行業(yè)分析與企業(yè)戰(zhàn)略

1、行業(yè)分析與企業(yè)戰(zhàn)略課程講學提綱工商治理實踐及其智識源泉（創(chuàng)業(yè)者/企業(yè)家/經(jīng)理人/咨詢公司/券商與投行/商學院）概念、工具與經(jīng)驗案例；六講十二次 ，四十個專題，十八個案例；當代中國政經(jīng)、產(chǎn)經(jīng)、公司戰(zhàn)略“案例包”；基于行業(yè)分析的公司戰(zhàn)略課程導言 講學打算、目的與方式第一講 中國政經(jīng)與產(chǎn)經(jīng)差不多命題中國企業(yè)戰(zhàn)略的“環(huán)境約束”第二講 企業(yè)組織性質(zhì)、有效治理與擴張邊界第三講 企業(yè)組織及其商業(yè)環(huán)境分析第四講 波特競爭戰(zhàn)略理論與模塊化組織出自于. 中國最大的資料庫第五講 基于資源與能力的戰(zhàn)略觀點與實踐第六講 SSMMARRT行業(yè)分析與企業(yè)戰(zhàn)略模型及案例總結與問題出自于. 中國最大的資料庫導言 講學打算、目的

2、與方式 一、教學目的：共同制造、維系一個“場”1、研討、感知當代中國政經(jīng)、產(chǎn)經(jīng)差不多命題及其變遷2、厘清企業(yè)戰(zhàn)略選擇的環(huán)境、局限條件與深層約束3、研習案例、工具，感同身受產(chǎn)業(yè)、企業(yè)經(jīng)營治理戰(zhàn)略性命題4、拓展、培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維概念與能力5、通曉、掌握戰(zhàn)略分析、選擇及治理之工具、過程與方法二、 1/3理論、范式及分析工具演繹；2/3案例研討1、聽講的、親歷的與自作的“案例”2、有思想的MBA工具之外3、經(jīng)典理論與分析工具（事業(yè)理論、五力模型、波士頓矩陣、TQC、BPR、價值鏈、外包、盈利模式、鉆石結構、柔道、核心能力、平衡卡、公司治理、執(zhí)行力、文化、模塊化）；出自于. 中國最大的資料庫4、經(jīng)驗與范式

3、來源及戰(zhàn)略維度三角形的三個“邊”：行業(yè)分析、治理咨詢與投資銀行HBR/Mckinsey Quarterly /Ac/Anderson Morgenstanly-Dean, Merrylinch 三、中國商學院的困頓：1、一流的？二流的？TOP BUSINESS SCHOOL2、分行業(yè)的MBA（物流、傳媒、建筑、房地產(chǎn)）3、本土經(jīng)驗國際化與國際經(jīng)驗本土化 4、“三合一”的經(jīng)歷要求四、課程性質(zhì) 從經(jīng)營政策到公司戰(zhàn)略：組織人事、生產(chǎn)運營、市場營銷、研發(fā)治理、品牌文化、公司金融、財務管控 不同職能治理知識與技能的融會貫穿與系統(tǒng)運用 全局/長程/高端/挑戰(zhàn)/不確定性五、范式訓練及閱讀書目、報刊 朱莉亞音

4、樂學院企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)典書目與頂級財經(jīng)報刊出自于. 中國最大的資料庫第一講 當代中國政經(jīng)與產(chǎn)經(jīng)差不多命題一、中國企業(yè)及其商業(yè)環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略命題的前置性考慮1、人均GDP、重化工業(yè)時期與“三位一體”難題2、哈耶克“兩個假設”、“兩大轉(zhuǎn)變”及其“四個約束條件” 3、經(jīng)濟增長的內(nèi)生性矛盾（增長粗放、分配不公、內(nèi)需不足、就業(yè)壓力、都市化失地）與開放的誤區(qū)（對外貿(mào)、外資、外部資源的嚴峻依靠）4、比較優(yōu)勢、微笑曲線與雁行模式5、提升核心產(chǎn)業(yè) 裝備制造業(yè)與現(xiàn)代服務業(yè)的國際競爭力6、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)與區(qū)域競爭力之來源與結構可競爭性市場結構：壟斷性、寡占性與競爭性行業(yè)快速成長的企業(yè)與成功的企業(yè)出自于. 中國最大的資

