肯德基物流配送優(yōu)缺點及其問題

1、肯德基物流配送優(yōu)缺點及其問題1、“自我服務(wù)+供應(yīng)商提供物流服務(wù)+第三方物流服務(wù)”1987 年，百勝旗下的肯德基率先進入中國，1990年必勝客也在中國 開了第一家餐廳。百勝在美國的配送一直由一家專業(yè)第三方物流 公司Meclane Food Service來做，但當時中國市場小，營運條件 落后，讓Meclane望而卻步。百勝從1987年進入中國到現(xiàn)在， 一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而該公司創(chuàng)造出了 業(yè)內(nèi)公認的“靈活而實用”的物流運營模式：自我服務(wù)+供應(yīng)商 提供物流服務(wù)+第三方物流服務(wù)。這樣的自創(chuàng)物流運營模式，同時也被運用到了百勝公司所 有的分支企業(yè)下，第一個進入中國市場的肯德基當然也不

2、例外。 只能更因為這樣的先天優(yōu)勢條件，使得肯德基的配送自成體系， 這樣獨特的體系是許多其他連鎖餐飲行業(yè)所不具備也缺乏條件 擁有的。2、配送中心數(shù)量多、配送種類豐富。百勝在中國設(shè)有16個配 銷中心，物流的配送網(wǎng)絡(luò)已遍及國內(nèi)400多個城市，為中國百勝 旗下的2300多家餐廳提供配送服務(wù)。所配送的產(chǎn)品從烹飪用具 到雞翅、新鮮蔬菜、食用油、紙杯、吸管等，可謂一應(yīng)俱全?？系禄@樣的優(yōu)勢同樣得益于總公司的支持，而這樣的優(yōu) 勢使得肯德基的配送更加快速，更加到位。它不需要像其他餐飲 企業(yè)一樣，在建立與尋找配送中心的這件任務(wù)上耗費過多的精力 與財力。這樣就有了更多的時間、金錢去完成銷售任務(wù)，創(chuàng)造更 多的銷售利益

3、。3、配送分工明確?？系禄a(chǎn)品的主要原料（雞肉類、土豆泥、 調(diào)味品）由總公司確定供應(yīng)商，一般原料（血包、飲料原漿、蔬 菜、包裝盒等）由各區(qū)級公司確定供應(yīng)商。肯德基配送流程是： 各餐廳將訂貨需求報分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應(yīng) 商，供應(yīng)商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。明確的分工為肯德基的配送效率錦上添花，使其更上一層 樓。關(guān)于肯德基物流配送的優(yōu)點主要是上文提到的三大方面，但 是我們要分析的重點實際上是其缺點及問題，從而才能查缺補 漏，得到一個更完美的方案。下面就來分析肯德基物流配送的缺 點以及由此帶來的問題：1、肯德基規(guī)模不斷擴大，分散在配送上的精力會越來越更不 應(yīng)求，與第三方物

4、流公司的合作呼之欲出。雖然自己在 做物流，從目前來看運作的還相當成功，但隨著公司業(yè) 務(wù)的發(fā)展，從內(nèi)部分離出一個專業(yè)的第三方物流公司或 培養(yǎng)一個第三方物流合作公司也未嘗不可。百勝的本行 是餐飲，不大可能分出精力去做專業(yè)第三方物流。因此， 為了長遠的發(fā)展考慮，肯德基需要尋找一個能夠與之合作的的第三方物流公司。就像寶供物流與保潔公司那 樣。2、資源利用不夠合理，出現(xiàn)了浪費的現(xiàn)象。百勝曾有一個中方的合伙人吹噓說，這個DC的管理是全國最好的，不 需要再請專業(yè)的人來管理?？蛇B物流運作最基本的標準 化的設(shè)施一一托盤，規(guī)格都多種多樣，有1X1m的，有 1X1.2m的，還有1.2X1.2m的。不合理，且浪費資源

