新型供應(yīng)鏈管理模型CPFR的案例比較與分析

1、.：.；新型供應(yīng)鏈管理模型CPFR的案例比較與分析隨著信息技術(shù)的開展，特別是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的提高，供應(yīng)鏈管理理念的實(shí)現(xiàn)得到了本質(zhì)性的突破。從早期的MRPMRP，到QRECR、TQC、CIM、BRP、ERP，以及近期廣泛運(yùn)用推行的CRM、LIS、KM、DWDM、SCS，特別是VMI、JMI、CFAR、CPFR等，使供應(yīng)鏈管理從萌芽、起步、構(gòu)成進(jìn)入了成熟和全面開展階段。CPFRCollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment，即：協(xié)同方案、預(yù)測與補(bǔ)貨是表達(dá)供應(yīng)商與零售商之間協(xié)調(diào)與協(xié)作關(guān)系的新型模型，在國外興隆國家已有勝利運(yùn)用，對我國建立信任、協(xié)作

2、、協(xié)調(diào)、共贏的工商關(guān)系以及供應(yīng)商零售商關(guān)系，非常值得自創(chuàng)；對合理共享和利用消費(fèi)者需求信息、優(yōu)化社會(huì)資源，并提高我國流通產(chǎn)業(yè)的競爭才干，將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。一、沃爾瑪與供應(yīng)商協(xié)作的典型案例沃爾瑪Walmart和薩拉利SaraLeeBrandedApparel公司的案例是沃爾瑪與供應(yīng)商共同勝利的主要案例之一，與供貨商進(jìn)展信息交換使雙方獲得勝利，是在其他方面所得不到的效果。1.建立CPFR流程兩家公司運(yùn)用CPFR主要有三個(gè)步驟。即：制定銷售預(yù)測識(shí)別有關(guān)銷售預(yù)測的例外情況銷售預(yù)測例外情況的協(xié)作處理問題兩家公司按照行業(yè)模型所表示的商務(wù)流程和技術(shù)格式，確認(rèn)了全部步驟的有效性。兩家公司沒有正式的方式，經(jīng)過共同商

3、務(wù)方案的討論，確認(rèn)了能否主要的輸入數(shù)據(jù)按照技術(shù)格式的要求，以及商業(yè)上的主要需求全部按照模型的要求。2.對象范圍實(shí)施階段為了實(shí)驗(yàn)，選定了23款女性內(nèi)衣品牌商品。其中，有5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類型的門店配貨；剩下的款式在全部2400家連鎖店和除了小規(guī)模門店以外的門店配貨。協(xié)作架構(gòu)從1998年7月開場，直到如今還在積極地執(zhí)行。協(xié)作目的的重點(diǎn)是制定銷售預(yù)測、識(shí)別例外情況和處理問題銷售預(yù)測按照原來的制定過程，制定銷售預(yù)測的方法沒有由于引入CPFR而改動(dòng)。順應(yīng)信息交換和識(shí)別例外情況/處理問題，更新了銷售預(yù)測并繼續(xù)完善。協(xié)作架構(gòu)討論的有關(guān)成員職位是，“門店補(bǔ)貨的主管、“銷售部長、“銷售分析師、“預(yù)測主管、“

4、銷售系統(tǒng)、物流主管。職務(wù)經(jīng)常有反復(fù)，討論的結(jié)果是調(diào)整了兩家公司組織內(nèi)部的人員配置。3.運(yùn)用技術(shù)兩家公司協(xié)作的部分設(shè)置在沃爾瑪原有的因特網(wǎng)平臺(tái)的供應(yīng)商通訊系統(tǒng)內(nèi)。兩家公司確認(rèn)行業(yè)模型格式的有效性，為案例的運(yùn)用提供了珍貴閱歷。VICS-EDI830處置單元ANSIX.12規(guī)范的子集是企業(yè)之間為了傳送銷售預(yù)測所利用的數(shù)據(jù)手段。運(yùn)用原來的規(guī)范規(guī)格，可以迅速地確定協(xié)作體制，不需求破費(fèi)太多的系統(tǒng)開發(fā)時(shí)間，可以管理多數(shù)的數(shù)據(jù)交換構(gòu)造。4.評價(jià)規(guī)范兩家公司在案例中采用了以下評價(jià)規(guī)范。庫存滿足率門店的庫存天數(shù)預(yù)測的精度銷售的時(shí)機(jī)損失開場實(shí)施的24周之后，兩家公司目的對象工程的銷售額提高了32%。隨著門店庫存周轉(zhuǎn)

