2022年建設(shè)工程項目管理

1、可編輯可編輯.可編輯.根據(jù)我國現(xiàn)行管理體制，施工方工程經(jīng)理BA是施工企業(yè)法定代表人B是施工企業(yè)法定代表人在工程工程上的代表人C是一個技術(shù)崗位，而不是管理崗位D工程經(jīng)理的主要任務(wù)是工程目標的控制在國際上，對工程經(jīng)理的地位和作用表述不正確的選項是CA工程經(jīng)理是工程管理班子的負責(zé)人B工程經(jīng)理部是一個技術(shù)崗位，w而是管理崗位C工程經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程上的代表人D工程經(jīng)理的主要任務(wù)是工程目標的控制在國際上，工程經(jīng)理是其上級任命的一個工程的工程管理班子的負責(zé)人，它的主要任務(wù)是DA負責(zé)工程物資和設(shè)備的采購B負責(zé)工程部的日常行政管理工作C負責(zé)工程的技術(shù)工作D工程目標的控制編制工程管理目標責(zé)任書的依據(jù)不包

2、括BA工程合同文件B工程管理實施規(guī)劃C組織的經(jīng)營方針D組織的經(jīng)營目標按照我國現(xiàn)行規(guī)定，工程經(jīng)理的職責(zé)包括DA主持編制工程管理規(guī)劃大綱，對工程目標進行系統(tǒng)管理B進行工程范圍內(nèi)的利益分配C主持組織進行工程的檢查，鑒定和評獎申報D接受審計，處理工程經(jīng)理部解體后工作根據(jù)?建設(shè)工程工程管理標準?，施工方工程經(jīng)理的管理控制包括CA主持工程的投標工作B組織工程工程經(jīng)理部C編制內(nèi)部計酬方法D選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人在人力資源管理工作步驟中，當完成B這一步工作后，就可以確定和選聘到有能力的員工A員工的績效考評B人員甄選C通過解聘減少員工D編制人力資源方案工程人力資源管理的目的是BA調(diào)動與工程相關(guān)的所有人員的積極

3、性B調(diào)動所有工程參與人的積極性C降低工程的人力本錢D提高工程運作效率按照我國現(xiàn)行規(guī)定，建筑施工企業(yè)應(yīng)當至少每月向勞動者支付一次工資A，結(jié)清勞動者剩余應(yīng)得的工資A每季度B每半年C每年D每兩個月在施工本錢管理環(huán)節(jié)中，對未來的本錢水平及可能開展趨勢作出估計，稱為AA施工本錢及方案B施工本錢核算C施工本錢分析D施工本錢預(yù)測施工本錢預(yù)測的工作是施工工程C進行A施工以前B施工前期C施工中期D施工后期以貨幣形式編制施工工程在施工工程周期內(nèi)的生產(chǎn)費用，本錢水平，本錢降低率以及降低本錢所采取的措施和規(guī)劃方案是指CA本錢預(yù)測B本錢方案C本錢核算D本錢考核A是工程降低本錢的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標本錢的依據(jù)A施工本錢預(yù)

4、測B施工本錢方案C施工本錢控制D施工本錢核算施工本錢方案有三類指標DA擬定預(yù)算本錢指標，已完成預(yù)算本錢指標和本錢降低率指標B本錢方案數(shù)量指標，質(zhì)量指標和效益指標C預(yù)算本錢指標，方案本錢指標和實際本錢指標D人、財、物本錢指標施工本錢核算中是按照規(guī)定開支范圍對B進行歸集A施工費用B管理費用C調(diào)研費用D組織費用運用動態(tài)控制原理進行建設(shè)工程工程投資控制，首先進行的工作是C。A分析投資構(gòu)成，確定投資控制的重點B分析并確定影響投資控制的因素C進行投資目標分解，確定投資控制的方案值D收集經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為投資控制提供參考值在應(yīng)用動態(tài)控制原理控制建設(shè)工程工程目標時，調(diào)整工程組織結(jié)構(gòu)、管理職能分工屬于A措施。A組織B