5、料庫7、無能的金融機構、邊緣化的資本市場與“救贖”券商8、利益固化、權貴資本主義與憲政改革（林毅夫與楊小凱）掌控資源、政經(jīng)欄柵與權鈔票交易（政府、公民與市場）9、新的社會“治理結構”：公民（納稅人、消費者權利）、產(chǎn)業(yè)與政府三方關系 新的“三座大山”10、產(chǎn)業(yè)資本、環(huán)境資本、人力資本與社會福利 “新進展觀”11、國企改革、郎顧之爭、主流集體失語、不患寡而患不公12、商業(yè)史、國民財寶的性質(zhì)與緣故（制造與分配；致富管道；兩種力量決定中國命運）二、人類“四種組織”及其面臨的“經(jīng)營治理命題” 拓展經(jīng)濟學與治理學的疆界1、氏族、宗族與家庭(血緣的、親緣的、地緣的組織及其力量)家政治理、家族企業(yè)、經(jīng)濟學的起

6、源；傳統(tǒng)農(nóng)耕社會兩極構造發(fā)達、鄉(xiāng)紳自治、中間組織匱乏，粗放的行政與治安；出自于. 中國最大的資料庫詩書、禮儀、耕讀、現(xiàn)代書院；政治、經(jīng)濟（產(chǎn)業(yè)）社會、文化結構變遷；核心家庭、民主政治、第三等級、政教分離；企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化；家庭的功利與非功利：情、愛、性與撫育子女；家庭理財、兩個戰(zhàn)場與話語權平民與貴族：獵人筆記；項鏈；職業(yè)是貴族；現(xiàn)代化的“難局”及事實上現(xiàn)形式；“三灣改變”與人民公社2、政府行政組織合法壟斷暴力、開疆守土、公共產(chǎn)品與稅收政府的經(jīng)營邊界與壽命：廉正風暴、水滸傳與“欹器”輪轉(zhuǎn)三級政府與三權制衡；（華盛頓DC的布局）支部建在連隊和鄉(xiāng)村（中央、州省、市縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村）；憲政改革與新政治結構；

7、3、非盈利性組織：學校、教會與醫(yī)院；政黨、協(xié)會與社團組織非營利性組織的經(jīng)營與治理（薩莫斯辭職、張的北大改革）人的雙重解放：經(jīng)濟財寶的解放與精神、心理、人格的解放工商業(yè)與科學、宗教及藝術（有閑階級論）；百年老店與千秋基業(yè)（1500年以來）； 4、盈利性組織： 工商企業(yè)（中間組織）技術約束市場約束競爭約束（短促的生命）經(jīng)濟性壟斷與行政性壟斷（管制的黃昏）公民-產(chǎn)業(yè)-政府（大外包、政府采購與民族英雄）資本家-企業(yè)家-職業(yè)經(jīng)理人-MBA三、公司治理與經(jīng)營治理差不多命題1、企業(yè)組織有效治理 三權制衡與委代關系2、內(nèi)部經(jīng)營治理差不多命題 MBA核心課程戰(zhàn)略抉擇執(zhí)行、文化變革轉(zhuǎn)型、組織有效管控 生產(chǎn)運營治理

