藥品公司事業(yè)部的構(gòu)建和探索分析

1、23/24華北制藥集團(tuán)有限公司事業(yè)部的構(gòu)建和探究一、企業(yè)概況華北制藥集團(tuán)是目前國內(nèi)規(guī)模最大的化學(xué)企業(yè)集團(tuán)，生產(chǎn)抗生素、半合成抗生素、醫(yī)藥中間體、維生素、基因工程藥物、保健品、農(nóng)藥、獸藥等類不的數(shù)百個(gè)品種，是國家120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，現(xiàn)有職員1.8萬人。集團(tuán)母公司華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司是520戶重點(diǎn)國有企業(yè)和國家經(jīng)貿(mào)委確定的首批六家技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一。公司的華北制藥廠是國家“一五”打算期間的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，由前蘇聯(lián)和民主德國援建，1958年建成投產(chǎn)。投產(chǎn)42年來，華藥不斷進(jìn)展壯大，要緊經(jīng)濟(jì)指標(biāo)始終處于國內(nèi)同行業(yè)前列。到1999年底，華藥已累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤總額64.4億元，上交國家利稅63.2億

2、元，創(chuàng)匯5億美元。2000年華北制藥集團(tuán)可能完成銷售額34.6億元，利潤2.8億元。二、華藥集團(tuán)原組織結(jié)構(gòu)及存在的問題改革前華藥集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演變能夠?yàn)榉譃閮蓚€(gè)時(shí)期：一是從華北制藥廠建廠到1991年。在這一時(shí)期，華藥是一家產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一的國有工廠，到1991年時(shí)，共有15個(gè)生產(chǎn)車間和6個(gè)分廠，職員1萬人，品種近百個(gè)，產(chǎn)值7.1億元，銷售6.7額億元。華藥這一時(shí)期內(nèi)部治理的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，直屬車間主任和分廠廠長直接對(duì)總廠廠長負(fù)責(zé)，16個(gè)按專業(yè)分工的處室作為職能部門，對(duì)生產(chǎn)車間和分廠業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)治理。二是從1992年到1999年。1992年，華北制藥廠對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營主體進(jìn)行股份制改造，經(jīng)定向

3、模仿后組建華藥股份公司。其后幾年間，依照“八五”、“九五”期間關(guān)于“加大投資力度，加快技改和新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化步伐，實(shí)施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略思想，華北制藥廠在1996年改制為國有獨(dú)資的華北制藥集團(tuán)有限公司，它與其控股的華藥股份公司分不投資設(shè)立、購并了若干家公司，其中包括以技改和新建項(xiàng)目為載體設(shè)立了16家中外合資、合作公司。1994年華藥股份公司上市，圍繞上市公司又進(jìn)行了一系列資產(chǎn)重組，并形成了現(xiàn)有的集團(tuán)架構(gòu)。目前，華藥集團(tuán)公司擁有25家子公司，華藥股份公司其最大的控股子公司，下設(shè)14個(gè)生產(chǎn)車間、兩個(gè)分公司和12家子公司。華藥集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)。在這一時(shí)期華藥集團(tuán)規(guī)模增長專

4、門快，到1999年，工業(yè)總產(chǎn)值為49億元，銷售額為33.7億元，生產(chǎn)品種達(dá)三百多個(gè)，職員1.8萬人。這一時(shí)期華藥集團(tuán)采取的是一種“直線職能抽準(zhǔn)事業(yè)部制”的混合型組織結(jié)構(gòu)。一方面，整個(gè)集團(tuán)公司具備各種職能，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)按職能分工，設(shè)有14個(gè)功能完備的職能部門實(shí)施專業(yè)治理。另一方面，大多數(shù)子公司經(jīng)營相對(duì)獨(dú)立，有損益制作，具有價(jià)值鏈上產(chǎn)、供、銷的完整功能，接近于事業(yè)部的運(yùn)作。這一組織結(jié)構(gòu)能夠用圖1描述。圖1 華藥集團(tuán)的混合中型組織結(jié)構(gòu)華藥集團(tuán)公司總經(jīng)理國際部環(huán)保部企管部保衛(wèi)部生產(chǎn)技術(shù)部投資治理部設(shè)備動(dòng)力部開發(fā)部工程部安全治理部人力資源部財(cái)務(wù)部綜合打算部總經(jīng)理辦財(cái)務(wù)公司金坦公司先泰公司華北赫司特公司北

