāo)的貢獻(xiàn)也不是簡(jiǎn)單的線(xiàn)性關(guān)系。正式由于這種原因，在執(zhí)行戰(zhàn)略之前，更應(yīng)努力把戰(zhàn)略描述清楚。預(yù)算編制要有創(chuàng)新的思路,要系統(tǒng)性制定重點(diǎn)工作戰(zhàn)略地圖，找到完成預(yù)算目標(biāo)的”有效動(dòng)作”,將預(yù)算編制、資源配置、配套支撐等與重大活動(dòng)、項(xiàng)目相適配,力爭(zhēng)早安排、早實(shí)施、早收效。戰(zhàn)略地圖不單純是某一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)或職能部門(mén)的工作，需要公司上下左右各個(gè)層面聯(lián)動(dòng)的有效溝通平臺(tái)。戰(zhàn)略地圖的“有效動(dòng)作”是在不

7、斷思考、碰撞中產(chǎn)生的。同時(shí)，戰(zhàn)略地圖還是各滾動(dòng)專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃間匹配的紐帶。通過(guò)在各事業(yè)部、各職能部門(mén)間實(shí)行戰(zhàn)略編制工作，促進(jìn)戰(zhàn)略發(fā)展思想的宣貫，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)真正落實(shí)在日常行動(dòng)之中。1創(chuàng)新性指導(dǎo)預(yù)算編制促進(jìn)公司各層面聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略宣貫的有效工作4.確定戰(zhàn)略主題1.確定股東價(jià)值差距2.調(diào)整客戶(hù)價(jià)值主張3.確定價(jià)值提升時(shí)間5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備6.確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃確定高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價(jià)值差距把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)率目標(biāo)明確目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)明確客戶(hù)價(jià)值主張 選擇指標(biāo)使客戶(hù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題確定對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)

8、關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度 確定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持業(yè)務(wù)流程和開(kāi)發(fā)無(wú)形資產(chǎn)的具體行動(dòng)方案確定戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其他資源戰(zhàn)略地圖制定的步驟戰(zhàn)略地圖以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過(guò)分析其相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案衡量指標(biāo)客戶(hù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶(hù)利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管

9、理戰(zhàn)略地圖從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面定義企業(yè)的目標(biāo)，其本質(zhì)是描述企業(yè)戰(zhàn)略的工具財(cái)務(wù)角度客戶(hù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度F1 擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入和利潤(rùn)空間F3 提高生產(chǎn)力F2 擴(kuò)大目標(biāo)患者客戶(hù)群C1 提供個(gè)性化的服務(wù)C2 使服務(wù)更貼近客戶(hù)L4 理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源 P1 讓(客戶(hù))親身體驗(yàn)P2 讓病人不斷了解情況P3 精簡(jiǎn)流程L2 獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)使命: 向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)什么是利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力?高利潤(rùn)服務(wù)增長(zhǎng)的管理如何達(dá)到:向目標(biāo)客戶(hù)群提供個(gè)性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶(hù)內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里?關(guān)注病人的需求并讓其親身體驗(yàn)到讓病人不斷了解整個(gè)(就醫(yī))過(guò)程對(duì)效率低的就醫(yī)流

10、程進(jìn)行精簡(jiǎn)我們準(zhǔn)備好了嗎?是的, 如果我們聘用和扶持重視客戶(hù)服務(wù)的員工 是的, 如果我們能獎(jiǎng)勵(lì)重視客戶(hù)服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)是的, 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具維度一：財(cái)務(wù)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)減少現(xiàn)金支出避免錯(cuò)誤，提高收益實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來(lái)源：客戶(hù)與市場(chǎng)提高現(xiàn)有客戶(hù)的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值提高股東價(jià)值維度二：客戶(hù)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)在客戶(hù)層面，收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶(hù)價(jià)值定位，這種客戶(hù)價(jià)值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶(hù)創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價(jià)值。在戰(zhàn)略地圖的客戶(hù)層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單

11、位競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)細(xì)分客戶(hù)和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶(hù)的業(yè)績(jī)目標(biāo)和衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。提供怎樣的客戶(hù)體驗(yàn)（價(jià)值定位）企業(yè)想要的結(jié)果維度三：內(nèi)部維度的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)角度客戶(hù)角度內(nèi)部角度長(zhǎng)期股東價(jià)值增長(zhǎng)戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率增加客戶(hù)價(jià)值新的收入來(lái)源客戶(hù)價(jià)值定位價(jià)格質(zhì)量方便程度選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù) 關(guān)系形象業(yè)務(wù)管理客戶(hù)管理創(chuàng)新法規(guī) 和 社會(huì)挑選客戶(hù)獲得客戶(hù)留住客戶(hù)加深和發(fā)展客戶(hù)關(guān)系增進(jìn)和供貨商關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷(xiāo)給客戶(hù)管理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)篩選項(xiàng)目 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品在改善環(huán)境, 員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高政策法規(guī)程序

