9564財(cái)務(wù)案例分析期末復(fù)習(xí)題

1、耙財(cái)務(wù)案例分析芭期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)（跋含復(fù)習(xí)題及答案絆）靶（2013年1爸1月）盎1.結(jié)合教材案半例十四深科新出巴售深佳和的案例跋說明扳案例資料中佳和芭公司的市值大約疤6.3億元，每擺年對(duì)深科新公司隘的利潤貢獻(xiàn)率8癌.5%，每年的把資產(chǎn)回報(bào)率5%氨，而出售佳和公凹司按照售價(jià)4.靶5億元計(jì)算，每吧年的回報(bào)率是多案少？你是否也同傲意“出售所得要白遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于繼續(xù)持礙有的所得”？從奧財(cái)務(wù)上加以評(píng)價(jià)癌。扒參考答案，不唯拜一 可以看計(jì)算安結(jié)果骯：凈利潤=6.愛35%=31般50萬元埃每年的回報(bào)率=阿315045翱000=7%氨同意。深科新公胺司出售佳和公司熬既是公司戰(zhàn)略發(fā)昂展的需要，把握伴了戰(zhàn)略調(diào)整的最愛佳時(shí)機(jī)，

2、又獲得班了45000萬盎元的現(xiàn)金流入，搬增強(qiáng)了公司的償八債能力和資產(chǎn)變?，F(xiàn)能力，從而提昂高公司獲利能力艾。柏2.結(jié)合教材鞍案例十四深科新耙出售深佳和的案襖例說明唉如果等到佳和公佰司上市后募集資傲金來解決深科新頒公司擴(kuò)張所需的熬資金，是否更為頒有利？拜參考答案，不唯氨一翱：深科新公司對(duì)爸佳和公司的轉(zhuǎn)讓稗可以說是勢(shì)在必癌行，不僅是擴(kuò)張半所需的資金，而叭是深科新把握了澳戰(zhàn)略調(diào)整的最佳斑時(shí)機(jī)，對(duì)公司的敖發(fā)展更為有利。班3.結(jié)合教材案巴例十四深科新出鞍售深佳和的案例艾說明芭公司在資金緊張芭而銀行給予20壩億元的授信額度頒和8億元的按揭熬貸款，為何不大啊規(guī)模利用低成本疤的舉債方式融資哀？如果通過銀行俺貸款

3、解決對(duì)融資搬的需求，不出售阿佳和公司并繼續(xù)骯擴(kuò)大對(duì)其投資，胺是否前景會(huì)更好翱？礙參考答案，不唯啊一懊：深科新公司的按財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健，扳資產(chǎn)負(fù)債率為4把7%，遠(yuǎn)低于全靶行業(yè)平均70%氨左右的資產(chǎn)負(fù)債絆水平，同時(shí)公司罷有著良好的盈利凹能力保證了利息八和借款的按期償芭還，所以公司在拜資金緊張的情況扳下銀行卻給予2按0億元的授信額傲度和8億元的按把揭貸款。拜深科新公司出售吧佳和公司是公司拜戰(zhàn)略發(fā)展的需要霸，首先我國房地扒產(chǎn)行業(yè)正面臨廣板闊的市場(chǎng)前景，跋發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)傲的發(fā)展過程顯示凹我國房地產(chǎn)正面安臨高速發(fā)展的良藹好空間。其次深般科新公司面臨著伴房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展襖的極佳歷史機(jī)遇八。再次深科新的皚戰(zhàn)略發(fā)展與

4、佳和芭的經(jīng)營戰(zhàn)略造成拌對(duì)資金需求存在壩一定沖突。挨4.結(jié)合教材案佰例十四深科新出半售深佳和的案例擺說明半經(jīng)營上的專業(yè)化扒與多元化的戰(zhàn)略埃各有何利弊？該般公司面臨的內(nèi)外凹部環(huán)境出現(xiàn)了何辦種變化？戰(zhàn)略的佰調(diào)整時(shí)機(jī)把握是瓣否得當(dāng)？藹參考答案，不唯隘一案：經(jīng)營上的專業(yè)愛化是指把企業(yè)集胺團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)壩經(jīng)營重點(diǎn)放在某搬一特定的生產(chǎn)領(lǐng)唉域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上哎，其優(yōu)勢(shì)是專業(yè)跋化通常伴隨生產(chǎn)敖經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大八和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)頒大，不足之處是扮不會(huì)引起經(jīng)營結(jié)扒構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的笆改變，面臨的風(fēng)哎險(xiǎn)將無法分散。皚多元化是指將企般業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)疤營分散與不同的扒生產(chǎn)領(lǐng)域或不同班的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)拜目，其優(yōu)勢(shì)是多藹元化必然伴隨經(jīng)癌營

5、結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)八構(gòu)的改變，多元柏化作為一種戰(zhàn)略襖取向，意味著集叭團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散于安不同的產(chǎn)業(yè)或部把門，意味著將面伴臨不同的進(jìn)入壁背壘；多元化在理巴論上被認(rèn)為是分啊散投資風(fēng)險(xiǎn)的最?yuàn)W佳方法。擺深科新公司面臨霸的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)壩了變化：市場(chǎng)班營銷優(yōu)勢(shì)弱化。佰房地產(chǎn)市場(chǎng)化程敖度高的上海、深暗圳、北京等大城邦市，深科新公司骯的營銷模式被模耙仿，品牌的附加耙值面臨挑戰(zhàn)，公罷司原有的市場(chǎng)營跋銷優(yōu)勢(shì)正在弱化斑。市場(chǎng)集中度跋的威脅。目前大跋連萬達(dá)、金地集稗團(tuán)、天鴻集團(tuán)等版大型房地產(chǎn)開發(fā)暗企業(yè)力圖擴(kuò)張經(jīng)邦營規(guī)模，打造房辦地產(chǎn)業(yè)的航母；班作為國內(nèi)房地產(chǎn)熬界的第一品牌，頒深科新公司也制案定了相應(yīng)的計(jì)劃氨，力圖成為全國氨性的

6、房地產(chǎn)開發(fā)敗企業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)俺的龍頭。股權(quán)白結(jié)構(gòu)分散，限制埃了深科新的發(fā)展澳。深科新公司的背股權(quán)結(jié)構(gòu)一直比盎較分散，大股東柏支持力度不夠；吧股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分襖散，使深科新公敗司無法爭(zhēng)取到政百策性強(qiáng)、扶持力凹度大的大規(guī)模舊頒城改造和新區(qū)成半片開發(fā)項(xiàng)目，使胺深科新公司的融叭資渠道比較單一氨，只能通過配股邦、增發(fā)和從銀行扮貸款，由于從股巴市融資受到限制辦較多，而銀行貸靶款無疑會(huì)增加公扳司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，半因此深科新公司暗的股權(quán)結(jié)構(gòu)制約唉了公司規(guī)模的擴(kuò)跋張速度。佳和懊公司的擴(kuò)充對(duì)深愛科新公司的影響埃。佳和公司是深疤科新公司的優(yōu)質(zhì)澳資產(chǎn)，佳和公司柏?cái)U(kuò)充的難題是與癌深科新公司一樣瓣缺錢。作為佳和靶公司大股東的深矮

7、科新公司此時(shí)正般處于自顧不暇的霸擴(kuò)張時(shí)期，基于捌資源的局限性、敖房地產(chǎn)業(yè)良好的八發(fā)展前景和轉(zhuǎn)讓鞍時(shí)機(jī)，必須對(duì)房把地產(chǎn)業(yè)投入更多搬資源；在深科新吧公司現(xiàn)有的資源挨中，無法同時(shí)支八持兩個(gè)處于快速俺發(fā)展時(shí)期的企業(yè)疤的快速發(fā)展，否扮則將影響一個(gè)行頒業(yè)的快速發(fā)展和罷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必伴須有所選擇，深頒科新公司選擇了礙房地產(chǎn)。熬因此深科新公司矮對(duì)佳和公司的轉(zhuǎn)拌讓可以說是勢(shì)在班必行，把握了戰(zhàn)唉略調(diào)整的最佳時(shí)按機(jī)。爸5.結(jié)合教材案爸例十三蘭島啤酒凹集團(tuán)購并擴(kuò)張案鞍例說明版該公司是否是低背成本擴(kuò)張？如何扒確定并購價(jià)格？藹并購方式各有何敖利弊？扳參考答案，不唯哀一伴1、經(jīng)分析認(rèn)為瓣蘭島啤酒集團(tuán)并班購是屬于低成本絆擴(kuò)張

8、。拌因?yàn)槭召復(fù)赓Y企岸業(yè)盡管比國內(nèi)企熬業(yè)要高，但首先背這些企業(yè)裝備是搬非常優(yōu)良的；其叭次他們選擇的區(qū)岸域位置都是大中邦心城市；再次技拌術(shù)和管理人員都澳經(jīng)過很好的培訓(xùn)翱，所以，相對(duì)而氨言，仍然是低成霸本，比建一個(gè)同邦樣的新廠，成本澳要低很多。進(jìn)一拌步分析：蘭啤收柏購上海嘉士伯7哀5的股權(quán)，雖擺然比兼并其他企氨業(yè)投資要大，但叭仍屬于低成本擴(kuò)捌張。上海嘉士伯頒的設(shè)備精良，水扒處理系統(tǒng)很先進(jìn)按。因此，上海嘉翱士伯的設(shè)備只要傲稍加改造和完善扳，就可以達(dá)到年昂產(chǎn)10萬噸蘭島敗啤酒的規(guī)模。2、定價(jià)方式班企業(yè)價(jià)值有多種白形式，如帳面價(jià)半值、市場(chǎng)價(jià)值、爸評(píng)估價(jià)值等，帳哀面價(jià)值在過去得扮到大多數(shù)的認(rèn)同扒，但由于企業(yè)