8、、市場服務營銷、公司財務金融人力資源政策、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、品牌整合溝通3、企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營 “如履薄冰”；成長與成功；紅海與藍海四、決定企業(yè)組織命運的三種力量1、能組織起來的“資源”及其邊界：誰發(fā)起組織？能組織到什么資產(chǎn)、關系與技能；（金茂大廈買平安資產(chǎn)的公司）不同成長時期的“短板”：市場-技術-資金-治理-文化隨時要命2、組織經(jīng)營治理的模式與效能：以何種方式提供產(chǎn)品與服務“一組有效率的經(jīng)營活動”：點效率-線效率-面效率-系統(tǒng)效率贏利模式之爭、經(jīng)營變革與治理效率；執(zhí)行力，協(xié)同效率，隱含的價值觀，想得到-講得到-做得到；效率與效果：正確地做正確的事3、對環(huán)境變革的敏感性及應變能力：技術變革；客戶偏好

9、；市場競爭五、企業(yè)戰(zhàn)略性命題的特性、層次與差不多鏈條 1、何謂企業(yè)“戰(zhàn)略性命題”？與經(jīng)營范圍有關（產(chǎn)業(yè)選擇/產(chǎn)品服務組合/事業(yè)平臺升級）；與經(jīng)營方式有關（經(jīng)營模式變革與選擇/自做與外包）；與產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化及其應變有關（直覺機會威脅及應變能力）；與資源狀況及分配有關（資源計籌、分配、公司金融與財務管控）；與所有者及利益相關者期望與抱負有關（封頂、治理、公司政治、文化、社會責任、企業(yè)公民、ISO14000）；與內(nèi)部組織及其經(jīng)營治理效能有關（好項目沒人做）；內(nèi)部組織、資源、能力、期望與復雜多變的環(huán)境之間的匹配及治理通過構造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來制造價值的方式 2、戰(zhàn)略命題三層結構公司戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)選擇

10、/資源計籌/公司治理/要職要員/文化變革事業(yè)部戰(zhàn)略如何在給定的產(chǎn)品服務或行業(yè)中競爭并勝出職能層戰(zhàn)略組織/人事/生產(chǎn)/研發(fā)/市場/財務/法律公關等在集分權變革中弱化3、戰(zhàn)略-結構-權責-人員-考量（五詞十字）案例閱讀與討論：戰(zhàn)略及其環(huán)境 華為的冬天/黃宏生彩電業(yè)突圍/共和國50年/改革走到十字路口/浙商的戰(zhàn)略華為的冬天競爭性行業(yè)企業(yè)家如何看他所在的行業(yè)、成功及治理我們必須以每年不低于20%的速度提高人均效益，因為我們產(chǎn)品的平均價格以每年不低于20%的速度在下降；冬天早晚會來，我們能經(jīng)得起幾次行業(yè)周期性波動的打擊？成長的企業(yè)與成功的企業(yè)，什么緣故成長？何謂成功？IT化確實是減員、減員、再減員；流程

11、再造，程序性工作交給計算機做；預備“過冬”的棉襖；任正非做差不多法，華為第N號職員；百富榜引爆中國財寶性質(zhì)、緣故、法律、道義命題打開“潘多拉盒子”，不愿、不能、不敢暴露的財寶；財寶500強折射的產(chǎn)業(yè)認同、資本轉(zhuǎn)移、結構轉(zhuǎn)型與升級、社會貢獻；一個階層的生意與生活，社會結構與“標桿”；國民財寶的性質(zhì)與緣故；行政性壟斷，土地、礦產(chǎn)、景點資源、國有資產(chǎn)的批租與交易；行業(yè)性壟斷，以人民、國家的名義公眾權利被濫用與侵蝕；價格雙軌制、工程、批文、放貸、采購、判案、升官、招生、治病、收稅；白手起家、打拼天下、抓住機遇、奮力牽引，兩種力量的搏斗；做假的資本市場與有效的資本市場；上市，上市，批量制造千萬、億萬富翁