12、管理 促進(jìn)社會(huì)發(fā)展價(jià)值定位理解價(jià)值需求選定目標(biāo) 選擇價(jià)值 產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì)采購(gòu) 制造提供價(jià)值 交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價(jià)格比信息內(nèi)容宣傳價(jià)值 廣告促銷(xiāo)及公關(guān)價(jià)值交付系統(tǒng)維度四：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述了企業(yè)的“無(wú)形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)分為三類(lèi)：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力。創(chuàng)新流程客戶(hù)管理流程技能培訓(xùn)知識(shí)運(yùn)營(yíng)管理流程法規(guī)和社會(huì)戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)

13、隊(duì)合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略地圖制定的核心在于有效動(dòng)作預(yù)算編制有效動(dòng)作預(yù)算編制配套支撐資源配置“有效動(dòng)作”是戰(zhàn)略地圖的核心，對(duì)預(yù)算編制起到指導(dǎo)作用資源配置和配套支撐為“有效動(dòng)作”的實(shí)施提供支撐各部門(mén)制定戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵和核心點(diǎn)即尋找有效動(dòng)作各個(gè)有效動(dòng)作應(yīng)該相互獨(dú)立例從2010年開(kāi)始，21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)始注重二手房以外的業(yè)務(wù)拓展，未來(lái)需要中重點(diǎn)發(fā)展的新業(yè)務(wù)應(yīng)如何選擇？從規(guī)劃思路來(lái)考慮有效動(dòng)作例受?chē)?yán)厲房地產(chǎn)調(diào)控等影響，房產(chǎn)中介公司應(yīng)謹(jǐn)慎擴(kuò)張還是收縮規(guī)模？發(fā)展模式是否轉(zhuǎn)變？考慮當(dāng)前最緊要解決的問(wèn)題根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化考慮有效動(dòng)作例國(guó)家政策對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控的不確定性與21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)的擴(kuò)張模式之間的有效平衡如

14、何考慮選擇有效動(dòng)作？戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)的要點(diǎn)22要點(diǎn)一：目標(biāo)間的因果關(guān)系要清晰 要點(diǎn)二：關(guān)注短期性和長(zhǎng)期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值要點(diǎn)三：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度體現(xiàn)了無(wú)形資產(chǎn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的意義增加利潤(rùn)增加營(yíng)業(yè)收入提升盈利能力成本費(fèi)用（特別是直接材料成本控制）提高A1品銷(xiāo)售收入比重提高A1品銷(xiāo)售收入比重財(cái)務(wù)類(lèi)開(kāi)發(fā)一級(jí)市場(chǎng)關(guān)注客戶(hù)滿(mǎn)意度提高A1品銷(xiāo)售收入比重顧客類(lèi)提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平改善新品開(kāi)發(fā)流程加強(qiáng)質(zhì)量控制進(jìn)行設(shè)備改造，縮短生產(chǎn)周期提高售后服務(wù)的質(zhì)量加強(qiáng)供應(yīng)商與采購(gòu)管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)提高人才梯隊(duì)能力素質(zhì)水平關(guān)注員工滿(mǎn)意度加強(qiáng)員工培訓(xùn)與教育改善薪酬福利建立良好的溝通戰(zhàn)略規(guī)地圖示例 戰(zhàn)略圖練習(xí)以小組形式

15、學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略:目標(biāo)目標(biāo)之間的因果關(guān)系步驟:根據(jù)給予的目標(biāo)按平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系作演示時(shí)陳述問(wèn)題以及相互關(guān)系.演示小組結(jié)果練習(xí)時(shí)間: 30 分鐘戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢(shì)提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時(shí)間維護(hù)并擴(kuò)大客戶(hù)群提高新業(yè)務(wù)收入占比實(shí)施CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)優(yōu)化服務(wù)流程增強(qiáng)客戶(hù)對(duì)我們服務(wù)的信心（質(zhì)量、及時(shí)）實(shí)施分層服務(wù)打造客戶(hù)導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶(hù)需求股東回報(bào)最大化加速提高來(lái)自新客戶(hù)的收入加快開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足客戶(hù)需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理戰(zhàn)略圖練習(xí)參考答案財(cái)務(wù)角度客戶(hù)角度