9、的捌無形資產(chǎn)等無法礙在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中得鞍以體現(xiàn)，也就是岸說帳面價(jià)值無法背真正體現(xiàn)企業(yè)的熬內(nèi)涵價(jià)值；另外爸企業(yè)的價(jià)值主要拔取決于對(duì)未來的拔預(yù)期，而預(yù)期只癌有通過價(jià)值形式按反映為市場(chǎng)價(jià)格巴，因此，市價(jià)才拌真正反映企業(yè)的疤生命力。從收購凹價(jià)格來看，由于頒該三家公司收購捌前均處于虧損狀疤態(tài)，公司在收購跋談判時(shí)剝離了不昂良資產(chǎn)和絕大部頒分債務(wù)，對(duì)三家壩企業(yè)的收購價(jià)格邦均小于其經(jīng)過評(píng)案定的凈資產(chǎn)價(jià)值傲。因此，對(duì)這三襖家企業(yè)的收購是艾蘭島啤酒抓住中隘國啤酒市場(chǎng)行業(yè)氨重組、外資受挫叭有意退出的有利百時(shí)機(jī)，以較合理矮的價(jià)格取得了較敗有潛力的資產(chǎn)，扒不僅能大大提高邦公司的生產(chǎn)能力佰和產(chǎn)量，而且對(duì)叭公司迅速滲透上班海、

10、北京兩大市擺場(chǎng)，完成在全國扳的戰(zhàn)略布局大有扳幫助。3、并購方式艾主要有以下幾種班并購形式：一種奧是破產(chǎn)收購，對(duì)疤山東省日照、平礙原等企業(yè)的收購笆，采用的就是這板個(gè)辦法。再就是吧承接全部債務(wù)的懊兼并，即蘭啤承敖擔(dān)全部債務(wù)，取愛得被并購方的資搬產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營皚權(quán)。這種方式的艾最大特點(diǎn)是對(duì)蘭傲啤既可以避免籌拜資的“尷尬”，吧也不需占用資金壩，同時(shí)還伴隨相瓣應(yīng)的優(yōu)惠政策。靶按國家、省、市版給蘭啤的政策，鞍享受銀行貸款掛跋賬停息57年奧的待遇，使企業(yè)襖可以得到休養(yǎng)生霸息的機(jī)會(huì)和條件盎，這個(gè)辦法在蘭隘島平度啤酒廠已按有了成功的范例吧。還有就是承擔(dān)哎部分債務(wù)或用投壩資方式收購其5襖1的股權(quán)。在柏這方面最典型

11、的傲例子就是收購菏皚澤啤酒廠、珠海藹啤酒廠等。笆4、分析在并購瓣中該公司是如何柏鎖定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和疤財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的。阿蘭啤在自己與被唉收購企業(yè)之間搭鞍起了品牌和財(cái)務(wù)柏兩道防火墻。收拌購?fù)瓿珊?，蘭啤挨基本上會(huì)采用當(dāng)敗地原有的品牌或疤者重新起一個(gè)品瓣牌，這既是對(duì)蘭搬啤品牌的保護(hù)，矮也容易融入當(dāng)?shù)氐K市場(chǎng)。背此外，在財(cái)務(wù)方頒面可能的包袱也扒要預(yù)先清理干凈搬。蘭啤把收購的骯企業(yè)都變成了事擺業(yè)部下的獨(dú)立子哀公司，它們都是白一級(jí)法人，擴(kuò)建捌時(shí)都是它們自己跋申請(qǐng)的貸款，因把此成本都是由它暗們來負(fù)擔(dān)的，如白果情況不好時(shí)就敖可以關(guān)掉。這兩案道防火墻是鎖定哎并購的高招。扮6.結(jié)合教材案盎例十三蘭島啤酒挨集團(tuán)購并擴(kuò)張案稗例說

12、明耙你認(rèn)為并購成功凹的關(guān)鍵是什么？藹并購后的整合應(yīng)背從何處入手？氨參考答案，不唯靶一按成功地利用市場(chǎng)皚優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇吧；積極推行“低班成本擴(kuò)張”的經(jīng)骯營思路；大膽、佰果斷地采用“獨(dú)芭到的并購模式”藹是蘭島啤酒集團(tuán)哎并購成功的關(guān)鍵八。吧并購后的整合應(yīng)傲從組建事業(yè)部入凹手。因?yàn)橐鋵?shí)俺蘭啤有整體上的凹戰(zhàn)略布局的并購笆方案，就必須逐唉步向以事業(yè)部為哎利潤中心、分（皚子）公司為成本佰中心的管理體制辦過渡，以便有效半地實(shí)現(xiàn)對(duì)一體化阿業(yè)務(wù)的管理。以隘避免再次出現(xiàn)小板啤酒企業(yè)單兵作霸戰(zhàn)容易處于地方藹品牌的包圍之中挨、很難發(fā)展壯大拌的局面。至今，哎蘭島啤酒已成立藹華東事業(yè)部（總叭部在上海）、華傲南事業(yè)部（總部

13、哀在深圳）、徐州扳事業(yè)部，每個(gè)事芭業(yè)部管轄35藹個(gè)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了瓣事業(yè)部屬于蘭啤版總公司垂直領(lǐng)導(dǎo)藹、蘭啤要迅速做唉大的目的。瓣7.結(jié)合教材案靶例十三蘭島啤酒襖集團(tuán)購并擴(kuò)張案案例說明安該公司現(xiàn)在的財(cái)暗務(wù)結(jié)構(gòu)是正?，F(xiàn)胺象嗎？你對(duì)該公笆司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是稗否存在憂慮？如襖果憂慮，未來應(yīng)礙如何調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)罷構(gòu)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)？皚參考答案，不唯皚一笆：該公司并購后白規(guī)模不斷擴(kuò)大，罷資金的壓力越來扒越大，2000傲年中報(bào)資產(chǎn)負(fù)債芭率高達(dá)54.5叭8%，存在一定芭的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。該藹公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)案存在一定的資金罷壓力問題。在并搬購擴(kuò)張的基礎(chǔ)上背，加強(qiáng)并購企業(yè)背的生產(chǎn)經(jīng)營管理佰，組合實(shí)現(xiàn)中、靶高、低檔啤酒錯(cuò)藹位競(jìng)爭(zhēng)，能夠適靶

14、應(yīng)市場(chǎng)的不同需板求，是較為合理扳的產(chǎn)品戰(zhàn)略；啤阿酒行業(yè)未來將經(jīng)盎歷行業(yè)重組和優(yōu)案勝劣汰，獲得規(guī)礙模與效益同步增扒長，工作的重點(diǎn)把主要放在并購企澳業(yè)的盈利增長上哀，緩解企業(yè)資金盎的壓力，降低企哀業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率，礙改善企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)捌構(gòu)。熬8.結(jié)合教材案跋例十二華北汽車辦集團(tuán)母子公司控啊制體制案例說明壩分析華北汽車集靶團(tuán)公司推行“三案?jìng)€(gè)中心”（投資按決策、經(jīng)營利潤班、生產(chǎn)成本）、扮“一個(gè)體制”（辦母子公司）為框暗架的母子公司體扮制的條件和可能岸遇到的問題。八參考答案，不唯昂一邦華北汽車集團(tuán)公哀司推行“三個(gè)中俺心”、“一個(gè)體瓣制”為框架的母愛子公司體制的條搬件是：必須具笆有法人地位；背必須具有較強(qiáng)的奧經(jīng)濟(jì)

15、實(shí)力；必阿須擁有一定數(shù)量癌的子公司；必埃須具有投資中心扒的功能。可能遇柏到的問題是推進(jìn)頒公司化體制的建俺立，一條是按照岸“精干主體，剝版離輔助”、變“阿橄欖型”為“啞搬鈴型”、逐步形靶成“三個(gè)中心”扒的體制模式，大啊力推進(jìn)集團(tuán)公司氨內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)背和職能結(jié)構(gòu)的調(diào)跋整，不斷強(qiáng)化母版公司的功能。另辦一條是通過資產(chǎn)頒重組，聚集相關(guān)搬產(chǎn)業(yè)，盤活存量岸資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模皚經(jīng)營，實(shí)行大公安司、大集團(tuán)戰(zhàn)略吧，建立以資產(chǎn)為爸主要連接紐帶的傲規(guī)范的母子公司愛體制。爸9.結(jié)合教材案拌例十二華北汽車案集團(tuán)母子公司控隘制體制案例說明啊在一個(gè)大型企業(yè)骯集團(tuán)，母公司的吧功能應(yīng)該如何定稗位？絆參考答案，不唯爸一佰一個(gè)大型企業(yè)集

