東鵬飲料-大鵬迎風起扶搖而直上

1、核心觀點本報告旨在深度剖析能飲賽道的生意本質、行業(yè)格局之變、突圍關鍵，以及為什么看好東鵬能夠乘風而上。東鵬成功的基礎在于其 20 余年專注能飲賽道且對行業(yè)的認知在不斷加強，在品牌投入/渠道建設/大單品打造/擁抱新模式等多維度均已具備了堅實基礎，且仍在不斷謀求進步、尋求擴張。站在歷史性機遇的風口（高景氣+破局良機），東鵬有望乘風而上。本文具體將從三部分對東鵬飲料展開全面剖析：一是從生意本質、賽道景氣、格局變化的維度挖掘行業(yè)賦予其的成長基礎：生意本質：能量飲料產品具備不可替代性，且功能性產品屬性及營銷路徑稀缺性導致行業(yè)先發(fā)優(yōu)勢明顯，天然具備長生命周期/高集中度基因。東鵬飲料作為能量飲料賽道國產品牌

2、先行者，具備一定先發(fā)優(yōu)勢。賽道景氣，空間仍廣：20 年我國能飲市場規(guī)模 425 億，15-20 年市場規(guī)模 CAGR 10.0%（銷量 CAGR 為 11%），剔除 20 年疫情影響則 15-19 年 CAGR 為 14%。銷量仍將是未來增長核心驅動力，包括：快遞/外賣等高強度工作場景興起、電競/蹦迪等新興消費場景出現(xiàn)。對標海外，20 年美/日人均能量飲料消費量為我國的 5.4/2.2x，行業(yè)成長空間仍然廣闊。格局拐點：龍頭紅牛 16 年起深陷品牌爭端，市占率由 11 年的 90%回落至 20 年的 55%，其單一的產品和偏高的定價為國產品牌留下突圍間隙。國產品牌把握良機，其中東鵬特飲憑借性價

3、比優(yōu)勢及高強度營銷造勢，份額由 11 年的 5%升至 20 年的 15%，遠超對手，考慮到紅牛品牌紛爭短期難有定論，東鵬有望從中受益。二是從東鵬飲料自身出發(fā)，回顧其 500ml 金瓶爆款煉就之路，剖析其核心競爭力：更具張力及全國影響力的品牌：相較競爭對手，公司在品牌營銷中更加兼顧物理需求及精神需求，品牌張力更足。此外，公司秉承年輕化戰(zhàn)略，精準定位核心客群，攜“年輕人醒著就要拼”廣告語全渠道發(fā)力，具備全國化品牌影響力。差異化定位/強辨識度先發(fā)打造爆款產品：公司憑借性價比優(yōu)勢+外觀差異化（更便攜的塑料瓶及防塵蓋設計），成功打造 500ml 金瓶爆款產品并迅速占領市場，至 2020 年 500ml金

4、瓶銷量達到 73.4 萬噸，銷量占營收比重亦從 2017 年的 3%迅速提升至 2020 年的 60%。 3）渠道精耕細作步步為營：公司以線下經銷為主，對不同銷售區(qū)域實現(xiàn)差異化、精細化管理，并積極踐行數字化新零售提升渠道運轉效率。三是展望未來，剖析東鵬飲料業(yè)績增長的潛在驅動力：大單品持續(xù)放量+新品推廣：核心單品 500ml 金瓶兼顧物理/精神需求，性價比優(yōu)勢及差異化優(yōu)勢下有望持續(xù)貢獻增長動力并引領消費場景拓展。此外，20 年公司推出加気、零糖兩款新品，順應消費新趨勢且包裝更加新潮，有望成為新爆款產品，助力拉升品牌高度。渠道網店的全國擴張及外延拓展：網點布局決定生意規(guī)模，公司積極推進招商并優(yōu)化經

5、銷商質量，引進前加多寶高管盧義富、吳興海主管銷售，為全國化擴張奠定堅實基礎，21H1末東鵬終端網點達 179 萬個（較 21 年初凈增約 60 萬個，20 年凈增約 30 萬個，21 年以來網點拓展提速），對標紅牛的 400 萬+終端網點數量仍有較大空間。此外公司積極布局線上、特通銷售渠道及電競等新場景，渠道擴展可期。品牌力及持續(xù)擴產為增長夯實基礎：品牌力是支撐全國化的基礎，品牌力提升仍是當前公司投入重點，費用投放精準聚焦，傳遞“年輕就要醒著拼”的文化定位。產能端，公司現(xiàn)有增鵬、莞鵬、徽鵬、桂鵬等多處生產基地，產能 177 萬噸/年，募投產能落地后有望增至 250 萬噸/年。產能建設的持續(xù)推進