5、元公司康欣公司一一七車間一O二車間一O一車間2家分公司，24家子公司14個(gè)生產(chǎn)車間12家分公司（準(zhǔn)事業(yè)部型治理）治理（職能型治理）華藥在改革前的組織結(jié)構(gòu)存在幾個(gè)特不突出的問題：關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部競爭多為吸引外交并利用三資企業(yè)的優(yōu)惠政策，華藥“八五”以來大的技改和新建項(xiàng)目都采取設(shè)立合資、合作子公司的形式，一些新購并的公司也差不多保持了其原有的組織形態(tài)，加之華藥在業(yè)務(wù)布局上缺乏統(tǒng)籌考慮，造成了集團(tuán)成員間較多的關(guān)聯(lián)交易，給經(jīng)營治理帶來了大量的組織協(xié)調(diào)工作；一些公司之間存在業(yè)務(wù)交叉、產(chǎn)品雷同的問題，部分醫(yī)藥中間體、抗生素原料藥和制劑、VB12都有兩個(gè)以上的公司生產(chǎn)，導(dǎo)致了內(nèi)部競爭和不必要的資源白費(fèi)。職能部

6、門龐大，層次多集團(tuán)公司職能部門龐大，分工過細(xì)且部分職能交叉，專門多工作需要多個(gè)部門的共同完成。集團(tuán)獨(dú)立核算實(shí)體多，共有40家分公司、子公司，專門多規(guī)模小的子公司也功能齊全，造成了組織資源分散，治理復(fù)雜，決策環(huán)節(jié)多，執(zhí)行層次多，辦事效率低，市場(chǎng)反應(yīng)慢。制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)1997年為樹立統(tǒng)一的市場(chǎng)形象，推選統(tǒng)一的市場(chǎng)策略，依照制劑藥的客戶及銷售渠道的特點(diǎn)，成立了華北制藥集團(tuán)銷售公司，統(tǒng)一銷售制劑公司、北元公司、華藥股份公司等單位生產(chǎn)的制劑產(chǎn)品，年銷售額在12億元制劑藥銷售有效地促進(jìn)了華藥制劑藥銷量的增長，但也造成了制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)，以至于“生產(chǎn)單位沒有市場(chǎng)壓力，銷售單位沒有利潤壓力”。制劑生產(chǎn)公司依照經(jīng)

7、營打算生產(chǎn)的制劑只需轉(zhuǎn)給銷售公司，就能夠完成打算，因此強(qiáng)烈要求擴(kuò)大產(chǎn)量，并要求維持市場(chǎng)售價(jià)，而銷售公司以產(chǎn)品全部售出為目的，強(qiáng)烈要求降低產(chǎn)量和售價(jià)，集團(tuán)公司打算部門為此要做大量的協(xié)調(diào)工作。這種條件下，制劑生產(chǎn)公司類似于一個(gè)成本中心，降低了經(jīng)營者的積極性，同時(shí)削弱了華藥集團(tuán)整個(gè)制劑藥市場(chǎng)的應(yīng)變能力。經(jīng)營權(quán)責(zé)不明確集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)按職能分工，不獨(dú)立承擔(dān)損益責(zé)任；集團(tuán)公司職能部門只承擔(dān)業(yè)務(wù)治理，沒有利潤壓力；華藥股份公司直屬生產(chǎn)車間缺乏損益“責(zé)任人”，只是作為成本中心考核。集團(tuán)公司與子公司的治理界面和治理程序不專門清晰，造成職能部門對(duì)子公司業(yè)務(wù)治理上的盲目性。集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)精力分散隨著集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大