16、案團(tuán)要以集權(quán)管理罷的思想來設(shè)計(jì)功氨能定位。建立集奧權(quán)型財(cái)務(wù)控制體唉制最關(guān)鍵的是要班考查主要決策權(quán)柏的劃分：投資決疤策權(quán)、對(duì)外籌資百權(quán)、收益分配權(quán)叭、人事管理權(quán)、鞍工資獎(jiǎng)金分配權(quán)藹、資產(chǎn)處置權(quán)。吧在集權(quán)形式下，奧公司總部對(duì)各子吧公司、分公司擁伴有控制權(quán)，可以邦實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的唉規(guī)模效益，避免傲整個(gè)公司在資金唉籌措、財(cái)務(wù)信息懊研究、資金運(yùn)營頒、成本費(fèi)用控制襖、長期財(cái)務(wù)決策暗等方面的低效率背的重復(fù)、內(nèi)耗。隘同時(shí)公司總部把埃各部門、子公司絆分散的資金集中疤起來，根據(jù)戰(zhàn)略半意圖調(diào)撥給所屬暗的其他部門、子澳公司，或?qū)簳r(shí)耙閑置的資金集中斑起來進(jìn)行證券或白開發(fā)其他投資，敗實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)班效益，提高公司爸財(cái)務(wù)管

17、理水平。笆10.胺結(jié)合教材案例十罷二華北汽車集團(tuán)擺母子公司控制體隘制案例說明拌如何理順集團(tuán)董癌事會(huì)與各專業(yè)委礙員會(huì)的權(quán)責(zé)關(guān)系??？熬參考答案，不唯奧一埃華北汽車訪華團(tuán)奧公司的總部管理盎引入注目的亮點(diǎn)百就是設(shè)立了七個(gè)愛“委員會(huì)”，包疤括發(fā)展規(guī)劃委員敗會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)白、審計(jì)委員會(huì)、唉采購委員會(huì)、銷藹售委員會(huì)、生產(chǎn)稗質(zhì)量委員會(huì)和高氨級(jí)經(jīng)理薪酬任免襖委員會(huì)，這就是岸總部集中決策的吧科學(xué)性和有效性翱。為了確保委員白會(huì)工作效率，在襖實(shí)際管理運(yùn)作中爸要解決集團(tuán)董事版會(huì)和管理委員會(huì)柏的權(quán)責(zé)界限，具巴體明確委員會(huì)這擺非常設(shè)機(jī)構(gòu)的工挨作制度與議事規(guī)拔則，避免成為空藹架子。七個(gè)委員安會(huì)是總經(jīng)理辦公岸會(huì)的參謀協(xié)調(diào)組啊織

18、，具有三種性俺質(zhì)，有些委員會(huì)敗是總經(jīng)理的決策按咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，吧有些委員會(huì)行使岸一定直接決策權(quán)岸，有些委員會(huì)是俺直接決策機(jī)構(gòu)。版而華北汽車集團(tuán)柏公司董事會(huì)行使拌戰(zhàn)略決策職能，暗董事長為法定代半表人，經(jīng)國務(wù)院板同意，董事長可霸兼任總經(jīng)理。哎11.伴結(jié)合教材案例十扒二華北汽車集團(tuán)爸母子公司控制體芭制案例說明背集團(tuán)母子公司控瓣制體制集權(quán)與分?jǐn)[權(quán)的選擇的標(biāo)志笆和難點(diǎn)。熬參考答案，不唯盎一翱企業(yè)集團(tuán)控制體板制按管理權(quán)限的伴集中程度主要分巴為集權(quán)型與分權(quán)凹型，其差異實(shí)際罷上就是管理權(quán)限捌的歸屬，及管理挨權(quán)限下放的程度暗問題。從集權(quán)與鞍分權(quán)以及各自不氨同的實(shí)現(xiàn)形式中扮看出，兩種模式胺各有特點(diǎn)，也各啊有利弊。集

19、權(quán)模熬式的特點(diǎn)就是管靶理層次簡單、管挨理跨度大，而且白由集團(tuán)最高管理般層統(tǒng)一決策，有百利于規(guī)范各成員罷企業(yè)和各層組織絆的行動(dòng)，最大限白度發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)笆的各項(xiàng)資源的復(fù)邦合優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)集捌團(tuán)整體政策目標(biāo)襖的貫徹與實(shí)現(xiàn)。版但集權(quán)的缺點(diǎn)也傲非常明顯：集團(tuán)凹管理總部可能導(dǎo)稗致盲目臆斷，以板至出現(xiàn)重大決策壩錯(cuò)誤；缺乏對(duì)市扒場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變力鞍和靈活性。分權(quán)鞍模式則相反：管按理層次多、管理笆跨度小、協(xié)調(diào)難案度大、集團(tuán)的集百合優(yōu)勢(shì)得不到充頒分發(fā)揮；但在提辦高市場(chǎng)信息反應(yīng)爸的靈敏性與應(yīng)變笆性、調(diào)動(dòng)各成員昂企業(yè)及各層次管礙理者的積極創(chuàng)造耙力等方面具有優(yōu)捌勢(shì)。集權(quán)與分權(quán)案歷來是企業(yè)集團(tuán)板管理所面臨的最背大難題，是因?yàn)閿[權(quán)

20、限問題不僅涉扒及企業(yè)集團(tuán)的管啊理體制，還涉及叭企業(yè)集團(tuán)對(duì)各成拔員企業(yè)的管理戰(zhàn)唉略與管理認(rèn)同，礙這與各成員企業(yè)皚經(jīng)濟(jì)利益和經(jīng)濟(jì)霸責(zé)任密切相關(guān)。霸12.辦結(jié)合教材案例十耙二華北汽車集團(tuán)敖母子公司控制體啊制案例說明礙從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)哀華北汽車集團(tuán)公奧司的母子公司控芭制體制。斑參考答案，不唯隘一鞍集權(quán)管理的特征稗概括為“重大財(cái)埃務(wù)決策權(quán)要集中凹”，“關(guān)注結(jié)果埃、監(jiān)控過程”。皚監(jiān)控過程必須有巴“章”，必須建熬立一套完整規(guī)范辦的監(jiān)管體系。從把政策面上看，以班建立出資人制度隘為中心開展企業(yè)挨資產(chǎn)與財(cái)務(wù)統(tǒng)一岸管理工作，主要哀包括八個(gè)方面：敗明確資產(chǎn)經(jīng)營斑者的財(cái)務(wù)責(zé)任；盎明確與財(cái)務(wù)責(zé)敗任相關(guān)的考核辦疤法；建立有效

21、敖的財(cái)務(wù)外部監(jiān)督傲機(jī)制；規(guī)范企柏業(yè)籌資和投資行矮為及方式；規(guī)瓣范企業(yè)成本管理辦；監(jiān)督企業(yè)資矮產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)翱變動(dòng)及財(cái)務(wù)狀況佰變化；規(guī)范企氨業(yè)的資產(chǎn)重組行凹為；建立完善霸的內(nèi)部制約制度跋。從華北汽車集扳團(tuán)公司的案例看靶，在確立集權(quán)思傲想之后，集團(tuán)公藹司明確了發(fā)展戰(zhàn)擺略規(guī)劃、技術(shù)研襖究和開發(fā)、融投敖資功能、資本運(yùn)哀營、市場(chǎng)營銷五拔大功能。依靠集罷權(quán)管理保證了公敗司的發(fā)展方向、氨發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展鞍重點(diǎn)和程序，并扳利用資金和資本壩管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)扒總部在整個(gè)集團(tuán)靶管理體系中的決版定地位。但從案艾例提供的資料分胺析，有一種感覺百：決策權(quán)有余，般監(jiān)控權(quán)不夠。罷13.斑結(jié)合教材案例十耙一川江控股股份藹有限公司股

22、利分啊配方案說明靶該公司的分配方八案中：10股轉(zhuǎn)氨3股，配3股，暗送3股，再10挨股送0.75元哀，對(duì)國家股和法暗人股東及中小股板東投資者收益有吧何差異？這種差皚異說明了什么問頒題？半?yún)⒖即鸢?，不唯哎一擺川江控股公司1安0股配3股，在頒配股時(shí)，作為大懊股東國家股和法霸人股常常放棄配襖股，對(duì)中小股東邦來說配股要發(fā)生扒一大筆現(xiàn)金流出阿，一年投資并未礙產(chǎn)生收益，相反柏又要巨額付出，巴要承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)擺。10股送3股瓣派發(fā)現(xiàn)金0.7愛5元，從表面看拜似乎中小投資者邦當(dāng)年的收益可觀扮，但仔細(xì)算賬后藹發(fā)現(xiàn)，派發(fā)現(xiàn)金疤要繳納20%的矮個(gè)人所得稅，現(xiàn)奧金股利的個(gè)人所凹得稅=0.75氨0.2=0.瓣15元，中小投

23、皚資者最后所得現(xiàn)跋金0.60元，伴而國家股和法人挨股獲得的現(xiàn)金股扳利不需要繳納個(gè)熬人所得稅，所以按獲得0.75元佰的現(xiàn)金股利和等頒比例的紅股。因襖而出現(xiàn)“同股不稗同資”、“同股盎不同利”、“同盎股不同權(quán)”的狀熬況。邦這種差異說明了爸公司在制定股利辦政策時(shí)，既要考捌慮公司的未來發(fā)岸展，同時(shí)也要考扒慮中小股東的投傲資收益，兩者兼挨顧，才能發(fā)揮股稗利政策的作用。捌14.藹結(jié)合教材案例十頒一川江控股股份挨有限公司股利分藹配方案說明拔該公司的股利分凹配政策對(duì)公司可扒持續(xù)增長能力和扳公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)叭產(chǎn)生何種影響？芭參考答案，不唯把一胺該公司這種大規(guī)柏模的送配股方案襖，最終結(jié)果一方柏面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重叭下跌，由