6、將為供給端提供保障，為公司的全國化擴張及產品管線的進一步豐富奠定堅實基礎。區(qū)別于市場的觀點：市場對能量飲料賽道及其投資邏輯尚未形成完善的認知，東鵬飲料作為 A 股市場能量飲料第一股，景氣賽道及破局良機下未來業(yè)績增長的空間較為廣闊。我們認為，公司差異化打造 500ml 金瓶爆款，領先的品牌影響力及渠道布局下有望充分享受行業(yè)擴容紅利，成為國產品牌崛起下的受益者，未來公司在渠道、品類、產能三個維度仍具備進一步擴容的空間。生意本質：產品難以替代，先發(fā)優(yōu)勢明顯產品維度：能量飲料具備不可替代性+長生命周期定義上看，能量飲料滿足兩大需求：體力補充+提神醒腦。據國家質檢總局，能量飲料是指含有一定能量并添加適量

7、營養(yǎng)成分或其他成分，能補充機體能量，或加速能量釋放吸收的制品，屬保健食品，為功能飲料的分支，最早可追溯至 1927 年英國誕生的葡萄適。我們認為，能量飲料與茶/咖啡等存明顯差異，可替代性較弱，因能量飲料是更“重磅”的提神充能產品，功能更全且受眾范圍更廣。我們認為，咖啡、茶等產品主要依賴咖啡因興奮神經中樞，起到提神功效，但無助于機體能量補充，故僅適用于輕度提神。能量飲料除提神外，其含有的白砂糖、?；撬帷⒓〈嫉瘸煞挚煽焖傺a充機體能量，故獨享“體力補充”這一消費場景，同時進而分享部分原屬于咖啡、茶等飲品的“提神醒腦”消費場景。圖表1： 代表性能量飲料產品所含成分（mg/100ml）?；撬峥Х纫蚣〈假?/p>

8、氨酸煙酰胺維生素 B6維生素 PP左旋肉堿D-氨基葡萄糖鹽酸鹽紅牛5020202040.4東鵬特飲502020200.44樂虎421310483.70.36啟力200181030.1420300資料來源：衛(wèi)生部、華泰研究競爭維度：行業(yè)天然具備相對明顯的先發(fā)優(yōu)勢我們認為，能量飲料行業(yè)具備明顯的先發(fā)優(yōu)勢，主因：1)功能性產品差異化難度大，具高集中度基因；2）核心受眾集中度高且品牌重要性日趨凸顯，消費者心智搶位賽中先進入者可通過精準營銷占得先機，后發(fā)者突圍難度大。功能性產品差異化難度大，天然具備高集中度基因能量飲料具功能性產品屬性，差異化難度大，天然賦予先發(fā)者相對穩(wěn)固的行業(yè)地位。能量飲料單一、明確的

9、服務于消費者補充身體能量，提神醒腦的需求，屬功能性產品。在存量產品較好滿足消費者功能需求的前提下，后發(fā)者產品差異化、顛覆式迭代難度大，因而產品生命周期相對更長。舉例看，家電行業(yè)的空調（制冷制熱）、冰箱（冷藏）、洗衣機（洗衣）等功能性產品，相較消費電子屬性更強的黑電，本身擁有更加穩(wěn)固的競爭格局。結果上看，功能性產品天然享受更優(yōu)的市場競爭格局。中日美三國功能飲料（運動/能量飲料）市場集中度均高于其他軟飲子行業(yè)。20 年中國運動/能量飲料銷量 CR3 達 47.2/78.1%，兩者均值達 62.7%，高于其他非功能性飲料 48.0%的銷量 CR3 均值。橫向比照家電行業(yè)，具備功能性屬性的空調/冰箱/

10、洗衣機 20 年銷量 CR3 為 52.7%/67.2%/77.7%，高于偏消費電子屬性彩電的 38.3%。功能屬性下，國內能量飲料行業(yè)天然享受相對較高的市場集中度。圖表2： 2020 年軟飲料行業(yè)：功能屬性飲料市場銷量集中度相對更高圖表3： 橫向比對家電行業(yè)：功能性更強的白色家電市場集中度更高2020年CR3果汁濃縮飲料瓶裝水茶碳酸飲料瓶裝咖啡功能-運動飲料功能-能量飲料100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%中國CR3美國CR3日本CR390%80%70%60%50%40%30%冰箱空調洗衣機彩電注：圖中紅線分別指示功能性飲料、非功能性飲料 20 年 CR3 平均