16、內(nèi)部角度學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)14.股東回報(bào)最大化4.提供增值業(yè)務(wù)5.縮短響應(yīng)時(shí)間11.實(shí)施分層服務(wù)無(wú)形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶(hù)導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化 10.增強(qiáng)客戶(hù)信心（質(zhì)量、及時(shí)）6.維護(hù)并擴(kuò)大客戶(hù)群13.了解客戶(hù)需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實(shí)施CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴(kuò)大來(lái)自新客戶(hù)的收入7 提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢(shì)16.加快開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足客戶(hù)需要的新業(yè)務(wù)17.持續(xù)管理質(zhì)量戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)的主要步驟信息搜集和匯總戰(zhàn)略圖初稿戰(zhàn)略圖研討會(huì)對(duì)戰(zhàn)略圖初稿進(jìn)行研討對(duì)戰(zhàn)略圖的修改、補(bǔ)充和確認(rèn)根據(jù)“項(xiàng)目信息輸入資料清單”收集公司相關(guān)資訊。根據(jù)平衡計(jì)分卡訪(fǎng)談指南，對(duì)領(lǐng)

17、導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員進(jìn)行單獨(dú)訪(fǎng)談，有針對(duì)性地收集BSC設(shè)計(jì)所需要的信息整合與分析相關(guān)資訊。根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪(fǎng)談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略圖初稿123目錄戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略地圖理論平衡計(jì)分卡理論平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的意義平衡計(jì)分卡理念介紹平衡計(jì)分卡的適用條件平衡計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo)分解思路平衡積分卡指標(biāo)體系的建立平衡計(jì)分卡導(dǎo)入的注意點(diǎn)平衡計(jì)分卡指標(biāo)在不同部門(mén)中的應(yīng)用示例行動(dòng)方案的制定與實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)管理ZZ公司簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡為使命-愿景-戰(zhàn)略和員工的日常工作鏈接提供了一種有效工具樹(shù)立戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值開(kāi)發(fā)和優(yōu)選行動(dòng)方案分配資源（預(yù)算）跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成

18、長(zhǎng)平衡計(jì)分卡授權(quán) /個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀(guān)對(duì)我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?戰(zhàn)略成果股東滿(mǎn)意客戶(hù)滿(mǎn)意高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻?hù)我們的客戶(hù)如何看待我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)與

19、成長(zhǎng)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略?xún)?nèi)部流程所需的特殊能力和特征？ 平衡計(jì)分卡作為一種新型的績(jī)效管理體系，除了需評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之外，還提出了三個(gè)新的需考核的領(lǐng)域：客戶(hù)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶(hù)層面購(gòu)買(mǎi)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶(hù)是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿(mǎn)足客戶(hù)的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿(mǎn)足客戶(hù)需求，保留客戶(hù)，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？平衡計(jì)分卡概念平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)不同的發(fā)展階段 從多個(gè)角度來(lái)審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶(hù)角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。強(qiáng)

20、調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過(guò)程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。 幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類(lèi)衡量指標(biāo)的問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。 平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來(lái)協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架（19921996）第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具（19962002）第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系（2002年至今）平衡記分卡

21、采用了衡量企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理功能，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評(píng)估與管理顯得無(wú)力。如優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、顧客忠誠(chéng)程度、雇員技能 、對(duì)市場(chǎng)反映的靈敏等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿(mǎn)足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿(mǎn)足信息時(shí)代工業(yè)化時(shí)代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過(guò)提高投資便可達(dá)到；信息時(shí)代：輸出的個(gè)性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過(guò)程多樣化，因此需要雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對(duì)不斷革新的熱情等。平衡計(jì)分卡的主要功能平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)平衡記分卡表明了

22、源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績(jī)效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系之中財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過(guò)去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。 短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

23、和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。 平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線(xiàn)范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶(hù)和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過(guò)程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未

24、來(lái)績(jī)效的領(lǐng)先指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡的平衡作用平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果邏輯關(guān)系知識(shí)、技能、系統(tǒng)和工具財(cái)務(wù)結(jié)果內(nèi)部能力客戶(hù)受益建立戰(zhàn)略能力.為客戶(hù)帶來(lái)獨(dú)特的利益.驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果.實(shí)現(xiàn)愿景裝備公司人員.以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒(méi)有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的

25、內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。 2 成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤(rùn)率等。3具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過(guò)程中就會(huì)取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購(gòu)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等等。 4實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件平衡計(jì)分卡通過(guò)四個(gè)角度把企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績(jī)的運(yùn)作目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股

26、東滿(mǎn)意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長(zhǎng)股東價(jià)值客戶(hù)客戶(hù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶(hù)提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃“為使我們的客戶(hù)和股東滿(mǎn)意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn) 指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系愿景結(jié)果驅(qū)動(dòng)設(shè)置財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的三個(gè)維度盈利收入 盈利收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場(chǎng)