5、率提高17%，門店的庫存滿足率提高了2%，門店的庫存減少了14%。5.投入的運(yùn)營資源兩家公司各個(gè)部門的成員都參與了案例，其中包含兩家公司的“信息系統(tǒng)部門、“銷售/商品補(bǔ)充部門的上級管理人員。最初的案例中需求的任務(wù)人員是，“信息系統(tǒng)多個(gè)運(yùn)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)、“預(yù)測/商品補(bǔ)充、“物流、“市場、“供應(yīng)鏈、“銷售的各部門成員。應(yīng)該指出的是，沒有為了上馬該工程而添加人員。添加了協(xié)作范圍，運(yùn)用沃爾瑪公司的零售鏈決策支持系統(tǒng)RetailLinkDecisionSupportSystem進(jìn)展詳細(xì)的分析。6.案例效果總結(jié)案例是有效的，到達(dá)了當(dāng)初的目的?？梢栽O(shè)計(jì)和開發(fā)實(shí)現(xiàn)目的的系統(tǒng)。與全部大規(guī)模的目的一樣，明確目的的對象

6、范圍，在這個(gè)范圍內(nèi)完成業(yè)務(wù)，顯得特別困難。從案例初級階段開場的問題是，必需繼續(xù)開展流程以及系統(tǒng)。在案例的實(shí)現(xiàn)階段，從最終利益改善判別，可以說是非常有效的。經(jīng)過24周，勝利地改善了以下目的：庫存量：改善2%的店內(nèi)庫存；每周持有庫存水準(zhǔn)：改善14%店內(nèi)庫存水準(zhǔn)；更準(zhǔn)確的預(yù)測：反映在庫存與銷售的改善上；降低缺貨率：提升32%的銷售量，添加17%的商品周轉(zhuǎn)率。二、百盛公司與供應(yīng)商基于B2B的信息共享2001年4月初，富基旋風(fēng)科技為馬來西亞金獅集團(tuán)中國百盛零售集團(tuán)開發(fā)的e-Biz電子商務(wù)全面處理方案第一期工程順利完成，勝利開通了中國第一家零售業(yè)B2B門戶網(wǎng)站“PARKSON。1.案例的背景B2B門戶網(wǎng)站

7、PARKSON的勝利開通，把中國百盛零售集團(tuán)下轄的中國百盛總部及全國20家零售店的業(yè)務(wù)，從物流采購、供應(yīng)鏈管理與效力到網(wǎng)絡(luò)結(jié)算確認(rèn)等，全部整合到國際互聯(lián)網(wǎng)上。在未來3年內(nèi)，百盛方案將經(jīng)過虛擬運(yùn)營，進(jìn)一步擴(kuò)張其零售網(wǎng)絡(luò)，與100家零售商結(jié)盟，建立基于該網(wǎng)站的以物流、信息流雙引擎推進(jìn)的亞洲最具規(guī)模的戰(zhàn)略聯(lián)盟。估計(jì)該網(wǎng)站將為近10萬家中國及亞洲地域供應(yīng)商提供有價(jià)值的供應(yīng)鏈管理效力e-SCM，構(gòu)成亞太區(qū)最領(lǐng)先的B2B零售業(yè)門戶網(wǎng)站和最重要的i-MarketPlace電子買賣市場。經(jīng)過企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的信息共享，加強(qiáng)集團(tuán)的控制，提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，發(fā)揚(yáng)企業(yè)的規(guī)模效益。另一方面經(jīng)過建立基于中國甚至亞洲的整體

8、企業(yè)聯(lián)盟，將這些企業(yè)整合到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，完成基于INTERNET網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合采購、結(jié)合配送、共享運(yùn)營信息，從而提高企業(yè)的效率。2.百盛公司的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)主要的系統(tǒng)基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)；基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，包括在線結(jié)算OPVOn-linePaymentVerification、信息分享InformationSharing銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算以及品類管理及分析；總部DataCenter數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)以及基于數(shù)據(jù)倉庫的BI商業(yè)智能系統(tǒng)。系統(tǒng)功能為集團(tuán)各個(gè)分公司、子公司、連鎖店的多家供應(yīng)商等協(xié)作同伴提供一致的庫存