5、合同C經(jīng)濟D技術(shù)某工程由于關(guān)鍵設(shè)備采購延誤導(dǎo)致總體工程進度延誤，工程經(jīng)理部研究決定調(diào)整工程采購負責(zé)人以解決問題，該措施屬于工程目標控制的A。A組織措施B管理措施C經(jīng)濟措施D技術(shù)措施在某大型工程工程的施工過程中，由于“下情不能上傳，上情不能下達，導(dǎo)致工程經(jīng)理不能及時作出正確決策，拖延了工期，為了加快施工進度，工程經(jīng)理修正了信息傳遞工作流程。這種糾偏措施屬于動態(tài)控制的D。A技術(shù)措施B管理措施C經(jīng)濟措施D組織措施在目標控制過程中，采用強化合同管理方法進行糾偏屬于A。A管理措施B組織措施C技術(shù)措施D經(jīng)濟措施以下目標控制的措施中，屬于管理措施的是B。A對進度控制 的任務(wù)分工進行調(diào)整B對進度控制的方法進行

6、調(diào)整C落實加快工程施工進度所需的資金D改變施工機械加快工程進度在以下目標控制措施中，屬于經(jīng)濟措施的是A。A落實加快工程進度所需的資金B(yǎng)改變施工方法和改變施工機具C強化合同管理D調(diào)整工程管理班子人員工程目標動態(tài)控制的核心是：在工程實施的過程中定期地進行工程目標C的比較。A偏差值和調(diào)整值B偏差值和實際值C方案值和實際值D方案值和調(diào)整值對建設(shè)工程工程進度目標進行分析和論證，其目的是A。A論證進度目標是否合理B制定進度控制措施C論證進度目標實現(xiàn)的經(jīng)濟性D確定調(diào)整進度目標的方法工程進度的控制周期應(yīng)視工程的規(guī)模和特點而定，一般的工程控制周期為C。A一周B一旬C一個月D兩個月以下各項中屬于施工過程中投資的方

7、案值和實際值比較的是D。A工程概算和投資規(guī)劃的比較B工程預(yù)算和投資規(guī)劃的比較C工程概算和預(yù)算的比較D合同價與工程概算的比較應(yīng)用動態(tài)控制原理控制建設(shè)工程工程施工本錢時，假設(shè)將工程進度款作為實際值，那么可作為方案值的是A。A工程合同價B工程變更款C工程索賠款D工程結(jié)算價建設(shè)工程工程管理的時間范疇是建設(shè)工程工程的CA全壽命周期B決策階段C實施階段D施工階段建設(shè)工程工程管理的核心任務(wù)是工程的DA目標規(guī)劃B目標比選C目標論證D目標控制建設(shè)工程管理的核心主體是BA工程總承包方B業(yè)主方C施工總承包方D工程咨詢方按照建設(shè)工程工程不同參與方的工作性質(zhì)和組織特性征劃分的工程管理類型，施工方的工程管理不包括B的工程

8、管理A施工總承包方B建設(shè)工程總承包方C施工總承包管理方D施工分包方 建設(shè)工程工程的全壽命周期包括AA決策階段、實施階段和使用階段B設(shè)計階段、招標階段和施工階段C設(shè)計階段、施工階段和使用階段D可行性研究階段、設(shè)計階段的施工階段工程決策管理工作的主要任務(wù)是AA確定工程的定義B確定工程的目標C確定工程的任務(wù)D確定工程的功能建設(shè)工程工程的全過程管理包括AA決策階段的開發(fā)管理+試試階段的工程管理+使用階段的設(shè)施管理B決策階段的開發(fā)管理+試試階段的工程管理+使用階段的物業(yè)管理C決策階段的開發(fā)管理+試試階段的建設(shè)管理+使用階段的設(shè)施管理D決策階段的開發(fā)管理+試試階段的建設(shè)管理+使用階段的物業(yè)管理在全壽命周期

9、中，將工程決策階段的管理成為AA開發(fā)管理B設(shè)施管理C工程管理D決策管理關(guān)于工程管理和工程管理，以下說法正確的選項是DA工程工程管理的時間是工程的全壽命周期B建設(shè)工程管理的時間是工程的實施階段C工程管理的核心任務(wù)是目標論證D工程管理的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值業(yè)主方工程管理的目標包括工程的DA投資目標、質(zhì)量目標、平安目標B投資目標、進度目標、本錢目標C進度目標、投資目標、平安目標D投資目標、進度目標、質(zhì)量目標設(shè)計方的工程管理工作設(shè)計工程DA決策階段至保修期B設(shè)計階段至動用前準備階段C設(shè)計準備階段至施工階段D設(shè)計準備階段至保修期建設(shè)工程工程總承包方工程管理工作涉及工程B的全過程A決策階段B實