12、；圈鈔票、價差、炒做，“推倒重來”，救市；什么產(chǎn)業(yè)的國際競爭力？做夢都想升級人工成本占汽車成本的5%裝置性制造產(chǎn)業(yè)的競爭力制造業(yè)外包與服務業(yè)外包第二講 企業(yè)組織性質(zhì)、治理結構及其邊界 企業(yè)是產(chǎn)品的提供者企業(yè)是兩大約束條件下的生產(chǎn)函數(shù)技術受現(xiàn)實利益格局的阻礙企業(yè)是不完全契約關系的聯(lián)結點一、企業(yè)的性質(zhì)、邊界與治理結構1、企業(yè)與市場長期合同與短期合同2、小的“打算經(jīng)濟”與“自覺力量的島嶼”3、兩大約束條件下的“生產(chǎn)函數(shù)”4、不完全的契約關系的“連接點”人門普遍存在的經(jīng)濟學家 弗蘭克.奈特：企業(yè)本質(zhì)屬性具有風險和不確定性企業(yè)受三方面的約束：技術的力量、市場的力量、競爭的力量斯密定理、柯斯定理：生產(chǎn)費用

13、，交易費用(摩擦)資產(chǎn)專用性問題：二、企業(yè)有效治理及其“三權制衡”1、股權結構、資產(chǎn)結構及其經(jīng)營治理2、企業(yè)所有權、實際操縱權與剩余索取權 良好公司治理是這三種權利的相互制衡，為了恰當?shù)慕?jīng)營合同。3、三權合一與三權分裂4、四種花鈔票方式與國企改革 資本市場的定價功能，資源配置 歐洲：社團約束 - 日本：銀團操縱模式三、企業(yè)的三種“邊界”1、一體化組織與市場交易及其成本、效率比較2、所有權邊界、資產(chǎn)邊界與經(jīng)營治理交易邊界3、外包與經(jīng)營模式變革第三講 企業(yè)組織與商業(yè)環(huán)境分析一、企業(yè)組織與商業(yè)環(huán)境孔茨與麥肯錫模型 自然環(huán)境是慢變系統(tǒng)。二、企業(yè)組織內(nèi)部分析：對企業(yè)組織結構的分析，企業(yè)競爭力的分析，企業(yè)

14、1、五種結構與杜邦財務模型五種結構：產(chǎn)品結構、收益結構、利潤結構、股權資產(chǎn)結構、公司組織結構杜邦財務模型：凈資產(chǎn)收益率 = ( 凈利潤 / 銷售收入 ) x總資產(chǎn)2、GREP模型公司治理、資源、企業(yè)家與產(chǎn)品GREP模型：公司治理、資源（人力資源、資本資源及其競爭）、3、行業(yè)標桿瞄準與一致性推斷標桿比較：國內(nèi)、國外、同行業(yè)運營指標、財務指標、4、企業(yè)成長時期性瓶頸及其價值觀約束市場 技術 資金 治理 文化 企業(yè)成長最終以其價值觀為依據(jù)企業(yè)的進展時期與企業(yè)家的持續(xù)超越個人化（組織創(chuàng)始時期）職能化（組織形成時期）功能分層（組織規(guī)范時期）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張時期）組織創(chuàng)新（組織再造時期）領導危機集分權危

15、機決策危機官僚危機斯大林：“沒有監(jiān)管的信任意味著毀滅?！比^(qū)域環(huán)境分析地點競爭力與“鉆石結構”1、地點效應企業(yè)在哪里投資經(jīng)營？2、鉆石結構“五種力量”吸聚與提升產(chǎn)業(yè)能級該區(qū)域蘊含有深廣的市場需求該區(qū)域有生產(chǎn)要素的低成本組合(勞動力，土地，資源，能源等)該區(qū)域有上下游的配套行業(yè)與現(xiàn)代服務業(yè)(金融、物流、法律等)的進展程度產(chǎn)業(yè)簇群狀況與業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度高效而廉潔的政府和透明可執(zhí)行的法律合同3、區(qū)域競爭力的來源與結構4、招商引資、區(qū)域資產(chǎn)經(jīng)營與公共政策5、最具吸引力都市及其“口水戰(zhàn)”世界都市產(chǎn)業(yè)區(qū)；五大產(chǎn)業(yè)區(qū)；五大湖區(qū)；紐約，波士頓，大阪，東京四、宏觀環(huán)境PESTLC分析中國為例1、(Polit