8、，品種類型增多，子公司增加，集團(tuán)公司高層治理售貨員治理幅度過寬，陷入大量日常經(jīng)營性事務(wù)，不能集中精力做好企業(yè)重大事項(xiàng)的決策以及開展戰(zhàn)略性、前瞻性的研究。組織結(jié)構(gòu)中存在的上述問題差不多嚴(yán)峻的制約了華藥的健康進(jìn)展，是華藥改進(jìn)治理、提高治理效率需要首先解決的問題。三、改革方案設(shè)計(jì)華藥實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革是依照集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境的變化、待業(yè)特點(diǎn)，從改革治理的角度進(jìn)行的。1999年華藥與一家治理咨詢公司合作，進(jìn)行“改進(jìn)營銷和銷售能力”的專項(xiàng)研究咨詢，并在咨詢中提出了改革組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方案。重點(diǎn)是將“直線職能制準(zhǔn)事業(yè)部制”的混合型組織炎事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。方案概述華藥目前的職能型與準(zhǔn)事業(yè)部型混合式的組織結(jié)構(gòu)帶來許多

9、問題，諸如制劑藥的產(chǎn)銷脫節(jié)、經(jīng)營權(quán)責(zé)不明晰、高層治理精力投放不合理等，為解決這些問題，華藥將著手建立責(zé)權(quán)清晰的事業(yè)部制；成立制劑藥事業(yè)部、抗生素原料藥事業(yè)部、淀粉糖VB12事業(yè)部，按產(chǎn)品類型將相關(guān)子公司和生產(chǎn)車間劃入三個(gè)事業(yè)部，集團(tuán)臨時(shí)保留一些不能歸入事業(yè)部的公司；事業(yè)部將成為差不多的運(yùn)作平臺(tái)，有獨(dú)立的損益和完整的價(jià)值鏈；集團(tuán)的職能部門逐步調(diào)整，以后只管一些全局性的和跨事業(yè)部的問題；成立事業(yè)部面臨一個(gè)較大的挑戰(zhàn)是解決事業(yè)部結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)不同的問題，在現(xiàn)時(shí)期治理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)可分離，兩套核算體系并存，但最終目標(biāo)是通過重組實(shí)現(xiàn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的吻合；三個(gè)事業(yè)部的建立都要分步驟展開，制劑藥事業(yè)部

10、的基礎(chǔ)較好，能夠在較短時(shí)刻內(nèi)建立并開始運(yùn)轉(zhuǎn)，而另兩個(gè)事業(yè)部的建立和完善要通過較長的一段時(shí)刻，進(jìn)展取決于與合資/合作伙伴的談判進(jìn)程；華藥最終事業(yè)部結(jié)構(gòu)將選擇按產(chǎn)品系列（如抗生素、維生素、生物農(nóng)藥等）設(shè)事業(yè)部或是按原料藥、制劑藥劃分事業(yè)部，具體形式依照實(shí)際過渡的難度和事業(yè)部之間關(guān)聯(lián)的重要程度決定。上述工作完成后，華藥將從復(fù)雜的混合型的內(nèi)部治理組織結(jié)構(gòu)，過渡到清晰的事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)；從龐大的集團(tuán)職能部門群，到精簡高效的職能部門設(shè)置；從最高治理層事必躬親，到最高治理層通過一些治理程序治理考核有限的治理售貨員；從利益各異的業(yè)務(wù)和職能設(shè)置，到以事業(yè)部為平臺(tái)的，利益一致的機(jī)構(gòu)設(shè)置。采取事業(yè)部制的好處事業(yè)部

11、（也稱業(yè)務(wù)單元）是企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化的條件下出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織模式。劃分事業(yè)部的要緊標(biāo)準(zhǔn)有產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。事業(yè)部有以下顯著特征：一是有清晰的市場(chǎng)定位，明確的經(jīng)營目標(biāo)；二是掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能，有完整的價(jià)值鏈，比如工程、生產(chǎn)、銷售、營銷；三是負(fù)責(zé)制定本部門的經(jīng)營戰(zhàn)略和治理的具體運(yùn)作；四是在集團(tuán)公司政策同意下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的人員和資金決策權(quán)；五是對(duì)集團(tuán)公司負(fù)有利潤效益的責(zé)任，應(yīng)按集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營打算的要求，完成本領(lǐng)業(yè)部的經(jīng)營效益、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)業(yè)務(wù)方面的指標(biāo)。事業(yè)部制的上述特征決定了華藥建立事業(yè)部制有以下幾個(gè)明顯的好處：一是解決制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)的問題。成立事業(yè)部后，生產(chǎn)、