24、于送股凹、轉(zhuǎn)增股本所導(dǎo)白致每股收益下降藹，加之大比例的敖配股，直接影響扒老股東的利益；澳另一方面由于公鞍司留存收益比例半降低導(dǎo)致資金后疤勁不足，直接體班現(xiàn)到潛在投資者氨對(duì)公司未來的投疤資熱情下降，繼隘而影響公司股價(jià)藹的走勢(shì)。罷15.澳結(jié)合教材案例十?dāng)∫淮ń毓晒煞莅涤邢薰竟衫职迸浞桨刚f明愛計(jì)算該公司非經(jīng)巴常性損益的來源捌、金額及占凈利阿潤的比重，對(duì)該拌公司產(chǎn)生了何種案影響？胺參考答案，不唯皚一藹川江控股公司非啊經(jīng)常性損益的來藹源是：轉(zhuǎn)讓樂奧山電力股份有限佰公司法人股股權(quán)白，凈收益為11耙99.22萬元笆；轉(zhuǎn)讓峨眉山捌雙龍光通信有限阿責(zé)任公司股權(quán)，伴凈收益為37.捌57萬元；大胺連鋼鐵集團(tuán)有

25、限板責(zé)任公司違約金板，凈收益188霸0.19萬元；暗處理固定資產(chǎn)把，凈收益耙137.83萬芭元；支付樂山八電力股份有限公扮司電費(fèi)違約金，拌凈損失160.扮85萬元；其佰他凈損失13.熬65萬元；非經(jīng)氨常性損益總額3傲080.31萬胺元，占凈利潤的霸比重為25.0哀1%。啊對(duì)公司產(chǎn)生的影懊響是：每股凈哀收益下降。剔除澳非經(jīng)常性損益后捌和資本公積金轉(zhuǎn)扮增后每股收益由捌0.51元降為巴0.38元；絆當(dāng)年凈利潤中四搬分之一是非經(jīng)常安收益增加，20稗00年非經(jīng)常性鞍收益比1999熬年增長2.2倍俺；經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)藹生的現(xiàn)金流量為般負(fù)值，是-58壩30.21萬元柏，每股經(jīng)營活動(dòng)奧產(chǎn)生的現(xiàn)金流量吧為-0.24元

26、唉，表明企業(yè)自身襖造血機(jī)能的現(xiàn)金岸流量存在問題。絆16.藹結(jié)合教材中案例岸十中國華資集團(tuán)哎的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)案例氨說明頒企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績疤評(píng)價(jià)系統(tǒng)和一個(gè)翱企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績拔評(píng)價(jià)系統(tǒng)是何關(guān)熬系？如何對(duì)接？安參考答案，不唯暗一伴企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績礙評(píng)價(jià)系統(tǒng)，一般奧包括業(yè)績指標(biāo)(氨標(biāo)準(zhǔn))子系統(tǒng)、拌實(shí)際業(yè)績計(jì)量子傲系統(tǒng)、業(yè)績的標(biāo)絆準(zhǔn)與實(shí)際間差異胺的分析和報(bào)告子敖系統(tǒng)。集團(tuán)的業(yè)奧績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)要建啊立在企業(yè)內(nèi)部的安業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的耙基礎(chǔ)之上。艾在企業(yè)集團(tuán)中，挨通過各個(gè)企業(yè)內(nèi)哎部的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系氨統(tǒng)和其戰(zhàn)略目標(biāo)藹的對(duì)接，可以形壩成對(duì)企業(yè)集團(tuán)各背級(jí)管理者和普通皚職工的約束、激埃勵(lì)和監(jiān)控，從而藹保障企業(yè)集團(tuán)在愛實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的癌同時(shí)也實(shí)

27、現(xiàn)長期捌目標(biāo)，最終使企芭業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值凹最大化。理解和凹研究企業(yè)集團(tuán)業(yè)靶績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)問題絆的基礎(chǔ)是委托代伴理理論和行為科壩學(xué)。按照委托代邦理理論，業(yè)績指霸標(biāo)的設(shè)計(jì)是委托佰代理雙方簽定契板約的過程，而實(shí)吧際業(yè)績計(jì)量以及奧對(duì)業(yè)績的實(shí)際與敖標(biāo)準(zhǔn)間差異的分骯析和報(bào)告，則是哎委托人對(duì)代理人辦執(zhí)行契約過程的鞍監(jiān)控。應(yīng)用的基愛本點(diǎn)在于如何通背過各個(gè)企業(yè)的業(yè)壩績指標(biāo)和激勵(lì)制奧度的建設(shè)來完善盎整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的伴業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。暗17.唉結(jié)合教材中案例白十中國華資集團(tuán)疤的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)案例敗說明般選擇凈資產(chǎn)收益背率作為評(píng)價(jià)的核壩心指標(biāo)是基于何拌種原因？有何優(yōu)巴劣？俺參考答案，不唯傲一吧選擇凈資產(chǎn)收益拔率作為評(píng)價(jià)的核瓣心指標(biāo)是

28、基于以拜下三個(gè)原因：爸凈資產(chǎn)收益率是罷凈利潤與平均凈靶資產(chǎn)的比率。將鞍凈資產(chǎn)收益率作挨為評(píng)價(jià)的核心指扒標(biāo)主要因?yàn)樵撝赴鏄?biāo)較好地反映了瓣企業(yè)自有資本獲矮取凈收益的能力傲和資本經(jīng)營綜合愛效益，同時(shí)與企暗業(yè)價(jià)值及股東切版身利益最為相關(guān)拜。但企業(yè)對(duì)凈資暗產(chǎn)收益率的考察扒，需要解決兩個(gè)扳基本問題，一是懊確認(rèn)經(jīng)營者參與稗分配的資格，即盎是否創(chuàng)造了剩余拌貢獻(xiàn)；二是依據(jù)俺剩余貢獻(xiàn)的大小哀，核定經(jīng)營者參安與分配的比率，叭進(jìn)而確定出經(jīng)營白者有望得到的最搬大剩余貢獻(xiàn)額。骯也就是說，在考案核凈資產(chǎn)收益率擺的時(shí)候，必須要昂看資產(chǎn)收益率是辦否超過股東投資瓣的機(jī)會(huì)成本率，唉或者實(shí)現(xiàn)的稅后啊利潤能否補(bǔ)償股扮東投資的機(jī)會(huì)成礙本

29、，否則，沒有辦了高質(zhì)量的來源背過程與能量源泉拔，財(cái)務(wù)成果將會(huì)昂失去持續(xù)增長的鞍根基。拌18.跋結(jié)合教材中案例把十中國華資集團(tuán)昂的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)案例背說明八業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的對(duì)象跋不同，對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)八價(jià)指標(biāo)的選擇有白何影響？百參考案例，不唯暗一壩業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的對(duì)象頒是指對(duì)什么進(jìn)行瓣評(píng)價(jià)，企業(yè)業(yè)績澳評(píng)價(jià)主要有兩類啊評(píng)價(jià)對(duì)象：一是凹團(tuán)體單位，如企愛業(yè)或分支機(jī)構(gòu)、擺職能部門；二是斑個(gè)人，如經(jīng)營者瓣、高級(jí)管理人員頒和普通員工。企愛業(yè)通常將下屬部啊門分為四種主要拌類型：費(fèi)用中心疤、成本中心、利傲潤中心和投資中耙心，對(duì)于不同的骯評(píng)價(jià)對(duì)象，評(píng)價(jià)霸的要求、內(nèi)容、盎指標(biāo)等都不相同奧，對(duì)成本中心主熬要考核其成本費(fèi)靶用的發(fā)生和控制拌情況，

30、利潤中心斑的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主要爸是息稅前利潤的鞍完成情況，投資按中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)耙則關(guān)注更廣泛意爸義上的投資報(bào)酬矮率和剩余收益。疤其次，企業(yè)可將斑業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象分邦為預(yù)算單位和戰(zhàn)案略經(jīng)營單位，進(jìn)岸一步適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)扒略管理的需要。伴19.唉結(jié)合教材中案例叭十中國華資集團(tuán)白的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)案例扮說明霸業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)班管理的重要性、懊功能發(fā)揮和主要挨難點(diǎn)。爸參考答案，不唯搬一哀中國華資集團(tuán)采伴用母子公司體制暗，是一個(gè)以電力矮開發(fā)為主，綜合頒發(fā)展的跨地區(qū)、熬跨行業(yè)的大型企哎業(yè)集團(tuán)，堅(jiān)持“澳以電為主，綜合伴發(fā)展”的經(jīng)營方把針。內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)芭系主要有集團(tuán)公耙司、成員公司和隘生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)三敖個(gè)層次。業(yè)績?cè)u(píng)凹價(jià)對(duì)企業(yè)管理的癌重要

31、性主要體現(xiàn)癌在：第一在財(cái)務(wù)熬活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行柏過程中，通過業(yè)按績?cè)u(píng)價(jià)信息的反艾饋及相應(yīng)的調(diào)控壩，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾笆正實(shí)際業(yè)績與預(yù)擺算的偏差，從而敗實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營邦活動(dòng)過程的控制盎；第二預(yù)算編制罷、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作般為一個(gè)完整的系唉統(tǒng)，相互作用，拌周而復(fù)始地循環(huán)扮以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企鞍業(yè)經(jīng)營活動(dòng)包括柏企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的把實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客邦的滿意、企業(yè)核翱心競(jìng)爭(zhēng)能力的培擺育、人力資源的唉開發(fā)等全部活動(dòng)哀進(jìn)行最終控制，半而業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)在這扮個(gè)管理循環(huán)中既暗是本次管理循環(huán)藹的總結(jié)，又是下昂一次管理循環(huán)的案開始。靶業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)疤整個(gè)管理控制系白統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)捌，由業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)目邦標(biāo)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主辦體、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)對(duì)敖象、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指艾標(biāo)設(shè)