10、施階段C使用階段D全壽命周期施工企業(yè)委托工程工程管理咨詢機構(gòu)對工程管理的某個方面提供的咨詢效勞屬于C工程管理的范疇A業(yè)主方B設(shè)計方C施工方D供貨方如果把一個建設(shè)工程的工程管理視為一個系統(tǒng)，那么對其系統(tǒng)進行診斷時，首先應(yīng)分析其 D方面存在的問題。A技術(shù)B合同C經(jīng)濟D組織在工程的組織工具中，用以反映工程所有工作任務(wù)及其層次關(guān)系的是C。管理職能分工表工作任務(wù)分工表工程結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖建筑工程工程結(jié)構(gòu)圖描述的是A。A工作任務(wù)之間的關(guān)系B組織系統(tǒng)中各部門的職責(zé)分工C工程各參與方之間的關(guān)系D組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的關(guān)系指令源分別來自縱向和橫向工作部門組織結(jié)構(gòu)的是A。A職能組織結(jié)構(gòu)B矩陣組織結(jié)構(gòu)C事業(yè)部D復(fù)合式

11、組織結(jié)構(gòu)反映一個組織系統(tǒng)中各工作部門或各管理人員之間的指令關(guān)系的是A。A組織結(jié)構(gòu)模式B組織分工C管理職能分工D工作流程以下關(guān)于合同結(jié)構(gòu)圖的說明，正確的有C。A合同結(jié)構(gòu)圖只反映業(yè)主和工程各參與方之間的合同關(guān)系B在合同結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用直線表示C合同結(jié)構(gòu)圖反映工程參與各方之間的合同關(guān)系D合同結(jié)構(gòu)圖也可以反映管理指令關(guān)系以下有關(guān)合同結(jié)構(gòu)圖的說法中錯誤的選項是A。A合同結(jié)構(gòu)圖中雙向箭桿表示兩個單位之間有管理指令關(guān)系B合同結(jié)構(gòu)矩形框表示建設(shè)工程的各參與單位C合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和工程各參與方之間，以及工程各參與方之間的的合同關(guān)系D合同結(jié)構(gòu)圖中雙向箭桿表示兩個單位之間有

12、合同關(guān)系關(guān)于組織工具，以下說法中正確的選項是D。A組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中的工作任務(wù)分工和管理職能的分工B管理職能分工反映的是一種動態(tài)的關(guān)系C工作流程圖是工程管理中的一個重要的技術(shù)工具D組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都反映的是相對靜態(tài)的組織關(guān)系工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的B關(guān)系。A靜態(tài)組織B動態(tài)組織C工藝D附屬以下各項中屬于職能組織結(jié)構(gòu)的特點的是C。A適用于大的系統(tǒng)B在大系統(tǒng)中指令路徑過長C職能局部可以給非直接的下屬部門下達指令D每個部門只有惟一的指令來源關(guān)于線行組織結(jié)構(gòu)的特點，以下說法中正確的選項是D。A線性組織結(jié)構(gòu)適合于大的系統(tǒng)B線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只有一個上級部門

13、和一個下級部門C線性組織結(jié)構(gòu)中可以對非直接的下屬部門下達工作指令D線性組織結(jié)構(gòu)中不允許越級下達指令線性組織結(jié)構(gòu)的特點是B。A每一個工作部門只有一個直接的下級部門B每一個工作部門只有一個直接的上級部門C誰的級別高，就聽誰的指令D可以越級指揮或請示屬于矩陣組織結(jié)構(gòu)橫向工作部門的是D。A方案管理部B技術(shù)管理部C合同管理部D工程部建設(shè)工程工程決策階段籌劃的內(nèi)容包括B。A工程實施環(huán)境的調(diào)查與分析B工程目標論證和工程定義C工程融資方案的深化分析D工程實施條件的調(diào)查與分析工程建設(shè)本錢分析屬于建設(shè)工程工程A階段的主要任務(wù)。A決策B設(shè)計C開工前準備D施工建設(shè)工程決策階段經(jīng)濟籌劃的主要任務(wù)不包括B。A工程建設(shè)本錢