16、ical)政治結構及政局穩(wěn)定性三個假設與“自增長”三大假設：沒有內(nèi)亂/沒有戰(zhàn)爭/沿著市場經(jīng)濟的進展方向自增長2、(Economics)經(jīng)濟增長與行業(yè)“放量”鈔票納里大國經(jīng)濟增長模型3、(Social)社會結構與階層中國社會各階層分析（利益集團）4、(Technology)技術進步與應用加速集成、新技術新產(chǎn)業(yè)集群、技術改變一切；IT-基因生物-新能源5、(Legal)法律環(huán)境與合同的可執(zhí)行性6、(Culture)文化環(huán)境大一統(tǒng)漢文化；學漢語熱潮；復興與難題五、行業(yè)周期性波動與“五力模型”1、行業(yè)周期性波動2、波特五種力量分析模型進入壁壘分析1供應商的討價還價能力 供方要緊通過其提高投入要素價格與

17、降低單位價值質(zhì)量的能力，來阻礙行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱要緊取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程特不重要、或者嚴峻阻礙買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方關于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來講，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量： - 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所操縱，其產(chǎn)品的買主專門多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。 - 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者專門難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的

18、替代品。 - 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。 2購買者的討價還價能力 購買者要緊通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的能力，來阻礙行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來講，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： - 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的專門大比例。 - 賣方行業(yè)由大量相對來講規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 - 購買者所購買的差不多上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。 - 購買者有能力實現(xiàn)HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E5%90%8E%E5%90%91%E4%

19、B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96 o 后向一體化后向一體化，而賣主不可能HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E5%89%8D%E5%90%91%E4%B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96 o 前向一體化前向一體化。 3新進入者的威脅 新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴峻的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴峻程度取決于兩方面的因素，這確實是進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)關于進入者

20、的反應情況。 HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E8%BF%9B%E5%85%A5%E9%9A%9C%E7%A2%8D o 進入障礙進入障礙要緊包括HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E8%A7%84%E6%A8%A1%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E9%94%80%E5%94%AE%E6%B8%A0%E9%81%93 o 銷售渠道銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣

21、勢(如HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E5%95%86%E4%B8%9A%E7%A7%98%E5%AF%86 o 商業(yè)秘密商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關系、學習與HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E7%BB%8F%E9%AA%8C%E6%9B%B2%E7%BA%BF o 波士頓經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線效應等)、HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E8%87%AA%E7%84%B6%E8%B5%84%E6%BA%90 o 自然資源自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（

22、如造船廠只能建在海濱都市）等方面，這其中有些障礙是專門難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況，要緊是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀可能進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。 4替代品的威脅 兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式阻礙行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方

23、便同意的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的阻礙?？傊娲穬r格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，能夠具體通過考察替代品HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E9%94%80%E5%94%AE%E5%A2%9E%E9%95%BF%E7%8E%87 o 銷售增長率銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述

24、。 5行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益差不多上緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5 o 企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相關于HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手競爭對手的優(yōu)勢，因此，在實施中就必定會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

25、?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E5%B9%BF%E5%91%8A o 廣告廣告、產(chǎn)品介紹、HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 售后服務售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 一般來講，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這確實是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采納降價等手段HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki

26、%E4%BF%83%E9%94%80 o 促銷促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務，用戶轉(zhuǎn)換成本專門低；一個戰(zhàn)略行動假如取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的要緊競爭者；HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E9%80%80%E5%87%BA%E9%9A%9C%E7%A2%8D o 退出障礙退出障礙較高，即退出競爭要比接著參與競爭代價更高。在那個地點，退出障礙要緊受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的阻礙，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的HYPERLINK N:整理后.wik