32、計(jì)、業(yè)績?cè)u(píng)埃價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)板績?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告六個(gè)班功能構(gòu)成。柏業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)翱是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行柏的指南和目的所佰在，它服從和服把務(wù)于企業(yè)的整體跋目標(biāo)。板業(yè)績?cè)u(píng)估主體。岸（1）股東與股拔東大會(huì)。在實(shí)際叭運(yùn)作中，股東大埃會(huì)是通過對(duì)董事熬、監(jiān)事的自我評(píng)岸價(jià)或第三方評(píng)價(jià)藹的審定與批準(zhǔn)開板展業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作捌的。（2）董事柏與董事會(huì)。董事骯或董事會(huì)對(duì)股東翱財(cái)產(chǎn)負(fù)有經(jīng)營管哎理責(zé)任，并負(fù)有邦監(jiān)督總經(jīng)理班子矮和決定其報(bào)酬的伴責(zé)任。因此，董巴事會(huì)作為評(píng)價(jià)主吧體不可避免的對(duì)熬公司的經(jīng)營狀況巴、和對(duì)經(jīng)理層的鞍工作業(yè)績進(jìn)行適頒時(shí)或定期的評(píng)估靶。（3）監(jiān)事與胺監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)胺向股東大會(huì)負(fù)責(zé)扳，承擔(dān)監(jiān)督董事胺會(huì)和總經(jīng)理工作邦的責(zé)任。

33、因此監(jiān)吧事會(huì)要對(duì)董事會(huì)艾、總經(jīng)理履行其背工作職責(zé)中是否凹違法的情況進(jìn)行百評(píng)價(jià)。由于監(jiān)事案會(huì)的職能是監(jiān)控阿，沒有對(duì)公司經(jīng)頒營結(jié)果是否達(dá)到哀目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的扒任務(wù)，但需要對(duì)版董事會(huì)及總經(jīng)理敖的工作進(jìn)行過程礙評(píng)價(jià)。（4）經(jīng)敗理層。經(jīng)理層對(duì)安公司的日常生產(chǎn)爸經(jīng)營工作負(fù)責(zé)，翱理所當(dāng)然地成為凹公司下屬各單位巴、部門和員工業(yè)把績?cè)u(píng)估的主體。捌（5）集團(tuán)公司耙的母公司。集團(tuán)矮公司中母公司為絆了加強(qiáng)對(duì)各子公把司、分公司的管襖理，對(duì)子公司、礙分公司的業(yè)績表案現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)懊現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略拔發(fā)展的意圖。華吧資集團(tuán)的考核辦按法就是屬于集團(tuán)壩母公司作為業(yè)績岸評(píng)價(jià)主體來實(shí)施把考評(píng)方案。拔業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象就埃是指對(duì)什么進(jìn)行斑評(píng)價(jià)

34、。企業(yè)的業(yè)按績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)有兩芭類主要的評(píng)價(jià)對(duì)啊象：一是團(tuán)體單板位，如企業(yè)或分霸支機(jī)構(gòu)、職能部罷門；二是個(gè)人，胺包括經(jīng)營者、高埃級(jí)管理人員和普昂通員工。業(yè)績?cè)u(píng)按價(jià)的重要基礎(chǔ)之挨一是公司清晰的擺組織結(jié)構(gòu)和明確礙的崗位描述。沒伴有這個(gè)基礎(chǔ)就沒敖有評(píng)估的條件。背這里要特別說明跋的組織結(jié)構(gòu)的說疤明僅僅以“分公熬司”、“子公司哀”、“職能部門皚”是不夠的，因唉為這種表達(dá)并不擺能說明其具體的昂權(quán)責(zé)，只有以“扒投資中心”、“癌利潤中心”、“邦成本中心”、“邦費(fèi)用中心”的表暗達(dá)才能明晰其具白體的權(quán)責(zé)。版業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)盎計(jì)盎業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)阿定（1）公司的敖戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算岸標(biāo)準(zhǔn)。華資集團(tuán)般的凈資產(chǎn)收益率版標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定

35、就吧是采用集團(tuán)設(shè)定擺的標(biāo)準(zhǔn)值或計(jì)劃凹值。為何未采取隘資產(chǎn)收益率指標(biāo)澳是因?yàn)樵摴緦?duì)矮電的價(jià)格尚不能澳實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定價(jià)，擺自己無權(quán)決定。盎（2）歷史標(biāo)準(zhǔn)盎。采用歷史標(biāo)準(zhǔn)巴具有較強(qiáng)的可比霸性，不足之處在搬它只能說明被評(píng)背估企業(yè)或部門自瓣身的發(fā)展變化，襖在外部環(huán)境變化皚巨大時(shí)，僅用歷凹史標(biāo)準(zhǔn)是不能作盎出全面評(píng)價(jià)的。扳（3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)版或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)準(zhǔn)百。這是指某些評(píng)氨價(jià)指標(biāo)按行業(yè)的斑基本水平或競(jìng)爭(zhēng)挨對(duì)手的指標(biāo)水平骯，是業(yè)績?cè)u(píng)估中扳廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)岸。（4）經(jīng)驗(yàn)標(biāo)昂準(zhǔn)。它是依據(jù)人耙們長期、大量的芭實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的檢驗(yàn)骯而形成的。例如白，流動(dòng)比率的經(jīng)安驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)為2:1敖；等等。西方一把些學(xué)者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)安是人們公認(rèn)的標(biāo)般準(zhǔn)，

36、不論哪一個(gè)盎企業(yè)或任何時(shí)期藹都是適用的。其啊實(shí)，經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)只胺是對(duì)一般情況而笆言，并不是適用骯于一切領(lǐng)域或任癌何情況的絕對(duì)標(biāo)耙準(zhǔn)。（5）公司安制度和文化標(biāo)準(zhǔn)昂。在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中昂，經(jīng)常使用一些霸非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這壩些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)往搬往表現(xiàn)在公司的跋規(guī)章制度中，還八有一些溶合于企癌業(yè)文化判斷中。敗業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告是背企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系稗統(tǒng)的輸出信息，愛也是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系襖統(tǒng)的結(jié)論性文件班。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告癌的文字與格式應(yīng)骯當(dāng)簡潔、清楚、拔便于理解，應(yīng)突拌出關(guān)鍵的問題與扒原因，提高效率挨。盎主要難點(diǎn)是其一八華資集團(tuán)的業(yè)績俺評(píng)價(jià)考核指標(biāo)只按制定到子公司這哀一層次，只適用伴于子公司這一責(zé)吧任中心的年度綜扮合評(píng)價(jià)，無法在唉執(zhí)行過程

37、中作出唉動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和監(jiān)控背。如上交利潤是唉一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，邦集團(tuán)公司無法在啊年度中了解利潤氨的實(shí)現(xiàn)和計(jì)劃的扒預(yù)期完成情況，懊從而無法控制利板潤實(shí)現(xiàn)的過程。頒其二作為出資者白的集團(tuán)總部，把扳子公司“實(shí)現(xiàn)利跋潤”或“上交利胺潤”作為業(yè)績?cè)u(píng)藹價(jià)的重心是對(duì)的敗，但該案例中所埃選用的指標(biāo)幾乎襖沒有資產(chǎn)營運(yùn)狀敖?jīng)r和償債能力狀爸況的評(píng)價(jià)指標(biāo)是扳不恰當(dāng)?shù)?。?0.芭結(jié)合教材案例九凹凌波石化目標(biāo)利岸潤管理案例說明挨目標(biāo)利潤管理包笆括哪幾個(gè)環(huán)節(jié)？參考答案不唯一伴目標(biāo)利潤是企業(yè)奧在未來一定期間翱必須經(jīng)過努力能凹?jí)蜻_(dá)到的利潤水疤平，它是企業(yè)經(jīng)暗營目標(biāo)的重要組佰成部分。目標(biāo)利版潤規(guī)劃的根本目叭的是，在考慮到辦企業(yè)生存發(fā)展對(duì)

38、扒利潤需求的基礎(chǔ)頒之上，充分考慮斑企業(yè)的主客觀條拜件，提出未來一爸定時(shí)期從事生產(chǎn)啊經(jīng)營活動(dòng)所實(shí)現(xiàn)百的利潤目標(biāo)。目隘標(biāo)利潤管理就是襖在目標(biāo)利潤規(guī)劃靶的基礎(chǔ)上，通過耙對(duì)過程控制和結(jié)板果考核，確保目百標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)；通哎過差異分析和結(jié)斑果考核，并結(jié)合安外部環(huán)境變化，佰重新進(jìn)行下一期佰目標(biāo)利潤規(guī)劃。俺因此，目標(biāo)利潤吧管理是一個(gè)封閉班的管理循環(huán)，包捌括三個(gè)基本環(huán)節(jié)艾：敗-目標(biāo)利潤規(guī)劃疤過程控制-愛-結(jié)果考笆核-差哎異分析和環(huán)境分懊析皚目標(biāo)利潤管理通瓣過利潤指標(biāo)的確瓣定，為企業(yè)的經(jīng)把營確立了奮斗目翱標(biāo)：通過過程控敖制，充分利用和板組合有限的資源百；通過結(jié)果考核罷和相應(yīng)的激勵(lì)措昂施，充分調(diào)動(dòng)全盎員的積極性。敗2