11、值資料來源：歐睿、華泰研究資料來源：中商產業(yè)研究院、華泰研究品牌重要性日趨凸顯，營銷路徑稀缺性強化先發(fā)優(yōu)勢能量飲料的基本盤是高強度工作人群之“體力補充”，精準營銷是攻城拔寨的核心手段。能量飲料進入國內初期主要受眾是一些高強度、高時長的職業(yè)人群，如夜車司機、夜班人員等。核心受眾范圍小且存在一定聚集性特征的前提下，針對性的精準營銷推廣是實現(xiàn)早期消費者培育，提升產品認知度的重要手段。紅牛在進入中國市場初期便是通過持續(xù)向出租車司機等特殊職業(yè)群體推廣逐漸培養(yǎng)起消費習慣，進而打開銷路。從物理需求到精神訴求，品牌塑造的重要性愈發(fā)凸顯。我們認為，能量飲料的定位已逐漸從幫助特殊職業(yè)人群補充“身體”能量，延展至更

12、廣義地在夜場娛樂、電競游戲、極限運動等休閑娛樂場景下對“身體+精神”能量的補充。功能需求的躍遷映射到企業(yè)核心競爭力的視角，反映的是品牌壁壘的不斷強化（精神力量傳遞主要依賴品牌）。展望未來，我們認為品牌的塑造具備兩大維度，一是側重基本盤（高體力消耗職業(yè)等）的精準營銷占領心智，二是專注新場景（體能+精神力量需求）下年輕人“精神領袖”定位。物理及精神需求兩大消費受眾均相對集中，消費者心智搶位賽中先進入者可通過精準營銷占得先機。我們認為，高體力消耗的工作場景本身相對集中，精準營銷往往可以起到更好的導入效果，先發(fā)者一旦完成產品導入及用戶培育將享受較強的用戶品牌粘性；而對于新興場景而言，考慮到追求個性刺激

13、與關注度之間對立的關系（追求刺激的場景往往個性化因而關注度相對偏低，關注度高的往往大眾化而普遍缺乏個性），既能夠吸引追求個性刺激的年輕人聚集、又具備一定關注度的消費場景本身具備較強的稀缺性，先發(fā)者可精準把握高頻消費場景，在搶位賽中占得先機。核心受眾集中導致的營銷路徑稀缺性進一步夯實先發(fā)優(yōu)勢，未來料將進一步強化。我們認為，由于能量飲料具備功能性產品屬性，產品端差異化難度大，此時若先發(fā)企業(yè)在消費者心智搶位賽中率先對本就相對集中并且稀缺的核心受眾聚集場景飽和式占領，后發(fā)企業(yè)無論在產品端還是品牌端都將面臨巨大的突圍難度。此外，前文述及新消費趨勢下品牌的重要性愈發(fā)凸顯，我們判斷未來消費者品牌粘性將進一步

14、加強，后發(fā)者將面臨更加高昂的消費者轉換成本，行業(yè)先發(fā)優(yōu)勢將進一步凸顯。存量能量飲料企業(yè)精準發(fā)力營銷高地，占據品牌先發(fā)優(yōu)勢。稀缺的品牌營銷高地已陸續(xù)被存量能量飲料企業(yè)搶占。東鵬特飲大力贊助俄羅斯世界杯、中超聯(lián)賽等高體能運動，植入高能少年團等新潮綜藝，與英雄聯(lián)盟明星戰(zhàn)隊 RNG 達成戰(zhàn)略合作伙伴關系；紅牛歐洲深度廣泛贊助各類極限運用，組建 F1 車隊；戰(zhàn)馬自 2017 年起連續(xù)贊助具備極高關注度及熬夜游戲需求的電競賽事 LPL（英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽）；美國能量飲料巨頭 Monster 自 2016年起成為美國 Nascar 卡車賽贊助商（每年吸引1.5 億人次現(xiàn)場觀賽）。各大品牌已陸續(xù)占領追求個性刺激

