公司層級策略水平整合、垂直整合與策略性委外課件

1、百度文庫專用1報告大綱公司層級策略定位企業(yè)整合的動機(jī)企業(yè)整合方式&目的水平整合個案:惠普的併購垂直整合策略性委外創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)策略三角關(guān)係策略資源帶個案:水銀度量公司結(jié)論參考文獻(xiàn)Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用2公司層級策略定位1定義組織的使命與目標(biāo)2345決定組織的事業(yè)涵蓋範(fàn)圍在不同事業(yè)單位間進(jìn)行資源配置制定與執(zhí)行涵蓋眾多事業(yè)部的策略確保公司層級策略與事業(yè)層級策略能和獲利能力和利潤成長

2、最大化目標(biāo)一致Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用3企業(yè)整合的動機(jī)企業(yè)整合動機(jī)與業(yè)務(wù)夥伙聯(lián)合經(jīng)營或資源互補相互保證相互投資提高市佔率、獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模強(qiáng)化競爭 優(yōu)勢提高企業(yè) 聲勢稅賦多角化經(jīng)營Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspos

3、e Pty Ltd.百度文庫專用4企業(yè)整合方式&目的水平整合1.擴(kuò)大產(chǎn)品與市場規(guī)模2.強(qiáng)化市場競爭3.快速取得生產(chǎn)設(shè)備垂直整合向上(後向整合)1.取得供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)2.擴(kuò)大差異化向下(前向整合)1.提升產(chǎn)品差異能力2.取得配銷通路3.取得市場資訊4.提高價格策略性委外1.強(qiáng)化經(jīng)營模式2.專注於某一活動上的技能和知識3.非核心或非策略活動交由獨立專門公司執(zhí)行Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用

4、5水平整合-1生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品、或經(jīng)營相似業(yè)務(wù)、提供相同勞務(wù)企業(yè)間的合併以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)方式:收購 ex：惠普 vs. 康柏合併 ex：花旗銀行 vs. 旅行家集團(tuán)優(yōu)點:降低成本結(jié)構(gòu)增加產(chǎn)本差異化複製經(jīng)營模式降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭增加對供應(yīng)商和買主的議價能力Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用6可能發(fā)生的問題:二家企業(yè)文化的差異被併購公司管理人員的流失付出過高的收購費用反托拉斯法的限制 水平整合-

5、2許多資料顯示，大部份的併購並未創(chuàng)造價值，結(jié)果是摧毀價值Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用7案例:惠普的併購預(yù)期併購Compaq的效益併購Compaq後實際結(jié)果節(jié)省生產(chǎn)成本擴(kuò)張市場規(guī)模併購新PC部門將貢獻(xiàn) 25%銷售額及10%利潤併購後將提供顧客更好 的服務(wù)改造惠普企業(yè)文化、現(xiàn)有產(chǎn)品線及銷售策略併購後營業(yè)額下降10%15%，預(yù)估35年才能回到原來水準(zhǔn)併購後市場成長率衰退88.96%，對手戴爾

6、市場成長率成長24.19%個人PC市場已無法明顯擴(kuò)張，無法解決低邊際利潤事業(yè)消費者對於二家公司因合併後取消部份生產(chǎn)線，擔(dān)心影響產(chǎn)品售後服務(wù)轉(zhuǎn)而向其他公司購買二家公司企業(yè)文化差異太大，康柏著重技術(shù)服務(wù)，與惠普所希望發(fā)展服務(wù)事業(yè)方向大不同Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用8惠普併購失敗的原因:惠普併購康柏時，個人PC產(chǎn)業(yè)開始由高成長轉(zhuǎn)入低成長。因此，併購案弊多於利，讓惠普有限的資源無法用在效率最

7、高的領(lǐng)域。費奧麗娜當(dāng)時並未仔細(xì)考慮惠普的未來與時勢的配合，導(dǎo)致藍(lán)圖不夠清晰，讓惠普的定位也整個走向，變得不進(jìn)不退。併購應(yīng)從經(jīng)營策略與策略併購者的觀點，做出慎重而明快的併購決策，費奧麗娜未獲得惠普高層決策委員會全數(shù)的支持，反而造成此併購案負(fù)面評價高於併購所帶出的效益。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用9垂直整合-1整合在生產(chǎn)過程中從事原料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品間具有產(chǎn)銷上下游關(guān)係的企業(yè)從原物料到顧客之

8、附加價值鏈的主要階段:舉例: 個人電腦產(chǎn)業(yè)從原料到顧客的附加價值鏈Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用10垂直整合-2優(yōu)點:整合經(jīng)濟(jì)效益跨入技術(shù)領(lǐng)域確保供需無虞抵銷議價力量及 投入成本扭曲增加差異化能力提高進(jìn)入與移動障礙整體投資報酬提高防範(fàn)封鎖 缺點:克服移動障礙的成本拉高營運槓桿彼此影響整體退出障礙更高垂直整合資金要求對外關(guān)係遭封鎖維持均衡問題失去挑戰(zhàn)成長的動力管理要求殊異 Evaluati

9、on only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用11完全整合與錐形整合-1完全整合: 在生產(chǎn)過程中製造所有必須的投入，或透過自己的運作來處理所有產(chǎn)生。錐形整合: 除自有供應(yīng)商外，公司也向獨立供應(yīng)商購買部份所需的投入，或除自己所有的銷售點外也透過獨立外部銷售點來處理產(chǎn)出。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.