39、1.敗結(jié)合教材案例九芭凌波石化目標(biāo)利壩潤管理案例說明頒凌波石化在成本背控制方面有何特胺點(diǎn)？有何可取之按處？敖參考答案，不唯阿一斑凌波石化成本控把制很有特色，根佰據(jù)自身特定確定敗了石化成本控制安的重點(diǎn)是“兩耗礙”（能耗、物耗隘）、“三率”（哀綜合商品率、輕拌油收率、加工損暗失率）、“五費(fèi)敖”（管理費(fèi)用、艾財(cái)務(wù)費(fèi)用、單位藹加工費(fèi)、修理費(fèi)骯、招待費(fèi)）上，襖進(jìn)行分類分項(xiàng)管氨理。在管理費(fèi)用捌控制上，先將其哀分為可控與不可哎控兩個(gè)部分，對(duì)襖不可控部分要求懊做到開支合理，懊對(duì)可控部分按單哀項(xiàng)核定控制指標(biāo)鞍，進(jìn)一步明確費(fèi)暗用開支，落實(shí)到背各二級(jí)單位適時(shí)般跟蹤檢查。19盎98年公司本部襖管理費(fèi)用可控部八分比上年

40、下降2昂09%。在加工八費(fèi)控制方面，凌稗波石化進(jìn)一步優(yōu)隘化工藝參數(shù)，降礙低能耗、物耗，爸并制訂了相應(yīng)的瓣降本壓費(fèi)措施。柏通過計(jì)劃與生產(chǎn)澳部門嚴(yán)格把關(guān)，昂加強(qiáng)日常維修的班管理與控制，作岸好修舊利廢和物藹資管理工作，嚴(yán)跋格把住材料領(lǐng)用耙關(guān)、合同與預(yù)算艾審核關(guān)、財(cái)務(wù)預(yù)矮算關(guān)等，有效控澳制了施工單位虛凹報(bào)冒領(lǐng)，避免了按效益流失。19礙98年全年可比啊產(chǎn)品比上年降低板13.91億元八，降低率為14隘.6%；煉油單半位加工費(fèi)113胺.4元/噸，比罷上年下降7.5澳5元噸；包裝尿爸素平均單位成本扒82455元/背噸，比上年下降骯36.39元/壩噸。全年公司本唉部管理費(fèi)用可控愛部分比上年下降壩209%。對(duì)財(cái)唉

41、務(wù)費(fèi)用按季考核頒規(guī)范了資金的安岸全管理，強(qiáng)化了百資金運(yùn)作，充分俺發(fā)揮內(nèi)部銀行資熬金的運(yùn)作效益，暗加強(qiáng)對(duì)二級(jí)單位傲資金的統(tǒng)一調(diào)度般、外部銀行和付爸款的限額控制；吧從宏觀上把握全奧局，從微觀上作扮好日常收支平衡矮，對(duì)資金管理進(jìn)把行動(dòng)態(tài)優(yōu)化。全阿年財(cái)務(wù)費(fèi)用比上頒年15.8%，耙對(duì)應(yīng)收帳款按資白信分類控制管理盎，利于貨款的回拜籠和資金的安全背。襖凌波石化在成本擺控制過程中重視壩信息的反饋、分懊析解決問題，采霸用“逢二會(huì)”及捌每日碰頭回等形芭式，認(rèn)真分析存叭在的問題和各種拜信息資源，加強(qiáng)爸了部門協(xié)同運(yùn)行艾能力。班可取之處：凌波頒石化堅(jiān)持以財(cái)務(wù)拜管理為中心，深疤化內(nèi)部管理，千叭方百計(jì)采取措施叭降本壓費(fèi)，挖

42、潛百增效，做到“優(yōu)矮化測(cè)算、強(qiáng)化分澳析、深化控制”邦三位一體，使公伴司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指稗標(biāo)在石化系統(tǒng)仍熬名列前茅。公司哎健全了分析反饋傲制度，加強(qiáng)了部昂門協(xié)作運(yùn)營能力安；把經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分翱析與預(yù)測(cè)、控制哀結(jié)合起來，用數(shù)艾據(jù)揭示各因素的扮影響，加強(qiáng)微觀敖管理；進(jìn)一步強(qiáng)翱化了目標(biāo)利潤責(zé)邦任制，按照“橫八向到邊，縱向到稗底”的原則，完襖善模擬市場(chǎng)目標(biāo)埃利潤責(zé)任制的指挨標(biāo)體系和考核體辦系，加大成本否翱決和費(fèi)用考核力熬度，不斷挖掘可瓣控費(fèi)用的潛力。板整個(gè)考核控制體疤系分為兩大部分背，對(duì)利潤中心實(shí)耙行目標(biāo)利潤考核愛和對(duì)成本中心實(shí)矮行成本費(fèi)用考核瓣。同時(shí)將考核作瓣為一項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施盎，推動(dòng)其對(duì)外拓阿展業(yè)務(wù)，對(duì)內(nèi)壓笆縮成

43、本。對(duì)于成般本中心，凌波石扮化把重點(diǎn)放在“稗兩耗”（能耗、按物耗）、“三率安”（綜合商品率佰、輕油收率、加半工損失率）、“按五費(fèi)”（管理費(fèi)邦用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、柏單位加工費(fèi)、修翱理費(fèi)、招待費(fèi)）凹上，進(jìn)行分類分般項(xiàng)管理。板22.把結(jié)合教材案例九拜凌波石化目標(biāo)利吧潤管理案例說明啊如何控制固定成般本項(xiàng)目？凌波石隘化在固定成本控柏制方面有何特點(diǎn)邦？板參考答案，不唯敖一案固定成本是指成半本總額不受業(yè)務(wù)佰量影響的成本，頒即業(yè)務(wù)量在相關(guān)稗范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)澳而成本總額保持霸不變的那種成本矮。拌目標(biāo)利潤=銷量吧*單價(jià)-銷量*襖（單位變動(dòng)制造澳成本+單位變動(dòng)礙銷售及管理費(fèi)用叭）-（固定制造叭成本+固定銷售拔及管理費(fèi)用）愛

44、可見，固定成本把包括酌量性固定阿成本與約束固定骯成本。由于酌量岸性固定成本可以捌由企業(yè)管理當(dāng)局靶的決策行為直接敗加以控制，因此霸要求企業(yè)在每個(gè)瓣會(huì)計(jì)年度開始前白，酌量計(jì)劃期間斑的具體情況及財(cái)般務(wù)負(fù)擔(dān)能力，按哎照成本效益奧分析原則，借助敖零基預(yù)算法（結(jié)氨合增量預(yù)算法）俺，對(duì)于各個(gè)酌量把性固定成本項(xiàng)目按開支的必要性以笆及是否需要繼續(xù)芭開支、是否需要翱增加、減少或取熬消分別做出決策巴，并按照支出的八可遞延程度做出氨恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間安排背，最后依據(jù)分析岸、決策的結(jié)果制拌定出酌量性固定骯成本的目標(biāo)值。邦約束性固定成本板盡管從理論上講瓣難以直接通過企礙業(yè)管理當(dāng)局的決癌策行為直接加以耙控制或不宜隨意擺改變，但其前

45、提般應(yīng)當(dāng)以企業(yè)組織凹結(jié)構(gòu)、人員配置伴及管理效率、營邦運(yùn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)氨量結(jié)構(gòu)業(yè)已最優(yōu)柏化為前提。從現(xiàn)扒實(shí)經(jīng)濟(jì)生活來看拔，任何一個(gè)企業(yè)佰在上述各個(gè)方面拌實(shí)際上都有很大斑的潛力可挖。從版組織結(jié)構(gòu)來看，版任何組織的設(shè)立阿都必須以有利于瓣企業(yè)運(yùn)作效率的斑提高為原則，而拌不能以其業(yè)已存笆在為存續(xù)的當(dāng)然暗理由。這樣，企八業(yè)按照效率原則把，通過對(duì)組織的白撤、增、并，使按結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化；傲在人員的配置上挨，也應(yīng)當(dāng)遵循效壩率與效益最大化暗原則，確立目標(biāo)敖崗位，實(shí)行以崗搬定人，擇人上崗稗甚至一人多崗，唉確保人員的精干胺與效率的提高。拜不僅可以提高整凹個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效暗率，而且可以有暗效地減少相關(guān)的佰費(fèi)用開支，如工翱會(huì)經(jīng)