15、的年輕人聚集的營銷高地，形成了一定的品牌先發(fā)優(yōu)勢。圖表4： 能量飲料主要品牌瞄準精神訴求積極營銷 東鵬飲料：贊助中超 紅牛：F1車隊 戰(zhàn)馬：連續(xù)贊助LPL Monster：贊助卡車賽 資料來源：公司官網、華泰研究風起：能飲賽道高景氣，迎破局良機規(guī)模：量增為核，空間廣闊全球軟飲料市場空間廣闊，國內增速更高。根據歐睿的統(tǒng)計，軟飲料被細分為瓶裝水、果汁、能量飲料等九大細分子行業(yè)，2020 年全球軟飲料板塊規(guī)模達到3.60 萬億元，同比+0.7%，國內軟飲料市場同期規(guī)模達 4824 億元，同比+2.4%。銷量上看，全球軟飲料市場增長穩(wěn)健， 2015-2020 年 CAGR 2.7%；國內市場 2015

16、-2020 年 CAGR 3.3%，國內市場更具成長性。圖表5： 全球軟飲料市場規(guī)模及其增速圖表6： 全球軟飲料市場銷量及其增速40,00030,00020,00010,0000全球軟飲料市場規(guī)模（億元）中國軟飲料市場規(guī)模（億元）全球YoY（右軸）中國YoY（右軸）20%15%10%5%0%-5%200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020-10%7,0006,0005,0004,0003,0002,0001,0000全球軟飲料市場規(guī)模（億升）中國軟飲料市場規(guī)模（億升）全球YoY中國YoY15%10%5%2006200

17、720082009201020112012201320142015201620172018201920200%資料來源：歐睿、華泰研究資料來源：歐睿、華泰研究成長性上看，能量飲料行業(yè)享受高增速。據歐睿，2020 年國內能量飲料銷量達到 21.4 億升，對應 15-20 年 CAGR+11.2%，增速為軟飲料細分子行業(yè)中最高，亦大幅領先于軟飲整體 3.3%的復合增速。銷售額方面，2020 年國內能量飲料銷售額達到 425 億元，15-20 年 CAGR 10.0%，剔除 20 年疫情影響則 15-19 年 CAGR 為 14%。拉長來看，2011-2020 年能量飲料銷量 CAGR 達 20.0

18、%，居軟飲子行業(yè)首位。展望未來，受益于人群擴充、場景豐富下能量飲料滲透率的提升，能量飲料銷量及銷售額的高成長性或仍將持續(xù)。圖表7： 2006-2020 年國內能量飲料銷售額及增速圖表8： 2020 年軟飲料細分子行業(yè)銷量及增速：能量飲料增速最快50045040035030025020015010050070%能量飲料銷售額（億元）銷量YoY（右軸）60%50%40%30%20%10%0%200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020-10%6005004003002001000能瓶亞咖量裝洲啡飲水特料色飲料運碳茶果動酸汁

19、飲飲料料15%2020年銷量（億升）15-20年CAGR（右軸）15-20年軟飲行業(yè)整體CAGR（右軸）3.3%10%5%0%-5%-10%濃縮飲料資料來源：歐睿、華泰研究資料來源：歐睿、華泰研究銷量增長是能量飲料行業(yè)快速增長的核心驅動力，20 年美/日人均消費量為我國的 5.4/2.2倍。回顧歷史，歐睿的數據顯示銷量是驅動能量飲料行業(yè)規(guī)模增長的核心動能，2006-2020年國內能量飲料銷售規(guī)模復合增長率 24.6%，其中銷量對應 CAGR 達 24.3%，價格對應 CAGR 僅 0.3%。展望未來，20 年國內人均能量飲料飲用量為 1.6 升/人/年，低于日本 3.6升/人/年以及美國 8.

20、4 升/人/年的水平，受益于人群擴充、場景豐富帶來的邊際提振，國內能量飲料滲透率仍然具備進一步提升的空間，帶動銷量維持高增勢頭。圖表9： 復盤過去：國內能量飲料增長的核心驅動力在于銷量圖表10： 展望未來：20 年國內人均能量飲料飲用量較外海仍存提升空間60%50%40%30%20%10%0%-10%能量飲料銷量YoY能量飲料價格YoY2020年人均能量飲料飲用量（升/人/年）8.58.46.33.61.69876543210中國日本英國德國美國20072008200920102011201220132014201520162017201820192020資料來源：歐睿、華泰研究資料來源：歐睿

21、、華泰研究拆分看，我們認為人群擴充及場景豐富或將成為驅動能量飲料行業(yè)擴容的邊際催化因素：人群擴充：外賣、快遞等業(yè)態(tài)崛起貢獻邊際增量。我們認為，通過能量飲料及時補充能量的核心受眾已從出租車司機、卡車司機、值夜班等特定職業(yè)擴充至更廣闊的職業(yè)面，生活節(jié)奏加快的大趨勢下高體力消耗工作范圍同樣呈現(xiàn)擴充，典型的代表是近年來伴隨線上購物崛起的快遞行業(yè)、以及逐漸成長壯大的外賣業(yè)態(tài)。高體力消耗下，快遞員、外賣員同樣存在巨大的體力快速補充需求。圖表11： 2010-2020 年國內快遞企業(yè)業(yè)務量及增速圖表12： 2016-2020 年國內網上外賣用戶規(guī)模及增速900800700600500400300200100