10、0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用12完全整合與錐形整合-2Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用13錐形整合的優(yōu)勢整合的成本整合的效益降低固定成本風(fēng)險移轉(zhuǎn)給外部獨立 供應(yīng)商保有內(nèi)部單位產(chǎn)能整合成本對供應(yīng)商及客戶構(gòu)成 約束力量保有議價能力確保貨源供應(yīng)了解上下游產(chǎn)業(yè)營運 成本整合效益Evaluation only.Created with Asp

11、ose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用14垂直整合替代方案： 合作關(guān)係策略聯(lián)盟(Strategic alliances) 透過兩家或更多公司的長期協(xié)議，共同開發(fā)新產(chǎn)品，利益由所有公司共享合作模式： 強(qiáng)迫供應(yīng)商降價,降 低成本缺乏長期承諾,導(dǎo)致供應(yīng)商不願投資短期合約&競標(biāo)透過長期合約，促使供應(yīng)商願意投資與供應(yīng)商共享利益策略聯(lián)盟&長期合約交換人質(zhì)可信賴的策略承諾維護(hù)市場紀(jì)律建立長期合作關(guān)係Evaluation only.Created with Aspose.S

12、lides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用15策略性委外-1讓獨立的專門公司執(zhí)行一個或多個價值鏈活動或功能，公司本身則專注其全部技能和知識在某個活動上主要價值創(chuàng)造功能的策略性委外Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用16策略性委外-2 優(yōu)點:降低成本結(jié)構(gòu)增加差異化專注於核心

13、事業(yè) 缺點:套牢喪失資訊Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用17創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢:企業(yè)策略三角關(guān)係優(yōu)越的企業(yè)策略包含:1.高品質(zhì)而非凡的資源2.強(qiáng)力的市場地位3.有效率的行政管理組織當(dāng)資源成為事業(yè)成功關(guān)鍵， 將獲得競爭優(yōu)勢當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能將資源運用於 各事單位，即能促成事業(yè)單 位的綜效公司評鑑報酬制度與事業(yè)相配合，便能產(chǎn)生策略性的管控資源競爭優(yōu)勢協(xié)調(diào)整合管控業(yè)務(wù)組織Evaluation only.Cr

14、eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用18創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢:策略資源帶 企業(yè)在資源帶落居的位置，會侷限它應(yīng)該從事的業(yè)務(wù)種類及組織型態(tài)，當(dāng)企業(yè)在選擇事業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)該考慮到資源的相似性而非產(chǎn)品相似性的錯誤一般性資源性質(zhì)專業(yè)性廣事業(yè)範(fàn)圍窄擁有專業(yè)性資源公司從事的事業(yè)範(fàn)圍，比擁有一般性資源公司來得窄移轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)整合機(jī)制共享財務(wù)方式管控制度營運方式小企業(yè)總管理處大小大擁有資源愈一般性，公司愈能有效地藉由移轉(zhuǎn)方式來配置使用當(dāng)資源愈趨專業(yè)化，公司管控制度

15、由財務(wù)轉(zhuǎn)向營運的重要性，就愈趨提高公司擁有資源愈趨一般性，就愈不需要共享資源，總管理處就應(yīng)該更小Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用19個案:水銀度量公司核心事業(yè):工業(yè)用自動調(diào)溫裝置核心能力:研發(fā)能力、專業(yè)技術(shù)、量身訂作、技術(shù)純熟改變決策原因: 因核心事業(yè)市場成長已趨遲緩，於是將事業(yè)擴(kuò)展至生產(chǎn)家用型自動調(diào)溫裝置所發(fā)生的問題: 缺乏家用自動調(diào)溫事業(yè)的資源，包括設(shè)計、產(chǎn)品外觀、包裝、大量生產(chǎn)能力、

16、專業(yè)的銷售人員，導(dǎo)致虧損連連，最後將該產(chǎn)品線清算失敗的原因: 水銀度量公司其核心能力是在於工業(yè)用自動調(diào)溫裝置的生產(chǎn)，雖家用自動調(diào)溫生產(chǎn)看似順應(yīng)現(xiàn)有事業(yè)的延伸，其實這二種事業(yè)缺乏緊密的關(guān)聯(lián)性。 結(jié)論:企業(yè)必須以所需資源來界定事業(yè)間的關(guān)聯(lián)性向外延伸， 而非產(chǎn)品Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用20結(jié)論公司層級策略應(yīng)以公司整體如何創(chuàng)造價值的願景為指引公司層級策略與事業(yè)層級策略應(yīng)做緊密的結(jié)合不論透過水平整合、垂直整合或策略性委外，都須以公司核心能力及資源為中心，向外擴(kuò)展Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.百度文庫專用21參考文獻(xiàn)Hill&Jones,Ch9:Corporate-Level Strategy:Horizontal Integration, Vertical Integr