27、i.mbalibwiki%E5%9B%BA%E5%AE%9A%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 固定費用固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以同意、政府和社會的各種限制等。 行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到專門大的市場份額，否則客戶能夠通過設置HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E8%BF%9B%E5%85%A5%E5%A3%81%E5%9E%92 o 進入壁壘進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來愛護自己。 當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見HY

28、PERLINK N:整理后.wiki.mbalibwikiSWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o SWOT分析模型SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F o 產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后愛護自己并做好預備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應。 依照上面關于五種競爭力量的討論，企業(yè)能夠采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量

29、隔絕開來、努力從自身利益需要動身阻礙行業(yè)競爭規(guī)則、先占據(jù)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來應付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。壁壘分析規(guī)模壁壘（資金壁壘、治理壁壘）；技術壁壘；供應商及其原材料壁壘；渠道壁壘；政策壁壘；品牌壁壘波特的理論確實是敏銳感受行業(yè)中的結構性力量，去不斷壘高進入的這種壁壘或那種壁壘，制定行業(yè)規(guī)則。3、企業(yè)中長期獲利差異性的決定性力量六、SWOT分析1、比較優(yōu)勢2、比較劣勢3、機會分析4、威脅推斷案例討論浙江第一商人的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：汪力成上海高樓后面的“紅頂商人”民營企業(yè)的兩棲化生存黃宏聲彩電業(yè)“突圍”中國需要“受人尊敬的企業(yè)”第四講 波特競爭戰(zhàn)略理論與

30、模塊化組織核心工具與思想：競爭“刀鋒”輪轉(zhuǎn)1、產(chǎn)業(yè)選擇與戰(zhàn)略地位“五力模型”選擇在什么行業(yè)投資與經(jīng)營/SCP框架/四種進入壁壘/五力模型企業(yè)收益與盈利中長期差異的決定性力量/戰(zhàn)略精髓2、價值鏈與經(jīng)營模式選擇與構建“一組有效率的經(jīng)營活動”行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈上選擇“一組有效率的經(jīng)營活動”經(jīng)營模式產(chǎn)品收益模式、運營模式與盈利模式經(jīng)營模式：如何在價值鏈中去選擇和建構一組有效活動。奧運贏利模式：現(xiàn)場廣告、贊助商、電視轉(zhuǎn)播權、門票、奧運相關產(chǎn)品縱向一體化、橫向分解與外包3、投資與經(jīng)營地點選擇及其效應鉆石般的結構性力量五種力量吸聚資本給予產(chǎn)業(yè)能級提升區(qū)域競爭力企業(yè)如何在行業(yè)競爭中“出人頭地”

31、1、戰(zhàn)略定位做與對手不同的產(chǎn)品以不同的方式做同樣的產(chǎn)品在經(jīng)營效率上勝出對手2、經(jīng)營效率TQCBPRBENCHMARKING時刻競爭柔道與競爭“纏斗”3、紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略三、一般戰(zhàn)略與“戰(zhàn)略鐘”1、成本領先戰(zhàn)略格蘭仕微波爐的低價策略2、差異化戰(zhàn)略基于品質(zhì)、功能、款式的差異化，虛幻感受的差異化(通過廣告公司來包裝)，如化妝品，香水等3、聚焦戰(zhàn)略是多元化的對立面，GE的戰(zhàn)略經(jīng)營模式之爭兩方面：經(jīng)營活動的硬技術安排（工業(yè)工程），經(jīng)營活動的軟組織安排（經(jīng)營模式的變革）、點效率、線效率、面效率1、基于價值鏈的競爭2、掌控價值鏈的能力3、縱向一體化與橫向問題解決專家 4、總包與分包企業(yè)設計與發(fā)覺利潤區(qū)1、