22、0國內快遞企業(yè)業(yè)務量（億件）YoY（右軸） 70%60%50%40%30%20%10%201020112012201320142015201620172018201920200%國內網上外賣用戶規(guī)模（億人）YoY（右軸）5432102016201720182019202070%60%50%40%30%20%10%0%-10%資料來源：國家郵政局、華泰研究資料來源：CNNIC、華泰研究場景豐富：新興場景不斷涌現(xiàn)，能量飲料從抗疲勞邁向更廣義的休閑娛樂場景。我們認為，伴隨著年輕群體對刺激、個性、潮流的新消費娛樂方式的追求，能量飲料已從加班、學習、運動等“抗疲勞”場景擴充至更廣義的消費娛樂場景。舉例看

23、，近年電競比賽憑借極強的觀賞性日趨火熱，2020 年全球電競比賽觀看人數已達 4.95 億人次，同比增長 12%。電競激昂的情緒需求以及熬夜比賽觀賽需求最終亦將演化成對“提神充能”產品的需求。同樣在近年愈發(fā)受年輕人追捧的蹦迪，尤其是 857 式（8 點出門，凌晨 5 點回家，一周 7天）的“深度蹦迪”，休閑娛樂帶來的熬夜需求或將成為能飲消費的又一重要場景。圖表13： 全球電競比賽觀看人數逐年增長圖表14： 蹦迪在各大社交媒體均收受到較大關注（截至 21 年 7 月）偶爾觀看的非核心觀眾（億人）核心電競愛好者（億人）2.231.981.732.222.452.7264平臺話題播放量/閱讀量視頻數

24、量/討論量抖音#蹦迪#347 億136 萬抖音#857#28.4 億-微博#蹦迪#1.1 億10.9 萬微博#第一次蹦迪是2什么體驗#1.2 億1.3 萬0201820192020嗶哩嗶哩#蹦迪#3 億2.3 萬小紅書#蹦迪#-14 萬+筆記資料來源：Newzoo、華泰研究注：857 指代蹦迪；資料來源：CBNDATA、華泰研究格局：龍頭調整，趁勢破局何為良機：龍頭深陷爭端，為后進者突圍留足空間復盤國內能量飲料行業(yè)發(fā)展歷程，我們將其劃分為以下三個發(fā)展階段：導入期（1994-2003）：紅牛進軍中國，憑一己之力完成市場導入。1995 年，嚴彬攜泰國紅牛品牌授權創(chuàng)辦中國紅牛，將能量飲料引入中國市場

25、，并于當年斥資 2 億贊助央視春晚打響品牌知名度。但是居高的產品定價（6 元/罐）導致紅牛中國初期的品牌推廣并不順利。最終依靠紅牛中國的堅持、持續(xù)的品牌營銷、經濟騰飛帶來的居民消費能力提升，能量飲料早期的消費者培育初步完成。2003 年 SARS 疫情期間催生的居民健康意識以及保健品消費熱情則進一步助力功能飲料完成早期市場滲透。龍頭獨占期（2004-2012）：紅牛一家獨大，盡享能量飲料行業(yè)快速成長紅利。邁過早期市場教育階段的紅牛一方面培養(yǎng)起了消費者能量飲料消費習慣，另一方面其市場培育階段持續(xù)營銷投入形成的強大品牌力導致其在行業(yè)內幾乎不存在對手。東鵬飲料與 2011 年推出瓶裝能量飲料東鵬特飲

26、，但早期競爭力尚無法與紅牛匹敵，至 2011 年紅牛國內銷售量市場份額增長至 82%，已成長為行業(yè)絕對霸主。國產突圍期（2013-2020）：紅牛陷入調整，國產品牌異軍突起。2012 年，紅牛集團商標持有人許光標去世，紅牛中國與泰國總部隨即陷入品牌代理權爭端，紛爭之下紅牛中國品牌擴張陷入停滯，行業(yè)迎來洗牌歷史性機遇。此后，娃哈哈于 2012 年推出啟力，達利集團于2013 年推出樂虎，東鵬特飲于 2013 年推出罐裝能量飲料，并伴隨著“年輕人醒著就要拼”的廣告語迅速拉開全國擴張的大幕。2017 年，嚴彬旗下華彬集團推出自研能量飲料戰(zhàn)馬。國產品牌集中崛起之下，龍頭紅牛市占率一路下降至 2019