12、銷售和營銷都處于同一個(gè)事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關(guān)系協(xié)調(diào)變得容易。二是建立清晰的權(quán)責(zé)體系。事業(yè)部制的確實(shí)是清晰損益責(zé)任，事業(yè)部的主管對(duì)整個(gè)事業(yè)部的業(yè)績表現(xiàn)負(fù)責(zé)，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)事業(yè)部的考核將特不明晰。三是建立對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)機(jī)制。相關(guān)于職能型組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部型的組織能夠?qū)崿F(xiàn)更快的市場(chǎng)反應(yīng)，因?yàn)槭聵I(yè)部被給予更大的權(quán)責(zé)，使他們能夠積極地應(yīng)變。四是明確高層治理分工，精簡集團(tuán)共享職能。集團(tuán)總部只設(shè)一些重要的職能，如營銷戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部等，解放高層治理者，使其有更多的精力考慮戰(zhàn)略問題。五是合并一些子公司的職能部門。在建立事業(yè)部的過程中，要把一些子公司歸入一個(gè)事業(yè)部，提供了精簡子公司職能機(jī)構(gòu)的機(jī)會(huì)。六是有利于培養(yǎng)

13、人才。由于制造了一些有明晰權(quán)責(zé)的職位，使華藥有機(jī)會(huì)用這些職位培養(yǎng)綜合性治理人才，給他們制造職業(yè)進(jìn)展的機(jī)會(huì)。七是全球組織專業(yè)化生產(chǎn)。同類產(chǎn)品集中治理，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，并可集中使用各種資源。華藥總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以產(chǎn)品及銷售渠道為標(biāo)準(zhǔn)，組建抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖VB12三個(gè)事業(yè)部。抗生素原料藥事業(yè)部由倍達(dá)公司、華勝公司等6愛抗生素原料藥公司以及華藥股份公司12個(gè)原料藥車間組成，生產(chǎn)十余種抗生素原料藥及醫(yī)藥中間體，客戶要緊是制劑生產(chǎn)廠和一些原料藥生產(chǎn)廠。制劑藥事業(yè)部由北元公司、制劑公司、銷售公司等5愛生產(chǎn)經(jīng)營制劑產(chǎn)品的公司及華藥股份公司的兩個(gè)制劑車間組成；所有制劑生產(chǎn)

14、單位的均由銷售公司銷售，客戶要緊是藥品經(jīng)銷商和醫(yī)院。淀粉糖VB12事業(yè)部由康欣公司和威可達(dá)公司組成，這兩家公司都征稅維生素B12。新的組織結(jié)構(gòu)可用圖2表示：抗生素原料藥事業(yè)部制劑藥事業(yè)部淀粉糖VB12事業(yè)部華藥集團(tuán)公司總經(jīng)理倍達(dá)公司財(cái)務(wù)公司金坦公司銷售公司北元公司華勝公司威可達(dá)公司康欣公司其它子公司治理制劑車間一一四車間一O五車間原料藥車間一O二車間一O一車間依照?qǐng)D2所示，華藥集團(tuán)新的事業(yè)部結(jié)構(gòu)（或稱治理結(jié)構(gòu)）與法人結(jié)構(gòu)（或稱法律結(jié)構(gòu)）截然不同，最為典型的是華藥股份公司的生產(chǎn)車間被分不劃分到兩個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部結(jié)構(gòu)反映的是對(duì)經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任性，法人結(jié)構(gòu)反映的是法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的操縱權(quán)，兩者是能夠