32、利潤區(qū)以產(chǎn)品、市場份額為中心向以客戶、利潤為中心的企業(yè)設計2、客戶群的選擇3、價值的獵取4、戰(zhàn)略操縱銷售利潤率、預期利潤增長、資產(chǎn)效率、戰(zhàn)略操縱指數(shù)、市場價值/銷售額5、業(yè)務范圍6、成功企業(yè)的盈利模式：22種盈利模式模塊化時代的組織與治理1、模塊原理：通過每個能夠獨立設計的，同時能夠發(fā)揮整體作用的更小的子系統(tǒng)來構筑復雜的產(chǎn)品或業(yè)務的過程2、模塊分解化與模塊集中化胸針、汽車、電腦、拼圖3、IBM360: 結構、界面與標準4、硅谷模式：模塊的集約地、離開肖克力實驗室、設計與創(chuàng)新機構、大公司收購與風險投資5、模塊化：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織及經(jīng)營模式創(chuàng)新的動力裝置案例討論：外包、全球化與失業(yè)豐田模式

33、挑戰(zhàn)美國汽車制造商效率十足的賺鈔票機器經(jīng)營模式之爭Lean Production, Just in time,采購、物流、供應鏈治理重構商業(yè)模式中國企業(yè)家與世界的“對話”波特的競爭“刀鋒”及其工具演進第五講 基于資源與能力的戰(zhàn)略觀點與實踐一、環(huán)境愈越不可知、不可控技術集成加速技術集群、產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)生命周期縮短資本全球性流淌三次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、全球化表象與本質(zhì)、經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)金融一體化趨勢、WTO國際慣例放松管制與自由化打破壟斷、打破“土圍子”、反行政性壟斷行業(yè)結構、競爭規(guī)則與經(jīng)營模式的急劇變革二、戰(zhàn)略內(nèi)轉(zhuǎn)趨勢IT技術應用資本流淌與全球化解除管制與自由化行業(yè)結構與產(chǎn)業(yè)鏈變化商業(yè)模式與經(jīng)營格局的變化企業(yè)

34、進入瞬息萬變的“不連續(xù)時代”以后越來越不確定，不可知，不可控短期競爭博弈與中長期資源、能力培植企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營由外向內(nèi)轉(zhuǎn)的趨勢1、企業(yè)不僅要關注外部產(chǎn)品市場與競爭格局的變化，更要目光向內(nèi)，積存進展自身獨特的資源，造就其特有的能夠推而廣之的能力。2、企業(yè)賴以生存的環(huán)境變化太快，產(chǎn)品和技術的生命周期越來越短，今天的任何優(yōu)勢，改日就面臨被淘汰的危機。在這種情況下，把企業(yè)生存和進展的希望寄予在任何一個體的產(chǎn)品、服務、技術、系統(tǒng)職能上，差不多上不可靠的，甚至是危險的。3、只有組織的系統(tǒng)能力，才有可能使組織適應環(huán)境變化而得到生存機會。三、普、蓋的“核心競爭力”含義、標準與結構 1、核心競爭力經(jīng)典含義與特性

35、C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾對企業(yè)核心競爭力的定義：“Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies” 依照對全文精神的通篇理解，我們把該定義譯為：企業(yè)的核心競爭力是“組織中的積存性學識，特不是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識”。 原文接下去還提出，“if core competence i

36、s about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of work and the delivery of value”（“假如核心競爭力是關乎多種技術流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關乎工作組織方式和價值傳遞的”），這句話關于理解C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾的“核心能力”定義十分重要，遺憾的是常常被國內(nèi)學者所忽略。實際上，原文通篇所強調(diào)的，差不多上公司核心能力的兩個方面：技術方面和組織方面。 2、C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾識不公司核心能力的三項測試指標： 核心能力為企業(yè)進入范圍寬敞的多個市場提供了潛在通路； 核心能力應該能夠為最終產(chǎn)品的消費者福利作出重大貢獻； 核心能力應該為競爭對手所難以模仿。3、企業(yè)核心能力特性： 核心能力是企業(yè)的獨特專長； 核心能力具有不可占用性； 核心能力具有不可復制性； 核心能力具備充分的用戶價值，能夠為公司客戶提供全然性和實質(zhì)性的利益和效用； 核心能力應該能夠衍生多種強勢產(chǎn)品