27、、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格 成本與生產(chǎn)力效率 成本與生產(chǎn)力效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本 資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本水平，通過(guò)新業(yè)務(wù)來(lái)利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn) 維度一：設(shè)定財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的33矩陣 財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的主要要求收入盈利降低成本提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的生命周期成長(zhǎng)期1.投資收入率（占銷(xiāo)售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷(xiāo)售收入的比重）1.銷(xiāo)售增長(zhǎng)率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶(hù)收入占總收入比重1.每員工平均營(yíng)運(yùn)收入2.成本費(fèi)用額控制成熟期收割

28、期1.目標(biāo)客戶(hù)市場(chǎng)份額2.產(chǎn)品線(xiàn)盈利3.新服務(wù)收入占總收入的比重1.不同產(chǎn)品線(xiàn)盈利率 2.不同客戶(hù)盈利率3.無(wú)盈利客戶(hù)的比重1.成本占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本比例2.成本下降比率3.非直接成本（如：銷(xiāo)售費(fèi)用等）1. 單位成本降低1.流動(dòng)資金比率2.資本支出回報(bào)率3.資產(chǎn)利用率1.投資加收率2.投資金額財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系維度一：設(shè)定財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo) 總資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤(rùn)總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤(rùn)率利潤(rùn)總額成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售成本存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率賒銷(xiāo)凈銷(xiāo)售額應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率總負(fù)債總資產(chǎn)流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)總值流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)

29、負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率現(xiàn)金存款流動(dòng)負(fù)債銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率本年度銷(xiāo)售額上年度銷(xiāo)售額人均銷(xiāo)售增長(zhǎng)率(本年度銷(xiāo)售額本年度員工數(shù))（上年度利潤(rùn)上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長(zhǎng)率本年度總資產(chǎn)上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率資本周轉(zhuǎn)銷(xiāo)售利潤(rùn)率資本保值增值率期末凈資產(chǎn)期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售率銷(xiāo)售產(chǎn)值生產(chǎn)總產(chǎn)值維度一：設(shè)定財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的二個(gè)維度 顧客核心成果度量顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量是對(duì)企業(yè)在顧客、市場(chǎng)方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個(gè)方面；市場(chǎng)占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿(mǎn)意度及顧客利潤(rùn)率，這五個(gè)方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系. 市場(chǎng)占有率新

30、顧客增加率老顧客保有率顧客利潤(rùn)率顧客滿(mǎn)意度維度二：設(shè)定客戶(hù)維度指標(biāo)的基本思路顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場(chǎng)中的顧客忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度 . 顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn)顧客價(jià)值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等 常用客戶(hù)類(lèi)指標(biāo) 市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)占有率舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率新顧客開(kāi)發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客)招攬一個(gè)新顧客的平均成本顧客滿(mǎn)意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教維度二：設(shè)定客戶(hù)維度指標(biāo)的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程 在設(shè)置公司層面的內(nèi)

31、部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對(duì)這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營(yíng)流程、客戶(hù)管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)了解顧客目前與未來(lái)的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良) 的過(guò)程。 日常運(yùn)營(yíng)流程日常運(yùn)營(yíng)流程是從企業(yè)接受訂單開(kāi)始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程。它包括接受訂單、采購(gòu)、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)。 客戶(hù)管理流程客戶(hù)管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶(hù)、獲得客戶(hù)、保留客戶(hù)、培育客戶(hù)而進(jìn)行的有效活動(dòng)。維度三：設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度指標(biāo)的基本思路設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)的 四個(gè)維度時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該

32、流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來(lái)的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對(duì)流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。 流程信息分析維度與指標(biāo)流程級(jí)別流程名稱(chēng)時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量質(zhì)量維度三：設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度指標(biāo)的基本思路企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無(wú)形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致?？ㄆ仗m與諾頓將企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)分為下面三類(lèi)：人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性 信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性 組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力 維度四：設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展維

33、度指標(biāo)的基本思路設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略?xún)?nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)是： 人力資本 （1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。 信息資本 （2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。 組織資本（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（4）領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目

34、標(biāo)）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。(6)團(tuán)隊(duì)工作。知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。維度四：設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展維度指標(biāo)的基本思路衡量指標(biāo)制定需遵循的“SMART”原則47Specific 具體的Measurable 可量化的Achievable 可達(dá)到的Result-oriented 結(jié)果為導(dǎo)向Time-based 以時(shí)間為基礎(chǔ)運(yùn)用平衡積分卡分解戰(zhàn)略目標(biāo)形成的指標(biāo)分為滯后指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)兩大類(lèi)目的對(duì)某一時(shí)間段活動(dòng)結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估舉例“客戶(hù)保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點(diǎn)通常比較客觀(guān)并容易獲取數(shù)據(jù)問(wèn)題結(jié)果指標(biāo)反映過(guò)去，而