15、分離的。但關(guān)于子公司存在合資合作伙伴的情況下，新的治理模式一般應(yīng)征得對(duì)方的認(rèn)可，有必要時(shí)要通過協(xié)議確定。事業(yè)部作為一個(gè)利潤中心，將考核損益，因此財(cái)務(wù)核算體系需要重新建立。由于納稅、籌資等緣故，按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算仍需要保留，因此當(dāng)前兩套核算體系（治理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表）并存是華藥事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)。圖2所示華藥集團(tuán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)是個(gè)時(shí)期性結(jié)構(gòu)。一方面，華藥需要進(jìn)一步實(shí)施重組，減少法人數(shù)量，逐步實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的重合，屆時(shí)兩套財(cái)力核算體系也會(huì)合而為一。另一方面，華藥集團(tuán)需要對(duì)游離在事業(yè)部之外的公司逐步進(jìn)行整合，形成長遠(yuǎn)的組織結(jié)構(gòu)。華藥集團(tuán)最終結(jié)構(gòu)將有兩選擇：一是按照銷售渠道特點(diǎn)治理重組

16、為制劑藥的原料藥兩大事業(yè)部，這種方案是目前圖2 所示結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步進(jìn)展，其優(yōu)點(diǎn)是最大限度地利用同一形態(tài)的銷售隊(duì)伍，缺點(diǎn)是相關(guān)原料藥和制劑藥之間的協(xié)調(diào)工作要在事業(yè)部之外進(jìn)行；二是按產(chǎn)品系列劃分事業(yè)部，比如抗生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）維生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）等，這種方案鈄對(duì)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行較大的變動(dòng)，優(yōu)點(diǎn)是在事業(yè)部內(nèi)部協(xié)調(diào)一個(gè)產(chǎn)品系列的經(jīng)營，使全體利益最大化，缺點(diǎn)是可能在每個(gè)事業(yè)部下都有不同形態(tài)的銷售隊(duì)伍（原料和制劑），白費(fèi)資源，只有當(dāng)今后華藥開發(fā)出許多特不不同又相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品系列，并形成一定規(guī)模時(shí)，這種結(jié)構(gòu)才是可取的。因此華藥集團(tuán)最終結(jié)構(gòu)選擇何種方案，要服從于集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略的需要。職能部門

17、的整合由于治理對(duì)象發(fā)生變化，集團(tuán)公司職能部門需要重新。集團(tuán)公司職能部門整合的原則：一是集團(tuán)總部的職能應(yīng)該集中在某些全局性的問題上，比如制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)下屬部門間的資源分配、治理考核事業(yè)部、培養(yǎng)后備人才等；二是將職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營部門明確分開，各司其職；三是事業(yè)部財(cái)務(wù)部門歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部和事業(yè)部兩條線領(lǐng)導(dǎo)，以確保其可靠度；四是職能部門的設(shè)置應(yīng)盡量精簡，事業(yè)部以下盡量少設(shè)職能部門；五是總部對(duì)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)、治理通過治理程序?qū)崿F(xiàn)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃程序，經(jīng)營打算程序，人力資源打算治理程序，而不是對(duì)日?；顒?dòng)的具體干預(yù)。具體實(shí)施過程中集團(tuán)公司一些部門職能要合并、分設(shè)或下放到事業(yè)部中去，機(jī)構(gòu)要精簡。新的部門設(shè)置中，

18、營銷戰(zhàn)略部、財(cái)力部和人力資源部將是最關(guān)鍵的部門，也是與事業(yè)部關(guān)聯(lián)關(guān)系最多的部門。三項(xiàng)職能在集團(tuán)層面和事業(yè)部層面的要緊分工是：營銷職能。集團(tuán)公司營銷戰(zhàn)略部：要緊有集團(tuán)戰(zhàn)略、事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)、綜合營銷打算、市場(chǎng)調(diào)研、公關(guān)形象及廣告支持五項(xiàng)職能。要緊職責(zé)是協(xié)助集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在集團(tuán)戰(zhàn)略制定過程中起驅(qū)動(dòng)作用；為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供客觀全面的市場(chǎng)信息，使之成為高層治理決策的依據(jù)；缺點(diǎn)是制定和監(jiān)督；為事業(yè)部營銷提供市場(chǎng)調(diào)研及其它專業(yè)服務(wù)；協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的經(jīng)營關(guān)系。事業(yè)部營銷部：要緊有政府關(guān)系（藥證申請(qǐng)等）和產(chǎn)品經(jīng)理兩項(xiàng)職能。要緊職責(zé)是事業(yè)部戰(zhàn)略、規(guī)劃及經(jīng)營打算的制定，具體的產(chǎn)品營銷及銷售支持。財(cái)務(wù)職能。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部