9、、銷售、結(jié)算數(shù)據(jù)查詢、電子訂貨協(xié)作效力；將一切集團(tuán)各個(gè)分店聯(lián)網(wǎng)，提供面向國內(nèi)顧客的一致的電子購物及公眾效力；為一切集團(tuán)中心職員提供一致的Intranet效力，包括：企業(yè)內(nèi)部的信息公告以及各分店的庫存、銷售、財(cái)務(wù)、采購等數(shù)據(jù)的深層分析；建立集團(tuán)信息中心，全面引入數(shù)據(jù)倉庫，提供BI商業(yè)智能分析；提供集團(tuán)報(bào)表合成、上報(bào)、公文流轉(zhuǎn)、等辦公自動(dòng)化功能。供應(yīng)鏈管理的目的建立零售商與供應(yīng)商之間的電子協(xié)作網(wǎng)絡(luò)；建立強(qiáng)大的商業(yè)聯(lián)盟；建立新型的戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系；共同分享銷售、庫存、結(jié)算等商業(yè)數(shù)據(jù)；共同進(jìn)展品類分析和管理。3.百盛所得到的價(jià)值百盛目前建好的電子商務(wù)平臺(tái)，可以以天為單位，讓供貨商了解本人的商品在百盛的

10、銷售動(dòng)態(tài)。供貨商只需在本人辦公室的電腦里輸入密碼，就可以看到本人產(chǎn)品的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析同類商品排行榜、績效分析等，同時(shí)還能查到商品的歷史銷售數(shù)據(jù)。與傳統(tǒng)的離線手工統(tǒng)計(jì)不同，以上一切信息都是由百盛集團(tuán)遍及全國各地的門店每天自動(dòng)生成，并自動(dòng)上傳至總部的，因此更具及時(shí)性和客觀參考價(jià)值。其中最誘人的要屬同類商品排行榜，即ABC分析。它是個(gè)每日市場的“晴雨表：熱銷品會(huì)被及時(shí)放在最理想、最顯眼的位置，供貨商就會(huì)馬不停蹄地組織消費(fèi)與供貨；一旦商品銷售趨淡，幾天之內(nèi)，百盛就會(huì)和廠商做出量身定制的銷售戰(zhàn)略調(diào)整。百盛目前用于采購的人員有近40人，假設(shè)今后供應(yīng)鏈系統(tǒng)的作用完全發(fā)揚(yáng)出來，至少能節(jié)省2

11、/3的人力。此外，供應(yīng)商只需在web站點(diǎn)上確認(rèn)百盛財(cái)務(wù)發(fā)出的報(bào)表，雙方的財(cái)務(wù)就可以依此做賬，一切都在透明形狀下進(jìn)展。這樣做，僅暗箱回扣一項(xiàng)，就可為百盛降低可觀的采購本錢。而且，供應(yīng)商長期以來擔(dān)憂零售商占用消費(fèi)貨款的問題也就迎刃而解了。三、基于CPFR的國內(nèi)外供應(yīng)鏈管理案例比較與分析為了更好地分析我國供應(yīng)鏈管理與國外興隆國家在運(yùn)用方面的差距，在充分討論國外、國內(nèi)運(yùn)用CPFR及信息共享案例的根底上，經(jīng)過以下方面進(jìn)展比較和分析，提出我國在供應(yīng)鏈管理運(yùn)用領(lǐng)域需求完善和改良的問題。1.運(yùn)用案例根底的比較與分析運(yùn)用案例的根底是指開展供應(yīng)鏈管理運(yùn)用的總體諸方面，從案例整體的指點(diǎn)思想、推進(jìn)組織到案例中的運(yùn)用內(nèi)

12、容、實(shí)現(xiàn)、評價(jià)規(guī)范，以及運(yùn)用效果等所涉及的內(nèi)容和程度。從以上進(jìn)展比較的內(nèi)容和程度分析，我國在供應(yīng)鏈管理運(yùn)用方面與國外的CPFR運(yùn)用案例，在以下方面存在著較大的差距。沒有一致的機(jī)構(gòu)進(jìn)展管理。沒有方案、沒有目的地進(jìn)展推行組織和運(yùn)用。雖然我國在供應(yīng)鏈管理和行業(yè)信息化運(yùn)用方面，有中國ECR委員會(huì)、中國物品編碼中心、中國連鎖運(yùn)營協(xié)會(huì)、全國商業(yè)自動(dòng)化規(guī)范化技術(shù)委員會(huì)與原國內(nèi)貿(mào)易局電子技術(shù)運(yùn)用推行中心等的推進(jìn)，以及國家科技部在立項(xiàng)、資金等方面的支持，但沒有一致的方案、組織和推行機(jī)制，更沒有建立規(guī)范化的模型；協(xié)作、協(xié)調(diào)的認(rèn)識(shí)淡薄。由于我國還處于市場經(jīng)濟(jì)開展的過程中，還沒有進(jìn)入成熟的市場競爭階段，從本位主義、供