35、非現(xiàn)在的成功，活動(dòng)和決策滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）指標(biāo)目的衡量過(guò)程、活動(dòng)和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動(dòng)舉例“與客戶(hù)在一起的時(shí)間” “交叉培訓(xùn)的時(shí)間”優(yōu)點(diǎn)具有更強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)性便于組織及時(shí)調(diào)整績(jī)效行為問(wèn)題是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè)較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù) 戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶(hù)的信心保留戰(zhàn)略人才衡量指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)及形式戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標(biāo)應(yīng)驅(qū)動(dòng)期望的行為指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)比例百分比排名級(jí)別數(shù)字衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)/目標(biāo)值的形式卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類(lèi)5個(gè)（22%）客戶(hù)類(lèi)5個(gè)（

36、22%）內(nèi)部流程810個(gè)（34%）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5個(gè)（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：根據(jù)Best Practices 公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶(hù)成果的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。 平衡計(jì)分卡應(yīng)有的衡量指標(biāo)數(shù)量及不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例確定衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的確定設(shè)定期望水平，以驅(qū)動(dòng)行為成為部門(mén)個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶為什么誰(shuí)何時(shí)指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值

37、的建議雙方溝通達(dá)成共識(shí)（有些財(cái)務(wù)目標(biāo)值的商榷余地不大）上層管理確定目標(biāo)值目標(biāo)值在每個(gè)評(píng)估期開(kāi)始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）怎樣數(shù)據(jù)來(lái)源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，偶爾用于客戶(hù)角度如果不止一個(gè)衡量指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般25個(gè)左右部門(mén)層面衡量指標(biāo)盡量少于15個(gè) 團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量少于10個(gè) 指標(biāo)數(shù)量確定原則高層管理者的充分參與與上下溝通是導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證戰(zhàn)略方向主持關(guān)鍵績(jī)效衡量的指標(biāo)體系上下的信息傳遞，確保人人

38、皆知政策支持和過(guò)程控制為了確保平衡記分卡功能的發(fā)揮，防止把平衡記分卡僅僅當(dāng)作考核的手段來(lái)使用。目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配過(guò)程的控制，包括不斷的反饋和評(píng)估，而不僅僅滿(mǎn)足對(duì)結(jié)果的衡量防止實(shí)施過(guò)程中的指標(biāo)單一化傾向指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與目標(biāo)的一致性指標(biāo)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價(jià)值判斷與報(bào)酬的聯(lián)系要具有激勵(lì)作用制度與程序的保證每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實(shí)施方案的保證每一個(gè)人對(duì)自己的指標(biāo)體系有確切的認(rèn)識(shí)和確保完成的保障措施必須有制度保證每一個(gè)管理者關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對(duì)執(zhí)行結(jié)果的時(shí)時(shí)反饋管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團(tuán)隊(duì)的合作平衡計(jì)分卡導(dǎo)入需注意的問(wèn)

39、題平衡計(jì)分卡分解各維度的指標(biāo)在企業(yè)各部門(mén)的應(yīng)用市場(chǎng)部（2-1）市場(chǎng)系統(tǒng)BSC指標(biāo)體系指標(biāo) 衡量要素 指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義/衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目的數(shù)據(jù)/證據(jù)收集備注財(cái)務(wù)表現(xiàn)/投入產(chǎn)出組織增幅銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷(xiāo)售回款口徑計(jì)算的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要指標(biāo)財(cái)務(wù)部暫按訂貨額及回款額人均利潤(rùn)人均銷(xiāo)售毛利增長(zhǎng)率計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去產(chǎn)品銷(xiāo)售成本后的毛利與營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比反映營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)運(yùn)行的效率財(cái)務(wù)部、人力資源部-配合暫按銷(xiāo)售毛利總額的增長(zhǎng)率成本控制銷(xiāo)售費(fèi)用率降低率計(jì)劃期銷(xiāo)售費(fèi)用支出占銷(xiāo)售收入比率的降低率反映銷(xiāo)售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷(xiāo)售收入的效果，促使?fàn)I