19、：要緊有財(cái)務(wù)、打算統(tǒng)計(jì)、資金運(yùn)作、會(huì)計(jì)等四項(xiàng)職能。要緊職責(zé)是確立集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法；指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)打算，關(guān)心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)績目標(biāo)；確保集團(tuán)合理、安全的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)。事業(yè)部財(cái)務(wù)部：承擔(dān)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)與統(tǒng)計(jì)、資金等職能。要緊職責(zé)是在集團(tuán)財(cái)務(wù)方針的指導(dǎo)下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營中的具體財(cái)務(wù)操作，包括對(duì)資金流淌的操縱及財(cái)務(wù)報(bào)告；在事業(yè)部經(jīng)營打算的制定和監(jiān)督執(zhí)行中提供技術(shù)支持。事業(yè)部財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管任命。人力資源部。集團(tuán)公司人力資源部：要緊有人才培養(yǎng)、勞動(dòng)人事、激勵(lì)薪酬等職能。要緊職責(zé)是制訂集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施打算；建立有效的人員招聘及保留體系；協(xié)助事業(yè)部做好對(duì)從略資源的開發(fā)

20、、培養(yǎng)和優(yōu)化配置；建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套的獎(jiǎng)懲機(jī)制，不斷形成優(yōu)勝劣汰、競爭上崗，優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍。事業(yè)部人力資源部：要緊職責(zé)是在集團(tuán)的總體戰(zhàn)略方針與原則下，制定與事業(yè)部經(jīng)營特點(diǎn)相符的人才資源調(diào)配方法和內(nèi)部人員的具體獎(jiǎng)懲制度，對(duì)事業(yè)部主管和副主管以下人員進(jìn)行調(diào)配和定員的治理（事業(yè)部財(cái)務(wù)主管除外），培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人員來充實(shí)事業(yè)部下屬治理職位。四、方案的實(shí)施及效果上述組織結(jié)構(gòu)改革方案是華藥集團(tuán)“改進(jìn)營銷和銷售能力”咨詢項(xiàng)目的一個(gè)重要組成部分。這一項(xiàng)目的其它內(nèi)容分不是“集團(tuán)營銷組織建設(shè)”、“集團(tuán)經(jīng)營打算及審議程序改革”、“制劑藥銷售組織及銷售隊(duì)伍治理程序改革”。為突出重點(diǎn)，保證其它各項(xiàng)改革

21、工作的順利推行，保持企業(yè)平衡轉(zhuǎn)制，華藥在實(shí)施上述方案時(shí)采取了逐步推進(jìn)的方式。即：在2000年首先組建了抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖VB12三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，但當(dāng)年改革的重點(diǎn)是制劑藥事業(yè)部。因?yàn)榻⒅苿┦聵I(yè)部的條件較為成熟，而且與“集團(tuán)營銷組織建設(shè)”、“制劑藥銷售組織及銷售隊(duì)伍治理程序改革”關(guān)系緊密，是生產(chǎn)經(jīng)營的當(dāng)務(wù)之急?？股卦纤幨聵I(yè)部和淀粉糖VB12事業(yè)部重組逐步推行，當(dāng)年的重點(diǎn)是加強(qiáng)同類品種經(jīng)營打算的協(xié)調(diào)和市場(chǎng)開發(fā)工作的協(xié)調(diào)。集團(tuán)公司職能部門的改革也采取了穩(wěn)妥的做法，重在調(diào)整與事業(yè)職能的劃分，而沒有趕忙大幅度地對(duì)部門進(jìn)行調(diào)整。方案實(shí)施的預(yù)備工作為保證改革方案的有效推進(jìn)，成立了由最高治理層直