13、應(yīng)商和零售商位置的不平等，以及急功近利等方面的緣由，缺乏協(xié)作和協(xié)調(diào)的認(rèn)識(shí)，沒有長久的目的，實(shí)現(xiàn)不了共贏的戰(zhàn)略。運(yùn)用的內(nèi)容缺乏深度且運(yùn)用程度淺。雖然最近幾年我國的大中型制造、零售/分銷和零售企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)信息管理，引入了ERP、DRP和POS-ERP等系統(tǒng)，有些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)上下游之間的數(shù)據(jù)共享，但沒有構(gòu)成有組織、有目的的協(xié)作和協(xié)調(diào)，數(shù)據(jù)的共享只在銷售和庫存方面發(fā)揚(yáng)作用，沒有實(shí)現(xiàn)協(xié)作預(yù)測、協(xié)調(diào)訂貨等內(nèi)容。沒有規(guī)范化的模型和數(shù)據(jù)支持。我國的部分企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了信息共享，但從運(yùn)用的情況分析，沒有運(yùn)用一致的數(shù)據(jù)和表單規(guī)范，對今后大范圍內(nèi)的多家供應(yīng)商與多家零售商之間的信息共享帶來妨礙，更沒有一致的規(guī)范

14、模型，使供應(yīng)鏈管理的推行缺乏可復(fù)制性，無法總結(jié)閱歷不斷完善，為推行運(yùn)用添加本錢，最終會(huì)事倍功半。沒有評價(jià)的規(guī)范。由于沒有組織和模型等緣由，在推行運(yùn)用供應(yīng)鏈管理方面沒有一致的評價(jià)規(guī)范，使每家運(yùn)用的內(nèi)容和程度無法進(jìn)展評價(jià)并作為樣板推行。不可以到達(dá)長久的戰(zhàn)略運(yùn)用效果。從目前的運(yùn)用效果看，只是在信息的共享層面，沒有上升到協(xié)作和協(xié)調(diào)，共同進(jìn)展資源整合和戰(zhàn)略層面的供應(yīng)鏈管理，沒有建立起信任的關(guān)系，因此想從供應(yīng)鏈的深層次進(jìn)展發(fā)掘非常困難。經(jīng)過以上的分析，在戰(zhàn)略層次上，我國的供應(yīng)鏈管理必需從根本上進(jìn)展協(xié)作、協(xié)調(diào)的方向加以努力，加強(qiáng)協(xié)作和協(xié)調(diào)認(rèn)識(shí)，并加強(qiáng)規(guī)范化領(lǐng)域的探求和實(shí)際，在信息共享的根底上，不斷發(fā)掘資源的有效利用，突破在供應(yīng)鏈管理上理念、規(guī)范、實(shí)現(xiàn)層次上的局限性。2.國內(nèi)外供應(yīng)鏈管理案例運(yùn)用程度的比較與分析供應(yīng)鏈管理協(xié)作協(xié)調(diào)層次程度供應(yīng)鏈管理協(xié)作協(xié)調(diào)層次是將協(xié)作協(xié)調(diào)的內(nèi)容按照不同的嚴(yán)密程度分為不同的層次，經(jīng)過判別所處的層次，反映出相互之間的差距，以及差距的詳細(xì)內(nèi)容。詳細(xì)情況如表2所示。供應(yīng)鏈管理規(guī)范層次程度供應(yīng)鏈管理規(guī)范層次是指在供應(yīng)鏈管理中必需有規(guī)范的支持，不同的規(guī)范對供應(yīng)鏈管理的推行和運(yùn)用分別有著不同的作用，實(shí)現(xiàn)層次的程度標(biāo)志著供應(yīng)鏈管理運(yùn)用所可以到達(dá)的程度。詳細(xì)的內(nèi)容如表3所示。供應(yīng)鏈管理價(jià)值層次