27、年的 56%，行業(yè)呈現(xiàn)出“一超多強”的嶄新格局。圖表15： 國內能量飲料發(fā)展歷程資料來源：公司官網、華泰研究紅牛市占率雖仍領先，但國產品牌崛起大勢已成。盡管紅牛中國 2019 年銷量市場份額仍達56%，領先優(yōu)勢巨大，但考慮到 2016 年紅牛中國商標正式到期，泰國天絲與華彬集團陷入漫長品牌爭端拉鋸戰(zhàn)，短期內未見明確終結信號，且原紅牛中國旗幟人物嚴彬于 2017 年在其控制的華彬集團旗下推出自研能量飲料產品戰(zhàn)馬，紅牛銷售額增速連續(xù)跑輸行業(yè)導致市占率持續(xù)下墜，我們認為國產品牌將充分享受行業(yè)成長釋放的紅利，國產品牌崛起正當時。圖表16： 中國紅牛于泰國天絲集團品牌爭端進程梳理時間內容1995 年紅牛

28、品牌所有方泰國天絲與中國華彬集團達成合作，華彬董事長嚴彬注冊紅牛商標并在中國運營銷售紅牛產品2016 年 8 月泰國天絲提起訴訟，認為中國紅牛 20 年商標授權結束，且不同意延長中國紅牛運營期限2017 年 9 月中國紅牛起訴泰國天絲，希望奪回紅牛商標權2018 年 10 月 泰國天絲向法院提起華彬集團紅牛業(yè)務強制清算程序2020 年 1 月法院終審駁回泰國天絲對華彬的強制清算申請2020 年 12 月 最高院終審駁回華彬對泰國天絲就紅牛商標權的起訴2021 年 1 月中國紅牛于官網重申其對紅牛商標享有權利資料來源：公司官網、華泰研究圖表17： “三牛林立”：紅牛品牌歸屬爭端下自相殘殺圖表18

29、： 紅牛官網品牌營銷活動更新停留在 2016 年資料來源：華泰研究資料來源：公司官網、華泰研究出師未捷，紅牛單一的產品矩陣和偏高的產品定價為國產品牌留下突圍間隙。我們認為，盡管紅牛憑借良好的產品品質和先發(fā)優(yōu)勢在中國市場占據較大的領先優(yōu)勢，2016 年品牌爭端爆發(fā)伊始國內市占率仍居 71%的高位，但其對市場的經營仍未充分，由此給后發(fā)者留下了突圍間隙。主要體現(xiàn)在：紅牛產品結構單一，僅基礎款和牛磺酸增強款兩類產品，偏高的產品零售價（6 元/250ml）下，大量具備購買意愿的核心受眾（尤其是重體力付出但收入偏低的人群）缺乏購買能力，故而留下大片尚未挖掘的核心消費群體。如何制勝：差異化突圍，乘勝追擊對標

30、美國：差異化產品品牌+渠道借力助 Monster 后發(fā)突圍。能量飲料龍頭紅牛于 97 年登陸美國市場，而 Monster 于 02 年方推出第一款能量飲料產品，后發(fā)劣勢下 Monster 實現(xiàn)彎道超車，至 20 年其美國市場銷量市占率達 42%，領先于紅牛的 37%?？偨Y其經驗，主因： 1）品牌差異化：選擇綠色爪印作為品牌 Logo，突出年輕、狂放、叛逆的個性態(tài)度，同時在營銷贊助環(huán)節(jié)相較紅牛更加突出狂野個性；2）產品差異化：不同于紅牛罐裝大單品策略， Monster 在產品包裝和品類布局上更加多元，滿足年輕群體個性化需求；3）渠道借力： Monster 于 06 年與百威簽訂分銷協(xié)議，08 年

31、與可口可樂達成分銷網絡協(xié)作，15 年可口可樂以資產互換形式進一步獲得 Monster16.7%股權，并在全球范圍內賦能 Monster 銷售。圖表19： 美國能量飲料市場競爭格局（按銷量）圖表20： Monster 系列 Arizona 飲料50%紅牛 百事 怪物飲料其他Vital45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020資料來源：歐睿、華泰研究資料來源：公司官網、華泰研究群雄逐鹿，國產品牌突圍的核心選擇在于差異化打造產品辨識度。我們認為，差異化定位和高強度的營銷造勢是在龍頭喘息之機