22、接領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)改革推進(jìn)小組。分不是：制劑藥事業(yè)部、抗生素原料藥事業(yè)部和淀粉糖VB12事業(yè)部推進(jìn)小組，三個(gè)小組負(fù)責(zé)組建三個(gè)事業(yè)部，包括設(shè)置機(jī)構(gòu)、選聘人員、制定各項(xiàng)治理制度；營銷組織推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)組建集團(tuán)公司營銷戰(zhàn)略部；職能重組和人員資源推進(jìn)小組，要緊負(fù)責(zé)調(diào)整集團(tuán)公司治理職能，設(shè)計(jì)治理程序，選派人員；系統(tǒng)推進(jìn)小組，要緊負(fù)責(zé)變革進(jìn)程中所需的系統(tǒng)支持，如財(cái)務(wù)核算和信息系統(tǒng)方面的的支持。幾個(gè)推進(jìn)小組制定各自的表，緊密配合，互通信息，協(xié)調(diào)工作進(jìn)度。在方案制定時(shí)期，定期召開項(xiàng)目報(bào)告會(huì)，使要緊的治理售貨員了解改革思路并參與方案制定。在改革方案最終確定后，開展各個(gè)層次的宣傳溝通工作，包括在全集團(tuán)中層干部大會(huì)以及職

23、工代表大會(huì)上進(jìn)行動(dòng)員，使干部職工了解變革的緣故、本質(zhì)和意義，統(tǒng)一思想，消除疑慮，明確自己在變革中的角色和做好相應(yīng)的思想和業(yè)務(wù)工作的預(yù)備。通過企業(yè)報(bào)刊和電視臺(tái)展開宣傳，介紹改革的要緊內(nèi)容和進(jìn)展情況。組建三個(gè)事業(yè)部2000年初，抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖VB12三個(gè)事業(yè)部按照既定方案分不成立，三名集團(tuán)公司副總經(jīng)理（或總經(jīng)理助理）分不擔(dān)任了三個(gè)事業(yè)部的主管。在事業(yè)部內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)上，三個(gè)事業(yè)部均設(shè)立了包括營銷、銷售在內(nèi)的若干職能部門，但具體運(yùn)作方式各不相同?，F(xiàn)時(shí)期抗生素原料藥事業(yè)部重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)華藥股份公司抗生素生產(chǎn)車間的治理，對(duì)倍達(dá)、華勝等子公司要緊在經(jīng)營打算、技術(shù)、市場(chǎng)策略等方面加強(qiáng)協(xié)調(diào)，各子公司仍

24、承擔(dān)相應(yīng)的損益責(zé)任，是較為分權(quán)的治理模式。淀粉糖VB12事業(yè)部現(xiàn)時(shí)期也重點(diǎn)加強(qiáng)兩公司在技術(shù)和市場(chǎng)方面的協(xié)調(diào)，并為實(shí)施資產(chǎn)重組積極開展工作。制劑藥事業(yè)部因和方面條件較為成熟，實(shí)施了比較全面的重組，在事業(yè)部內(nèi)采取了集權(quán)的治理模式。制劑藥事業(yè)部的建設(shè)制劑藥事業(yè)部包括5個(gè)獨(dú)立核算的生產(chǎn)經(jīng)營制劑藥的公司以有華藥股份公司兩個(gè)制劑生產(chǎn)車間。5個(gè)公司是北元公司、制劑公司、華藥股份公司所屬的天翔分公司、華泰公司、銷售公司、兩個(gè)生產(chǎn)車間是華藥股份公司的105車間和114車間。重組前5個(gè)公司均有較完整的治理層，承擔(dān)損益責(zé)任。事業(yè)部正式成立后，實(shí)施了較大規(guī)模的重組。取消了下屬公司一級(jí)的治理層設(shè)置，有關(guān)治理人員經(jīng)重新選