5、 的表現(xiàn)。完全沒有現(xiàn)代物流的管理理念。標準的不統(tǒng)一， 為肯德基的配送帶來的不環(huán)保的結(jié)果，因此成為了亟需 改善的首要問題。3、現(xiàn)有的配送分類為配送餐廳帶來了不小的麻煩與重復(fù)作業(yè)。百勝的食品一般可以分為冷凍、冷藏和常溫三種存 儲溫度，冷凍一般控制在一18C，冷藏溫度是15C。 百勝最終考慮的是如何去控制成本，所以他們打算采取 這樣的配送方法：自置一批冷藏車，負責(zé)冷凍食品的配 送，冷藏食品和常溫食品的配送工作則外包給其他公 司，而一些供應(yīng)商可以提供配送的，比如面包和飲料， 就由供應(yīng)商直接把貨送到餐廳。只配送單一溫度的食 品，配送難度就會比同時配送幾種溫度的食品難度小得 多，這樣百勝所付出的物流成本也

6、會相應(yīng)的降低。雖然 這樣降低了成本，但如果把各類食品分開配送，對接受 配送的餐廳來說，將會是一個沉重的負擔(dān)。餐廳的工作 人員忙著不停的搬貨，可能擾亂正常的營業(yè)秩序，效率 問題跟不上，影響到終端客服質(zhì)量。4、運輸成本仍有壓縮的空間。百勝物流最大的成本是運輸成本，運輸成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多 少很大程度上取決于路線的安排。百勝現(xiàn)在每年都會有 超過兩百家新店開張，要跟上這種迅速擴展的腳步，百 勝只能對自己的物流部門提高要求。以前DC采用靜態(tài) 路線安排模式，最遠的配送距離是300公里，如果需要 配送到300公里以外的餐廳，則需從新考慮。這就大大 限制了物流規(guī)模效益的作用。5、配送模式可

7、以適當再合理化。百勝的物流部門與餐廳之間一直有個協(xié)議，就是按照固定的配送時間、配送路線進 行配送。這種做法穩(wěn)定并且好管理，但是很容易出現(xiàn)不 滿載的現(xiàn)象，而且如果車輛閑置過多的話，也會導(dǎo)致成 本上升。所以為了改變這種固定模式，需對路線進行重 新安排。配送中心應(yīng)就安亭需要制定一個類似列車時刻 表的主班表，針對連鎖餐飲餐廳的進貨時間和路線詳細 規(guī)劃制定的。主班表至少有旺季、淡季兩套方案。有必 要的話，應(yīng)該在每次營業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時重新審核運輸排程 表。首先計算每家餐廳的平均訂貨量，采用掃描法進行 配送線路的安排線路的優(yōu)化也可通過相關(guān)物流軟件計 算得到，如Networks Routings （路線排程軟件）

8、，可 以將原先通一條線兩百家餐廳的配送統(tǒng)一安排新的路 線：從最遠的一條線路開始裝配，把不滿一廂的貨調(diào)配 到一廂，這樣的路線安排往往可以省掉了一兩條路線。按照這種方法設(shè)計出若干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖 餐廳，最終達到總行駛里程最短、所需司機人數(shù)和車輛 數(shù)最少。（解決方案、補充）6、由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進貨時間是事先約定好的，對于 產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，盡力和餐廳溝 通，減少不必要的配送頻率，可以有效地降低物流成本。 在運輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發(fā)生變化，但 配送頻率上升，結(jié)果會導(dǎo)致運輸里程上升，相應(yīng)地油耗、 過路橋費、維護保養(yǎng)費和司機人工時都要上升。在客戶 服務(wù)上，餐廳下訂單的次數(shù)增加，相應(yīng)的單據(jù)處理作業(yè) 也要增加?？梢詮囊韵氯矫嬷滞黄七@一問題，從增大卡車尺寸、改變作 業(yè)班次和二次出車三個方面著手提高卡車的利用率。由于大型卡 車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，山 此延長了卡車的在途時間，從而增加了其有效作業(yè)的時間。雖然 大型卡車單次的過路橋費、油耗和維修保養(yǎng)費高于小型卡車，但 其總體上的使用費用絕對低于小型卡車。運輸成本是最大項的物 流成本，所有別的職能都應(yīng)該配合運輸作業(yè)的需求。所謂改變作 業(yè)班次就是指改變倉庫和其他職能的作業(yè)時間，適應(yīng)實際的運輸 需求，提高車輛的利用率。而朝九晚五的作業(yè)時間表只會限制