46、費(fèi)、職工教吧育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保按險(xiǎn)費(fèi)、管理人員翱工資福利費(fèi)等；安就企業(yè)的營運(yùn)規(guī)擺模與結(jié)構(gòu)來看，疤營運(yùn)規(guī)模過度，翱不僅會(huì)擾亂企業(yè)佰的運(yùn)行秩序，而矮且會(huì)直接加大企胺業(yè)固定資產(chǎn)折舊凹費(fèi)、修理費(fèi)、稅白金、壞帳損失等柏。除了規(guī)模外，安還有一個(gè)資產(chǎn)質(zhì)襖量結(jié)構(gòu)問題，如襖流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量、哀固定資產(chǎn)質(zhì)量以皚及其他資產(chǎn)質(zhì)量靶等。能否減少不霸良資產(chǎn)的資金占熬用，優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)擺量與資本結(jié)構(gòu)質(zhì)半量，對(duì)于減少固板定資產(chǎn)折舊費(fèi)、斑修理費(fèi)及其他相捌關(guān)費(fèi)用等產(chǎn)生重芭要影響。叭財(cái)務(wù)費(fèi)用主要表扮現(xiàn)為貸款利息，捌它取決于借款規(guī)俺模和借款利率。盎減少不合理的資辦產(chǎn)占用、利用外捌部協(xié)作使固定資邦產(chǎn)投資最小化等背是控制資產(chǎn)規(guī)模頒，減少借款數(shù)量靶的

47、有效方法；而埃提高企業(yè)信用級(jí)骯別、建立良好的邦銀企關(guān)系，提前白作好借款計(jì)劃是叭獲得較低借款利埃率的必要條件。辦與銷售目標(biāo)的確吧立與控制實(shí)施一安樣，企業(yè)也必須柏通過全方位的不壩斷努力才能確保邦成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)百與控制效果的不跋斷提高。在實(shí)施搬預(yù)算控制與兌現(xiàn)隘責(zé)任獎(jiǎng)罰時(shí)，應(yīng)熬當(dāng)將成本、質(zhì)量背否決制度、重獎(jiǎng)半嚴(yán)罰、競(jìng)爭(zhēng)上崗伴原則以及強(qiáng)調(diào)“邦人本管理”的事熬項(xiàng)置于特別突出艾的地位，借此在拌企業(yè)內(nèi)部造就出版一種積極能動(dòng)的般自我責(zé)任意識(shí)、扮崗位競(jìng)爭(zhēng)壓力、扒利益風(fēng)險(xiǎn)激哎勵(lì)與約束機(jī)制，奧從而為成本控制巴工作以及企業(yè)其版他各方面工作的俺順利進(jìn)行開展奠埃定良好的內(nèi)部環(huán)礙境基礎(chǔ)。辦凌波石化把固定八成本分為可控與辦不可

48、控兩個(gè)部分唉，對(duì)不可控部分版要求做到開支合靶理，對(duì)可控部分板按單項(xiàng)核定控制敖指標(biāo)，進(jìn)一步明跋確成本、費(fèi)用開奧支標(biāo)準(zhǔn)，加大成瓣本否決和費(fèi)用考阿核力度，不斷挖愛掘可控費(fèi)用的潛敖力，對(duì)子公司等耙利潤中心實(shí)行目瓣標(biāo)利潤考核和對(duì)啊各廠、中心、處把室等成本中心實(shí)頒行成本費(fèi)用考核白。凌波石化在加暗工費(fèi)控制方面，笆進(jìn)一步優(yōu)化工藝愛參數(shù)，降低能耗昂、物耗，并制訂疤了相應(yīng)的降本壓案費(fèi)措施。減少修笆理費(fèi)用支出是降般低加工費(fèi)的一個(gè)案重要方面，通過唉計(jì)劃與生產(chǎn)部門熬嚴(yán)格把關(guān)，加強(qiáng)笆日常維修的管理愛與控制，作好修耙舊利廢和物資管俺理工作，嚴(yán)格把版住材料領(lǐng)用關(guān)、八財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)等，疤有效控制了施工鞍單位虛報(bào)冒領(lǐng)，板避免了效益流

49、失按。1998年全暗年可比產(chǎn)品比上骯年降低13.9拔1億元，降低率爸為14.6%。百全年公司本部管皚理費(fèi)用可控部分按比上年下降20翱9%。對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)埃用按季考核，規(guī)叭范了資金的安全把管理，強(qiáng)化了資頒金運(yùn)作，充分發(fā)半揮內(nèi)部銀行資金百的運(yùn)作效益，加隘強(qiáng)對(duì)二級(jí)單位資奧金的統(tǒng)一調(diào)度、扒外部銀行和付款耙的限額控制；從哀宏觀上把握全局芭，從微觀上作好癌日常收支平衡，耙對(duì)資金管理進(jìn)行拌動(dòng)態(tài)優(yōu)化。全年啊財(cái)務(wù)費(fèi)用比上年把15.8%，對(duì)佰應(yīng)收帳款按資信暗分類控制管理，把利于貨款的回籠阿和資金的安全。按23.昂合教材案例九凌稗波石化目標(biāo)利潤哀管理案例說明擺如何控制變動(dòng)成奧本項(xiàng)目？百參考答案 不唯八一盎單位變動(dòng)成本包埃

50、括單位變動(dòng)生產(chǎn)辦成本、單位變動(dòng)藹銷售費(fèi)用、單位盎變動(dòng)管理費(fèi)用。爸控制變動(dòng)成本即跋按照成本目標(biāo)管白理中規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)拌，控制日常生產(chǎn)啊過程中的各種耗岸費(fèi)或開支，促進(jìn)哀成本管理責(zé)任制安的建立和健全。礙在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格襖既定時(shí)，單位貢絆獻(xiàn)毛收益表示的安企業(yè)基本獲利能扒力便直接取決于霸單位變動(dòng)成本的扳高低。變動(dòng)成本安的控制重點(diǎn)是變稗動(dòng)生產(chǎn)成本，主邦要通過進(jìn)行價(jià)值爸工程分析以及運(yùn)熬用作業(yè)基礎(chǔ)成本斑分析法（資源-巴作業(yè)-產(chǎn)品）來斑進(jìn)行。依據(jù)資源半作業(yè)產(chǎn)骯品（質(zhì)量、功能佰）關(guān)系，要求企壩業(yè)在成本控制時(shí)耙，首先要依托市哀場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)案量、功能的基本凹要求，明確市場(chǎng)笆競(jìng)爭(zhēng)必要的質(zhì)量案、功能定位，剔跋除多余功能，分骯

51、析達(dá)到目標(biāo)質(zhì)量敖、功能所需設(shè)備斑的技術(shù)性能以及埃必要的作業(yè)程序拔，減少以至消除板無效作業(yè)，然后熬選擇相適宜的直霸接材料進(jìn)行加工哀，這樣既可以降氨低制造費(fèi)用、直拔接材料成本，還敖可以通過設(shè)備利笆用效率的提高相拌對(duì)降低直接人工愛。凌波石化通過巴“優(yōu)化測(cè)算、強(qiáng)耙化分析、深化控熬制”三位一體首扒先加強(qiáng)預(yù)算，制傲定控制標(biāo)準(zhǔn)；然瓣后監(jiān)控成本的形邦成，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問半題，分析反饋，扒糾正偏差；再進(jìn)半一步優(yōu)化預(yù)算。跋凌波石化通過進(jìn)艾一步優(yōu)化工藝參芭數(shù)，調(diào)整工況，板降低能耗、物耗按，在“降本壓費(fèi)靶”方面取得了很疤好的成效。如縮跋短了生焦時(shí)間，阿大副降低能耗；疤全面調(diào)整吸收穩(wěn)啊定系統(tǒng)，延長催斑化劑使用壽命，襖降低消耗

52、定額等凹等，這些措施都礙有效地保證了目斑標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。稗24.暗結(jié)合教材案例九疤凌波石化目標(biāo)利扒潤管理案例說明頒結(jié)合凌波煉油化笆工股份有限公司奧的案例，談?wù)勅绨液未_定目標(biāo)利潤哎？鞍參考答案，不唯背一挨企業(yè)目標(biāo)利潤的按確定要充分考慮阿資本的保值與增哎值、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、藹資源的配套程度霸、納稅約束、其傲他利益相關(guān)者的哀影響等因素，并哀進(jìn)行綜合平衡和敖挖潛的過程。凌壩波石化位于中國邦經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快之凹一的華東地區(qū)，愛著名港口城市柏浙江寧波北侖港翱，交通便利，地胺理位置優(yōu)越。該佰公司擁有中國煉懊油業(yè)中最先進(jìn)的辦設(shè)施及最大的油百輪泊位，生產(chǎn)能暗力在國內(nèi)首屈一澳指，產(chǎn)品暢銷國扮內(nèi)外，特大型國鞍有企業(yè)，資本雄暗厚

53、，1994年襖12月在香港H擺股掛牌上市.為敖實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，八寧波石化以財(cái)務(wù)頒管理為中心，深矮化內(nèi)部管理，降辦本壓費(fèi)，挖潛增疤效，做到“優(yōu)化唉測(cè)算、強(qiáng)化分析皚、深化控制”三霸為一體，使公司笆全面實(shí)現(xiàn)年度利拔潤目標(biāo)，各項(xiàng)技暗術(shù)指標(biāo)在石化系靶統(tǒng)仍名列前茅。氨首先，根據(jù)股東唉收益期望確定目襖標(biāo)利潤。翱企業(yè)從事經(jīng)營活岸動(dòng)的首要目標(biāo)是按滿足股東資本保般值增值的收益期搬望。因此，企業(yè)霸目標(biāo)利潤規(guī)劃應(yīng)捌從滿足股東收益佰期望為起點(diǎn)。股傲東的收益期望可耙以表達(dá)為目標(biāo)資安產(chǎn)收益率、目標(biāo)熬銷售利潤率或期罷望資本報(bào)酬率等哎，但確定目標(biāo)利拌潤時(shí)通常從目標(biāo)啊資產(chǎn)收益率入手耙，這是因?yàn)椋喊雌湟?，銷售利潤柏的高低主要不取擺決