14、分析B生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案C工程效益分析D編制資金需求量方案建設(shè)工程工程實施階段籌劃的主要任務(wù)是確定D。A工程建設(shè)的總目標B如何實現(xiàn)工程的目標C工程建設(shè)的指導(dǎo)思想D如何組織工程的開發(fā)或建設(shè)建設(shè)工程工程實施的組織籌劃的內(nèi)容不包括A。A方案設(shè)計競賽的組織B建立編碼體系C工程管理工作流程D任務(wù)分工和管理職能分工建設(shè)工程工程實施階段組織籌劃的主要工作內(nèi)容包括C。A實施期組織總體方案B工程編碼體系分析C建立編碼體系D確定工程質(zhì)量目標設(shè)計任務(wù)委托的兩種主要模式是D。1、平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。2、業(yè)主不委托設(shè)計單位，自行設(shè)計。3、業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或者由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合

15、作體作為設(shè)計總負責(zé)單位。4、業(yè)主自行設(shè)計主要局部，再視需要委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。A1、2B3、4C2、3D1、3建設(shè)工程工程總承包的根本出發(fā)點是C。A交鑰匙B總價包干C實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化D控制投資國際建設(shè)工程工程總承包的組織形式應(yīng)該不包括D。A有一個既有設(shè)計量又有施工力量的企業(yè)獨立地承擔建設(shè)工程工程總承包的任務(wù)B由設(shè)計單位和施工單位組成一個聯(lián)合體承擔建設(shè)工程工程總承包的任務(wù)C由施工單位承接建設(shè)工程工程總承包的任務(wù)，設(shè)計單位作為施工單位的分包承擔設(shè)計任務(wù)D由施工單位和監(jiān)理單位組成一個聯(lián)合體承擔建設(shè)工程工程總承包的任務(wù)在國際上，民用建筑工程工程總承包的招標多采用C。A公開招標B邀請招

16、標C功能招標D構(gòu)造招標業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工，這種施工任務(wù)委托模式是A。A施工總承包B施工總承包管理C平行承發(fā)包D建設(shè)工程工程總承包施工總承包模式的最大缺點是B。A容易引發(fā)索賠B建設(shè)周期較長C不利于投資控制D業(yè)主組織協(xié)調(diào)工作量較大采用施工總承包模式，建設(shè)工程工程質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于B。A業(yè)主的管理水平B施工總承包單位的管理水平C監(jiān)理單位的管理水平D政府監(jiān)督部門的管理水平屬于施工總承包在質(zhì)量控制方面的特點是A。A質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技

17、術(shù)水平B質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于分包單位的管理水平和技術(shù)水平C質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于業(yè)主方的管理水平和技術(shù)水平D分包工程任務(wù)符合質(zhì)量“他人控制的原那么，對質(zhì)量控制有利采用施工總承包管理模式時對各個分包單位的工程款，一般由D負責(zé)支付。A施工總承包單位B施工總承包管理單位C業(yè)主方D施工總承包管理單位或業(yè)主方以下關(guān)于施工總承包和施工總承包管理模式的說明，正確的選項是D。A施工總承包模式如果采用費率招標，對投資控制有利B施工總承包管理模式，業(yè)主方招標和合同管理的工作量較小C施工總承包管理模式一般要等到施工圖全部設(shè)計完成才能進行招標D施工總承包管理模式有利于壓縮工期建設(shè)工程工程實施階段管理工作

18、的主要任務(wù)是D。 A確定工程的組織 B確定和落實建設(shè)地點 C落實工程建設(shè)的資金 D使工程的目標得以實現(xiàn) 工程實施階段包括一系列的工作，以下屬于其工作內(nèi)容的是A。 A設(shè)計變更 B確定工程定義 C編寫可行性研究報告 D工程決策風(fēng)險分析 組織結(jié)構(gòu)圖反映了一個組織系統(tǒng)中各組成部門(組成元素)之間的A關(guān)系。 A指令 B協(xié)調(diào) C工作 D邏輯 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用來描述C。A工作任務(wù)分工 B工作流程 C工作流程組織 D工作結(jié)構(gòu)組織 建設(shè)工程B指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的根底上，針對建設(shè)工程工程的決策和實施或決策和實施中的某個問題，進行組織、管