25、聘后組成了制劑藥事業(yè)部的六個(gè)職能部門營銷部、銷售部、綜合質(zhì)量治理部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、公共支持部，各公司保留車間級(jí)治理人員，公司盡管未注銷，但不承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任，由利潤中心轉(zhuǎn)成為成本中心。事業(yè)部采取直線職能型治理模式，生產(chǎn)車間向事業(yè)部主管負(fù)責(zé)，職能部門輔助決策，實(shí)施專業(yè)治理。為了使華藥股份公司105車間、114車間在財(cái)務(wù)核算上與抗生素原料藥事業(yè)部分清同時(shí)物流走向更為順暢，將兩個(gè)車間重組為華藥股份公司制劑分公司，但該公司也只作為一個(gè)財(cái)務(wù)核算的載體，不設(shè)治理機(jī)構(gòu)。重組后的制劑藥事業(yè)部結(jié)構(gòu)如圖3所示。事業(yè)部主管銷售部營銷部公共支持部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部治理部綜合質(zhì)量西南大區(qū)西北大區(qū) 。華北大區(qū)天翔公司華泰公

26、司北元公司制劑公司三車間制劑公司二車間制劑公司一車間股份公司一一四車間股份公司一O五車間事業(yè)部六個(gè)職能部門要緊職責(zé)是：營銷部參與事業(yè)部年度經(jīng)營打算的制定，通過產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)銷售部門提供營銷支持（策略、促銷、廣告等），對(duì)銷售部門考核監(jiān)督，組織新制劑的開發(fā)，開展相關(guān)政策研究及市場(chǎng)調(diào)研，為其它治理部門提供市場(chǎng)信息。銷售部負(fù)責(zé)國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)珠治理；與營銷部門共同制定制度銷售打算，將銷售打算分解到各大區(qū)，再由大區(qū)經(jīng)理向下分解；監(jiān)督銷售運(yùn)行狀況，及時(shí)解決銷售中出現(xiàn)的問題，并就相關(guān)問題及時(shí)與其它部門溝通；負(fù)責(zé)物流治理，依靠營銷部門支持，采取有效措施，擴(kuò)大銷售，保證回款。財(cái)務(wù)部在集團(tuán)財(cái)務(wù)方針的指導(dǎo)下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營中

27、的具體財(cái)務(wù)操作；集中治理事業(yè)部資金運(yùn)作，參與制定事業(yè)部的經(jīng)營打算及預(yù)算，對(duì)本領(lǐng)業(yè)部具體經(jīng)營情況進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的統(tǒng)計(jì)與分析，按集團(tuán)統(tǒng)一的格式與制度完成本領(lǐng)業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表。生產(chǎn)部參與年度事業(yè)部經(jīng)營打算的制定，從生產(chǎn)能力和成本的角度對(duì)經(jīng)營打算加以確認(rèn)；資金運(yùn)經(jīng)營目標(biāo)詳細(xì)分解到各車間；監(jiān)督生產(chǎn)運(yùn)行狀況，及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題和與其它部門協(xié)調(diào)；與營銷部定期溝通生產(chǎn)情況。綜合質(zhì)量治理部質(zhì)量操縱、人事治理和人力資源開發(fā)，產(chǎn)品售后服務(wù)。公共支持部生產(chǎn)運(yùn)行的保障部門，負(fù)責(zé)物資供應(yīng)、設(shè)備治理等生產(chǎn)支持保障工作。財(cái)務(wù)核算方面，事業(yè)部的5個(gè)獨(dú)立核算公司及新成立的華藥股份公司制劑分公司接著作為核算的載體，各公司生產(chǎn)車間發(fā)生的成本費(fèi)用按制度分?jǐn)偟礁鞴尽Ｊ聵I(yè)部的利潤完成情況為所有公司利潤未完成情況的匯總數(shù)。這些工作由事業(yè)部財(cái)務(wù)部門完成。即財(cái)務(wù)部要同時(shí)完成多份財(cái)務(wù)報(bào)表。制劑藥事業(yè)部組建后的另一項(xiàng)工作重點(diǎn)是在