40、銷(xiāo)系統(tǒng)更有效地分配和使用銷(xiāo)售費(fèi)用財(cái)務(wù)部暫為監(jiān)測(cè)指標(biāo)待續(xù)平衡計(jì)分卡分解各維度的指標(biāo)在企業(yè)各部門(mén)的應(yīng)用市場(chǎng)部（2-2）市場(chǎng)系統(tǒng)BSC指標(biāo)體系（接上表）指標(biāo) 衡量要素 指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義/衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目的數(shù)據(jù)/證據(jù)收集備注顧客客戶(hù)滿(mǎn)意客戶(hù)滿(mǎn)意度衡量客戶(hù)對(duì)公司形象、產(chǎn)品、服務(wù)、接待及員工形象滿(mǎn)意程度的綜合指標(biāo)，衡量標(biāo)準(zhǔn)中包含有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的用戶(hù)投訴率及營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)引起的退貨率以市場(chǎng)為牽引，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度質(zhì)量管理部 （外部調(diào)查）市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率計(jì)劃期內(nèi)，按某一產(chǎn)品計(jì)算的銷(xiāo)售額占該產(chǎn)品總市場(chǎng)容量的比率反映公司產(chǎn)品在市場(chǎng)中的地位，促使提高產(chǎn)品市場(chǎng)份額營(yíng)銷(xiāo)辦（外部調(diào)查）暫為監(jiān)測(cè)指標(biāo)內(nèi)部流程渠道銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)覆蓋率相對(duì)目標(biāo)

41、市場(chǎng)而言，已有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)與整個(gè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的比率反映出本公司的市場(chǎng)潛力或市場(chǎng)工作的缺陷市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人力資源營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的實(shí)力對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)、水平、學(xué)習(xí)能力等方面的綜合評(píng)價(jià)反映營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力，促使?fàn)I銷(xiāo)方面人力資本的增值人力資源部組織氣氛部門(mén)員工士氣員工對(duì)管理者、管理體制、工作環(huán)境等方面的綜合滿(mǎn)意程度直接反映部門(mén)的工作效率人力資源部平衡計(jì)分卡分解各維度的指標(biāo)在企業(yè)各部門(mén)的應(yīng)用總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室BSC指標(biāo)體系指標(biāo) 衡量要素 指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義/衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目的數(shù)據(jù)/證據(jù)收集備注財(cái)務(wù)表現(xiàn)/投入產(chǎn)出組織增幅對(duì)總經(jīng)理的協(xié)助程度在參謀決策、計(jì)劃制定、考核、信息收集等方面協(xié)助總經(jīng)理工作的好壞做

42、好總經(jīng)理的參謀和助手總經(jīng)理管理改進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)質(zhì)完成率優(yōu)質(zhì)完成的管理改進(jìn)項(xiàng)目數(shù)占總的管理改進(jìn)項(xiàng)目數(shù)的比率關(guān)注管理改進(jìn)項(xiàng)目的昀終成效公司高層領(lǐng)導(dǎo)成本控制管理費(fèi)用率降低率計(jì)劃期內(nèi)，總經(jīng)辦管理費(fèi)用支出占銷(xiāo)售收入的比率的降低率促使總經(jīng)辦通過(guò)預(yù)算管理，合理調(diào)配資源，有效地提高管理費(fèi)用支出效果，降低管理費(fèi)用率財(cái)務(wù)部監(jiān)測(cè)指標(biāo)顧客客戶(hù)滿(mǎn)意公共關(guān)系滿(mǎn)意度對(duì)外合作關(guān)系改善的程度改善公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境外部調(diào)查各部門(mén)內(nèi)部流程信息信息傳遞公司信息流通的有效性和及時(shí)性保障公司上傳下達(dá)信息溝通渠道的順暢公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門(mén)組織學(xué)習(xí)組織氣氛部門(mén)員工士氣員工對(duì)管理者、管理體制、工作環(huán)境等方面的綜合滿(mǎn)意程度直接反映本部門(mén)的工作效率人力資源部平

43、衡計(jì)分卡分解各維度的指標(biāo)在企業(yè)各部門(mén)的應(yīng)用財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部BSC指標(biāo)體系指標(biāo) 衡量要素 指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義/衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目的數(shù)據(jù)/證據(jù)收集備注財(cái)務(wù)表現(xiàn)/投入產(chǎn)出組織增幅資金需求及時(shí)滿(mǎn)足率及時(shí)到位的資金占總的資金需求的比率優(yōu)化資金的預(yù)算及流量管理，合理拓寬融資渠道采購(gòu)部、營(yíng)銷(xiāo)部等凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率計(jì)劃期內(nèi)，按收付實(shí)現(xiàn)制計(jì)算的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率旨在促進(jìn)財(cái)務(wù)部通過(guò)全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司昀終成果的增長(zhǎng)財(cái)務(wù)部監(jiān)測(cè)指標(biāo)生產(chǎn)率財(cái)務(wù)人員比例計(jì)劃期內(nèi)，財(cái)務(wù)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例使人員規(guī)?？刂圃诤侠淼姆秶鷥?nèi)人力資源部成本控制管理費(fèi)用率降低率計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出占銷(xiāo)售收入的比率的降低率促使