19、理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為工程建設(shè)的決策和實施增值。 A工程決策 B工程籌劃 C工程審批 D工程執(zhí)行 、建設(shè)工程工程管理的核心任務(wù)是工程的目標C。 A比較 B管理 C控制 D規(guī)劃 、在建設(shè)工程工程總承包方的工作中，辦理工程資料歸檔，進行工程總結(jié)，對工程部人員進行考核評價，解散工程部，屬于D階段的工作。 A施工 B試運行 C合同收尾 D工程管理收尾 、編制施工組織總設(shè)計時，確定了施工的總體部署之后應(yīng)進行的工作是A。 A擬訂施工方案 B編制施工總進度方案 C編制資源需求量方案 D編制施工準備工作方案 、某工程工程通過調(diào)整進度管理的方法和手段來對工程目標進行糾偏，屬于糾偏措施中的B

20、措施。 A技術(shù) B管理 C組織 D經(jīng)濟 、建設(shè)工程工程風(fēng)險評估的工作不包括A。 A對工程風(fēng)險的對策進行風(fēng)險響應(yīng) B利用已有數(shù)據(jù)資料和相關(guān)專業(yè)方法分析各種風(fēng)險因素發(fā)生的概率 C分析各種風(fēng)險的損失量以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響 D根據(jù)各種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風(fēng)險的風(fēng)險量和風(fēng)險等級、施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制訂的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行施工前Bh，應(yīng)當書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的工程監(jiān)理機構(gòu)。 A12B24C36D48、以下關(guān)于工程人力資源管理的說法中正確的選項是A。 A人力資源管理的工作步驟中包括通過解聘減少員工 B人力資源管理不包括員工的績效

21、考評 C人力資源管理的主要特點是管理對象廣泛 D人力資源管理的目的是減少人才流動 、施工本錢管理中的A是該工程降低本錢的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標本錢的依據(jù)。 A本錢方案 B本錢預(yù)測 C本錢核算 D本錢控制 、施工本錢管理的根底工作內(nèi)容是多方面的，本錢管理的C是其中最根本、最重要的根底工作，涉及本錢管理的一系列組織制度、工作程序、業(yè)務(wù)標準和責(zé)任制度的建立。 A動態(tài)控制 B糾偏控制 C責(zé)任體系的建立 D本錢方案的組成 、工程師同意采用承包人的合理化建議，所發(fā)生費用和獲得收益的分擔或分享，由C。 A發(fā)包人決定 B承包人決定 C發(fā)包人和承包人另行約定 D工程師決定 、?建設(shè)工程工程量清單計價標準?(GB

22、50500-2021)規(guī)定，發(fā)包人應(yīng)按照合同約定支付工程預(yù)付款。支付的工程預(yù)付款，按照合同約定在工程進度款中抵扣。工程預(yù)付款的支付時間：在具備施工條件的前提下，發(fā)包人應(yīng)在雙方簽訂合同后的一個月內(nèi)或約定的開工日期前的Dd內(nèi)預(yù)付工程款。 A28B21C14D7、FIDIC施工合同條件中關(guān)于工程變更權(quán)的表述不正確的選項是A。 A承包商應(yīng)絕對遵守并執(zhí)行每項變更 B工程師可通過發(fā)布指示或要求承包商提交建議書的方式提出變更 C任何局部工程的標高、位置和(或)尺寸改變可以構(gòu)成變更 D只有工程師指示或批準了變更，承包商才能對永久工程作出改變和修改 、應(yīng)由工程師在整個工程的最后一個區(qū)段缺陷通知期滿之后28d內(nèi)頒發(fā)的是D，這說明承包人已盡其義務(wù)完成施工和竣工并修補了其中的缺陷，到達了使工程師滿意的程度。 A竣工報告 B驗收報告 C合格證書 D履約證書 、屬于施工工程定期的、經(jīng)常性的中間本錢分析是B本錢分析。 A竣工 B月(季)度 C分局部項工程 D年度 、以下公式中，表示贏得值法評價指標中費用偏差指標的是A。 A費用偏差=已完工作預(yù)算費用-已完工作實際費用 B費用偏差=已完工作預(yù)算費用-方案工作預(yù)算費用 C費用偏差=已完工作預(yù)算費用已完工作實際費用 D費用偏差=已完工作預(yù)算費用方案工作預(yù)算費用 、工程網(wǎng)絡(luò)方案中工作的自由時差和總時差均表示工作所具有的機動時間，如果方案工期等