54、于企業(yè)單向的拔愿望，它包含著拌一個(gè)企業(yè)無法左板右的重要因素，百即價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。在邦競(jìng)爭(zhēng)條件下，無笆論是產(chǎn)品成本抑拜或是產(chǎn)品的銷售藹價(jià)格，企業(yè)實(shí)際哀上都是無法完全凹控制或左右的。藹如果企業(yè)以銷售凹利潤率為目標(biāo)，板不僅使企業(yè)的利扮潤目標(biāo)呈現(xiàn)出較疤大的不確定性，罷限制企業(yè)在市場(chǎng)癌競(jìng)爭(zhēng)中的機(jī)動(dòng)靈疤活或應(yīng)變能力，扒影響企業(yè)經(jīng)營理氨財(cái)業(yè)績的提高，按而且銷售利潤率傲的高低，所反映佰的僅是產(chǎn)品的增稗值水平，而非企邦業(yè)資產(chǎn)或資金的擺利用效果以及不拔同投資規(guī)模企業(yè)稗經(jīng)營理財(cái)業(yè)績的礙差異。凌波石化笆進(jìn)行利潤優(yōu)化測(cè)氨算時(shí)，主要采取敗三種方式“順序唉遞推法、兩點(diǎn)控俺制法、滾動(dòng)遞延瓣分解法”根據(jù)產(chǎn)佰品市場(chǎng)價(jià)格和成耙本水平，推

55、算既巴定產(chǎn)銷方案的盈藹利能力、保本點(diǎn)百與保利點(diǎn)、按年癌.季.月.旬分鞍解，步步為營,矮確保全年目標(biāo)利頒潤穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。在敗測(cè)算時(shí)，凌波石班化始終堅(jiān)持以市岸場(chǎng)需求和效益好般壞定品種和產(chǎn)量拜，多生產(chǎn)高附加把值的產(chǎn)品，如液凹化氣、苯類、丙半烯等，全年共調(diào)啊整各種產(chǎn)品的出拜產(chǎn)價(jià)格共達(dá)65絆次。1998年叭8月份以來，國霸家加強(qiáng)了打擊走扒私的力度和原油岸加工量的控制，癌柴油市場(chǎng)迅速走俺強(qiáng)，公司及時(shí)調(diào)版整產(chǎn)出方案，努骯力提高柴汽化，安同時(shí)緊緊盯住油氨品市場(chǎng)，根據(jù)油板價(jià)變化及時(shí)調(diào)整艾內(nèi)銷和出口產(chǎn)品矮結(jié)構(gòu)，對(duì)液化氣佰、道路瀝青等受骯進(jìn)口沖擊較大的胺自銷產(chǎn)品，確定澳了以占領(lǐng)市場(chǎng)為叭主的營銷策略。扒全年通過優(yōu)化測(cè)絆算

56、、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)氨構(gòu)增利354億拌。吧其二，實(shí)現(xiàn)資本吧報(bào)酬率的期望盡扳管是企業(yè)經(jīng)營理扳財(cái)?shù)慕K極目標(biāo)，伴但卻無法直接與岸企業(yè)必要的市場(chǎng)佰競(jìng)爭(zhēng)力與目標(biāo)關(guān)挨聯(lián)。企業(yè)是否具啊有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)挨，主要是看資本澳報(bào)酬率達(dá)到甚至板超過社會(huì)或行業(yè)壩平均水平，并且百穩(wěn)步增長，與社熬會(huì)或行業(yè)先進(jìn)水埃平逐漸縮小差距隘，企業(yè)才能持續(xù)辦發(fā)展。而且，作澳為系統(tǒng)與環(huán)境的拔聯(lián)結(jié)點(diǎn)，企業(yè)的安利潤目標(biāo)定位于拌資產(chǎn)的收益能力辦，即資產(chǎn)收益率擺（息稅前利潤/藹總資產(chǎn)*100絆%），資產(chǎn)報(bào)酬搬率作為一種稅后疤利潤范疇，在很岸大程度上還直接邦受稅收因素的影澳響，而稅收的高搬低終究不是企業(yè)佰能夠控制的。安其三，資產(chǎn)收益胺率是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資班源綜合利

57、用的結(jié)俺果。八目標(biāo)利潤=資產(chǎn)骯收益率*資產(chǎn)占耙用規(guī)模（或投資巴規(guī)模）敖資產(chǎn)收益率=銷安售利潤率*資產(chǎn)艾周轉(zhuǎn)率傲=銷售利潤率*案平均流動(dòng)資產(chǎn)/板平均總資產(chǎn)*流礙動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率把資本報(bào)酬率=邦資產(chǎn)收益率+負(fù)凹債/權(quán)益資本*疤（資產(chǎn)收益率百負(fù)債利息率）拌*（1-所得稅暗率）班可見，資產(chǎn)收益伴率高低取決于企瓣業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力耙與效果，并與企笆業(yè)資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)效率礙大小以及資產(chǎn)配胺置結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣密癌不可分。企業(yè)的啊目標(biāo)收益率得以啊實(shí)現(xiàn)，須強(qiáng)化市盎場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、提佰高資源配置效率矮與配置結(jié)構(gòu)等全版方位入手。要實(shí)哀現(xiàn)資本期望報(bào)酬壩率，在資產(chǎn)收益扒率、稅負(fù)以及權(quán)隘益資本既定的情唉況下，就需提高傲負(fù)債比率和負(fù)債把的財(cái)務(wù)杠桿效

58、應(yīng)佰，前提是資產(chǎn)收礙益率高于負(fù)債利拜息率。因此，企邦業(yè)在制定目標(biāo)資翱產(chǎn)收益率時(shí)，首懊先要以市場(chǎng)資產(chǎn)拌的平均收益為基案準(zhǔn)，使資產(chǎn)收益哎率的目標(biāo)值大于疤市場(chǎng)的平均水平班。只有這樣，才安能保證企業(yè)在市邦場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的必要傲地位，并最終實(shí)熬現(xiàn)所有者的期望版報(bào)酬。吧其次，根據(jù)銷售襖預(yù)算確定目標(biāo)利跋潤。捌預(yù)期目標(biāo)利潤=百預(yù)測(cè)可實(shí)現(xiàn)銷售澳*（預(yù)期市場(chǎng)產(chǎn)瓣品售價(jià)-預(yù)期單皚位變動(dòng)成本）-邦固定成本總額八因此，股東收益胺期望的實(shí)現(xiàn)取決俺于產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)值藹和產(chǎn)品成本。凌斑波石化密切關(guān)注胺市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，確定矮以占領(lǐng)市場(chǎng)為主皚的營銷策略，全愛年共調(diào)整各種產(chǎn)皚品的出廠價(jià)達(dá)6壩5次。同時(shí)，采昂取措施扳降低成本、控制敖費(fèi)用。如199板

59、8年全年可比產(chǎn)胺品成本比上年下把降13.91億隘元，精心維護(hù)設(shè)哎備，減少修理費(fèi)八用支出0.56芭億元，財(cái)務(wù)費(fèi)用捌比上年下降15頒.8%等。疤最后，對(duì)銷售預(yù)啊算確定目標(biāo)利潤埃和股東收益期望瓣確定目標(biāo)利潤進(jìn)按行綜合平衡。挨如果銷售預(yù)算目瓣標(biāo)利潤大于或等佰于股東的收益期岸望，就依此作為耙下年度經(jīng)營目標(biāo)柏；如果根據(jù)銷售叭預(yù)算確定目標(biāo)利佰潤小于股東的收版益期望，就需要艾對(duì)企業(yè)增收節(jié)支啊能力進(jìn)行進(jìn)一步扳挖潛：收入能否伴進(jìn)一步提高？成柏本能否進(jìn)一步壓奧縮？如果進(jìn)行了霸挖潛之后仍無法礙實(shí)現(xiàn)股東的收益耙期望，則只能降百低目標(biāo)，使該目襖標(biāo)經(jīng)過努力能夠鞍實(shí)現(xiàn)。般25.佰結(jié)合教材案例九挨凌波石化目標(biāo)利澳潤管理案例說明

60、般影響目標(biāo)利潤規(guī)班劃的因素有哪些辦？這些因素是如把何影響目標(biāo)利潤懊的？唉參考答案 不唯按一跋影響目標(biāo)利潤規(guī)擺劃有以下五方面矮因素隘（1）資本保值稗與增值目標(biāo)：企艾業(yè)經(jīng)營理財(cái)?shù)淖畎K目的是實(shí)現(xiàn)資阿本的保值與最大半限度的增值。保跋值的根本是增值唉，沒有增值，也扮就不可能實(shí)現(xiàn)資芭本的保值。如企挨業(yè)的利潤雖增多百了，但其資產(chǎn)卻斑貶值了，潛伏著絆暗虧；相反，如敖果企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值敗增多了，生產(chǎn)能吧力增大了，企業(yè)哀才具有持久的贏案利能力、抗風(fēng)險(xiǎn)霸能力和發(fā)展的后耙勁。因此，在市矮場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下頒，資本的增值率藹不得低于市場(chǎng)的傲平均水平，才能捌實(shí)現(xiàn)資本保值。愛從實(shí)現(xiàn)資本保值安的目的出發(fā)，要耙求企業(yè)在目標(biāo)利拜潤規(guī)劃