32、爭奪市場的重要手段，國內主要廠家大多是采取類似的策略。舉例來看，東鵬特飲、體質能量均實現(xiàn)了包裝和定價的差異化，在包裝上推出了不同于紅牛的瓶裝包裝，且其定價均明顯低于紅牛，憑借更高的產品性價比和持續(xù)高強度的營銷造勢迅速席卷三四線市場。反觀啟力則恰恰是因為沒有實現(xiàn)與紅牛的充分差異化，包裝雷同，定價上也與紅牛相仿，在推出后迅速沉寂，2020 年銷量市占率僅 0.1%。東鵬飲料增長迅猛，或成國貨崛起浪潮下的受益者。東鵬緊抓紅牛品牌爭端歷史性機遇，銷量市場份額由 11 年的 5%升至 20 年的 15%，提升幅度超越同時期競爭對手，或為國貨崛起機遇下的受益者。我們認為，東鵬的迅速制勝受益于其領先的產品布

33、局，持續(xù)的品牌營銷，及對戰(zhàn)略機遇時期的敏銳把握（紅牛 12 年陷入爭端，東鵬 13 年開始全國化布局）。而觀其國內競爭對手：1）樂虎為達利大集團下的小業(yè)務，20 年達利即飲板塊收入僅占整體的 29.5%，集團在戰(zhàn)略層面投入相對偏弱；2）體質能量產品結構單一，傳統(tǒng)經銷商模式下營銷投入、渠道推力等方面均弱于東鵬；3）戰(zhàn)馬定位偏高端，與東鵬發(fā)展路徑存在差異。圖表21： 2011-2020 年國內能量飲料主要廠商市場份額（按銷量）圖表22： 2020 年國內能量飲料市場競爭格局（按銷量）體質能量 戰(zhàn)馬6%樂虎9%3%3%安利XS Monster1%紅牛 東鵬特飲樂虎20%15%10%體質能量 戰(zhàn)馬10

34、0%安利XS 其他Monster紅牛（右軸）90%80%70%其他8%東鵬特飲15%5%60%0%2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 202050%55%資料來源：歐睿、華泰研究資料來源：歐睿、華泰研究展翅：基礎牢固，自身努力，全國化征途勢不可擋基礎：專注與深耕，成就自身實力老字號飲料生產企業(yè)，股權結構相對集中。公司成立于 1994 年，主要從事飲料研發(fā)、生產和銷售工作，是飲料生產銷售的老字號企業(yè)。目前公司主要產品包括東鵬特飲、由柑檸檬茶、陳皮特飲、包裝飲用水等。公司股權結構相對集中，具備明顯的家族企業(yè)特征，大股東林木勤直接持有 49.7%

35、的股權，為公司實際控制人，東鵬遠道、東鵬致遠、東鵬致誠為公司員工持股平臺。2019 年公司通過股權激勵計劃，對部分公司核心骨干成員進行激勵，高管劉麗華、盧義富、蔣薇薇、員工持股平臺及公司中高層以上技術經營骨干均參與認購。圖表23： 東鵬飲料股權結構圖（首次公開發(fā)行后）東鵬飲料0.29%0.38%1.18%5.22%5.22%6.44%9.00%49.74%其他東鵬致誠東鵬致遠東鵬遠道林戴欽林木港鯤鵬投資天津君正林木勤22.53%資料來源：招股說明書、華泰研究營收穩(wěn)健增長，能量飲料為核心收入來源。20 年公司無懼疫情影響，實現(xiàn)營收/歸母凈利 49.6/8.1 億元，同比+18%/+42%，對應

36、17-20 年 CAGR 20%/40%。21H1 公司業(yè)績持續(xù)高增，實現(xiàn)營收/歸母凈利 36.8/6.8 億元，同比+49%/53%，營收快速增長主要系 500ml 金瓶放量、全國市場擴張、渠道拓展及精細化管理。分結構看，能量飲料為最主要收入來源，20 年占營收比重達 94.3%。非能量飲料板塊主要包括茶飲類產品由柑檸檬茶，陳皮特飲、清涼飲料等植物飲料，以及乳味飲料；包裝飲用水板塊包括天然水及純凈水。圖表24： 東鵬飲料營業(yè)收入、凈利潤及其增速圖表25： 2020 年東鵬飲料營收結構非能量飲料營業(yè)收入（億元）歸母凈利潤（億元）收入YoY（右軸） 利潤YoY（右軸）60504030201002