44、財(cái)務(wù)部通過(guò)全面預(yù)算管理有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率財(cái)務(wù)部顧客客戶(hù)滿(mǎn)意服務(wù)滿(mǎn)意度全體員工對(duì)財(cái)務(wù)部提供的財(cái)務(wù)服務(wù)的滿(mǎn)意度提高財(cái)務(wù)服務(wù)的質(zhì)量員工調(diào)查內(nèi)部流程信息財(cái)務(wù)信息財(cái)務(wù)報(bào)告、報(bào)表及財(cái)務(wù)分析信息的質(zhì)量及及時(shí)性提高財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性和質(zhì)量管理層組織學(xué)習(xí)組織氣氛部門(mén)員工士氣員工對(duì)管理者，管理體制、工作環(huán)境等方面的綜合滿(mǎn)意程度直接反映部門(mén)的工作效率人力資源部平衡計(jì)分卡分解各維度的指標(biāo)在企業(yè)各部門(mén)的應(yīng)用行政服務(wù)部行政服務(wù)BSC指標(biāo)體系指標(biāo) 衡量要素 指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義/衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目的數(shù)據(jù)/證據(jù)收集備注財(cái)務(wù)表現(xiàn) /投入產(chǎn)出生產(chǎn)率提高行政服務(wù)人員比例降低率計(jì)劃期內(nèi)，行政服務(wù)人員平均數(shù)占公司員工平均

45、數(shù)的比例降低率旨在促進(jìn)行政服務(wù)部減人、增效人力資源部成本控制管理費(fèi)用率降低率計(jì)劃期內(nèi)，公司行政服務(wù)費(fèi)用支出占銷(xiāo)售收入的比率的降低率促使行政服務(wù)部通過(guò)預(yù)算管理有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率財(cái)務(wù)部顧客客戶(hù)滿(mǎn)意行政服務(wù)滿(mǎn)意度各部門(mén)對(duì)行政服務(wù)的綜合滿(mǎn)意程度改善行政服務(wù)，滿(mǎn)足各部門(mén)及員工的合理需要人力資源部員工調(diào)查內(nèi)部流程質(zhì)量接待流程失誤次數(shù)在客戶(hù)接待中由于車(chē)輛調(diào)度、住宿安排、就餐等行政服務(wù)部負(fù)責(zé)方面出現(xiàn)的失誤次數(shù)減少接待過(guò)程中行政服務(wù)方面的失誤市場(chǎng)部組織學(xué)習(xí)組織氣氛部門(mén)員工士氣員工對(duì)管理者，管理體制、工作環(huán)境等方面的綜合滿(mǎn)意程度直接反映部門(mén)的工作效率人力資源部目錄戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略地圖理

46、論平衡計(jì)分卡理論行動(dòng)方案的制定與實(shí)施行動(dòng)方案設(shè)計(jì)的必要性行動(dòng)方案的設(shè)計(jì)與選擇行動(dòng)方案的開(kāi)發(fā)要點(diǎn)行動(dòng)方案的實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)管理ZZ公司簡(jiǎn)介運(yùn)用平衡計(jì)分卡分解戰(zhàn)略目標(biāo)形成的衡量指標(biāo)只有轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)，才能真正發(fā)揮其作用產(chǎn)品經(jīng)理平衡計(jì)分卡體現(xiàn)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)層面銷(xiāo)售收入造勢(shì)產(chǎn)品銷(xiāo)量庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)客戶(hù)層面客戶(hù)滿(mǎn)意度網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量達(dá)標(biāo)率定單離譜率流程層面超211庫(kù)存促銷(xiāo)活動(dòng)效果學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力提升產(chǎn)品代表達(dá)標(biāo)率行動(dòng)方案是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力支撐戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案衡量指標(biāo)客戶(hù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用

47、快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶(hù)利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理行動(dòng)方案的目標(biāo)在于消除績(jī)效差距行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的差距行動(dòng)方案實(shí)施自動(dòng)訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表從訂單到出貨的時(shí)間12 小時(shí)指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)t1812時(shí)間（小時(shí)）差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo) / 目標(biāo)值目標(biāo)提高訂單完成率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動(dòng)方案三者形成跟蹤企業(yè)績(jī)效相互相成的統(tǒng)一體:指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動(dòng)方案突出推進(jìn)要素實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力和舉

48、措行動(dòng)方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度（始點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動(dòng)方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn)：或者是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)帶來(lái)利益最大化（圖1），或者是對(duì)績(jī)效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）對(duì)于沒(méi)有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要設(shè)立行動(dòng)方案和指標(biāo)相比，圖1類(lèi)的行動(dòng)方案注重對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期性貢獻(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo): 設(shè)備產(chǎn)能提高率行動(dòng)方案:新增一條生產(chǎn)線(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo):產(chǎn)品合格率行動(dòng)方案:6Sigma項(xiàng)目圖1圖2合理制定將長(zhǎng)期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算相聯(lián)系行動(dòng)方案ObjectivesFinancialCustomerIntern

49、alLearning & GrowthIncreaseSales/StoreRevenue &ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand UmbrellaShoesAthletic ClothingDevelop DesignCapability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild ShoeLogistics InfrastructureRecruit D

50、esign &Merchandising TalentDevelop SpandexManufacturingJoint Venture Program合資項(xiàng)目Dedicated Resources:5 people half time5 x $1500 = $9500Executive Sponsor:John SmithProject Duration:January -AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Strategic ThemeQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,50

51、09,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K資源投入:5人：兼職（約50%工作時(shí)間）5 x $1,500 = $7,500責(zé)任領(lǐng)導(dǎo):John Smith項(xiàng)目時(shí)間:1月 8月預(yù)期 收益總計(jì)成本資金收入累計(jì)現(xiàn)金流對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)，到第一季度末達(dá)到70產(chǎn)品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)

52、與戰(zhàn)略的一致性對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度對(duì)衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度方案實(shí)施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小方案實(shí)施見(jiàn)效的時(shí)間長(zhǎng)短投資額度高低行動(dòng)方案的實(shí)施所投入成本的高低資源密集程度實(shí)施行動(dòng)方案所需配置資源的多少 （需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小實(shí)施的難易程度行動(dòng)方案的實(shí)施難度行動(dòng)方案實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短風(fēng)險(xiǎn)大小由行動(dòng)方案所帶來(lái)的企業(yè)管理變革，對(duì)企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長(zhǎng)短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度行動(dòng)方案的開(kāi)發(fā)要點(diǎn)行動(dòng)方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對(duì)目標(biāo)有重大意義的項(xiàng)目行動(dòng)方案是明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間的，有明確的里程碑的“項(xiàng)目”行動(dòng)方案不是日常工作，但可以是加強(qiáng)日常工作的一

53、個(gè)行動(dòng)行動(dòng)方案可以由單獨(dú)的部門(mén)完成，也可以跨部門(mén)完成，但必須有負(fù)責(zé)人行動(dòng)方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱(chēng)，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)劃制定和篩選行動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)該是考慮資源的限制通過(guò)實(shí)施行動(dòng)方案把長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃相連接目標(biāo)里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計(jì)劃內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)客戶(hù)責(zé)任人HR委員會(huì)$ xxxx資源.目標(biāo)值行動(dòng)方案指標(biāo)愿景使命提供專(zhuān)人服務(wù)顧客滿(mǎn)意度調(diào)查得分04 xx%05 xx%06 xx%04年6月完成調(diào)查初稿最終期限內(nèi)完成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部$ xxxx為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù)成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇長(zhǎng)期 (3-5 年) 短期 (年度)戰(zhàn)略“領(lǐng)導(dǎo)力”戰(zhàn)術(shù)“管理”服

54、務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分開(kāi)發(fā)電子記錄部門(mén)負(fù)責(zé)人2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄$ xxxx與患者保持溝通04 xx%05 xx%06 xx%財(cái)務(wù)增長(zhǎng)高利潤(rùn)的服務(wù)項(xiàng)目高利潤(rùn)服務(wù)項(xiàng)目占比04 xx%05 xx%06 xx%開(kāi)發(fā)公司層面的調(diào)查04 xx%05 xx%06 xx%戰(zhàn)略圖L4 P1 P2 F1F2 C1目錄戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略地圖理論平衡計(jì)分卡理論行動(dòng)方案的制定與實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)管理戰(zhàn)略實(shí)施管理體系的建立戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟蹤管理ZZ公司簡(jiǎn)介擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，使戰(zhàn)略管理成為核心能力1. 制定您的戰(zhàn)略管理流程2. 組建您的戰(zhàn)略管理辦公室3. 形成定期回顧的制度戰(zhàn)略管理流程舉例 調(diào)整個(gè)人績(jī)效指標(biāo)10月3月戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃更新部門(mén)工作和戰(zhàn)略鏈接12月1月下年度戰(zhàn)略更新各單位平衡計(jì)分卡的調(diào)整和更新更新個(gè)人平衡計(jì)分卡和行為績(jī)效指標(biāo)14業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)， 績(jī)效面談/投訴，績(jī)效改進(jìn)7從1-6是年度的平衡計(jì)分卡更新流程，第7是平衡計(jì)分卡的報(bào)告流程各單位平衡計(jì)分卡的審批5611月本年度公司戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡的更新2年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算績(jī)效的定期回顧2月制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算