37、01720182019202021H1200%150%100%50%0%-50%能量飲料 （億元）94.32%（億元）4.86%包裝飲用水（億元）0.82%資料來源：招股說明書、華泰研究資料來源：招股說明書、華泰研究成長：根基牢固，產品突破+渠道鋪設+產能擴張助力全國化提速產品：差異化定位/強辨識度鑄就爆款單品，產品勢能有望持續(xù)釋放行業(yè)龍頭品牌勢能強，差異化營銷為打開市場的重要手段。公司較早涉足能量飲料行業(yè)，由于紅牛在完成早期消費者教育后一直處于絕對的領先地位，因此差異化突圍是東鵬早期的必然選擇。我們認為，東鵬在定價、包裝兩方面的差異化定位，是幫助其建立起品牌辨識度，經過持續(xù)的市場深耕最終逐步

38、崛起的關鍵所在。價格差異化：更親民的定價打造性價比優(yōu)勢。公司先后推出瓶裝、罐裝、盒裝 3 種包裝 4款 SKU，產品定價遠低于行業(yè)龍頭紅牛，且相較樂虎、戰(zhàn)馬、魔爪等競爭對手均具備一定價格優(yōu)勢。根據京東的數據，東鵬特飲目前相對暢銷的 500ml 裝飲料售價折合 8.6 元/升（對應 4.3 元/瓶），遠低于紅牛基礎款 21.5 元/升（折合 5.4 元/瓶）的售價。相對低廉的售價、豐富的產品包裝選擇使得公司順利避開與紅牛的正面交鋒，憑借性價比優(yōu)勢站穩(wěn)市場。圖表26： 各品牌能量飲料價格帶（截至 2021 年 7 月）品牌產品規(guī)格售價（元）可比價格（元/升）東鵬特飲金磚特飲（盒裝）250ml*24

39、34.95.8金瓶特飲（瓶裝）250ml*2461.910.3金瓶特飲（瓶裝）500ml*24102.98.6金罐特飲（罐裝）250ml*2469.211.5紅?；A型250ml*24129.021.5牛磺酸強化型250ml*24158.026.3樂虎瓶裝380ml*1554.99.6罐裝250ml*2496.016.0體質能量瓶裝600ml*1569.97.8戰(zhàn)馬罐裝310ml*24142.019.1魔爪原味罐裝330ml*24116.014.2資料來源：京東、華泰研究外觀差異化：塑料瓶及防塵蓋設計提升辨識度。不同于市場上主流能量飲料廣泛采用的罐裝、瓶裝外觀，公司 2009 年創(chuàng)造性推出融入

40、獨特的防塵蓋專利設計的 PET 瓶裝能量飲料產品，與當時主打罐裝包裝的紅牛迅速形成區(qū)隔度，獨特的防塵蓋設計不僅在能量飲料中獨樹一幟，增加了對追求個性刺激的年輕群體的吸引力，而且具備便攜之屬性，尤其適合卡車司機、外賣騎手等存在路途奔波需求的特殊工作群體隨身攜帶飲用。這一獨特的產品設計助力公司在紅牛一家獨大的局面下仍然打開了市場。性價比優(yōu)勢+外觀差異化打造 500ml 爆款產品，產品勢能有望持續(xù)釋放。公司于 2017 年推出 500ml 金瓶包裝能量飲料并迅速贏得市場，至 2020 年 500ml 金瓶銷量達到 73.4 萬噸，銷量占比亦從 2017 年的 3%迅速提升至 2020 年的 60%。

41、我們認為，500ml 金瓶包裝大獲成功主因：1）性價比優(yōu)勢：對標紅牛實現(xiàn)更大的包裝（500ml vs 250ml）以及更便宜的售價（5 元/瓶 vs 6 元/瓶），實現(xiàn)差異化定位；2）外觀差異化：防塵瓶包裝更加契合便攜需求。此外，500ml 爆款產品的迅速鋪開進一步幫助公司釋放品牌勢能，完成初期品牌教育，為后續(xù)新產品的導入奠定了基礎。展望未來，我們認為隨著渠道鋪開及品牌形象的不斷強化，公司 500ml 大單品勢能有望持續(xù)釋放，成為未來業(yè)績增長的重要動能。圖表27： 2017-2020 年東鵬飲料營業(yè)收入結構圖表28： 2017-2020 年東鵬飲料 500ml 金瓶銷量及占比500ml金瓶25

42、0ml金瓶250ml金罐250ml金磚其他100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2017201820192020500ml金瓶銷量（萬噸）YoY（右軸）801200%701000%6050800%40600%30400%2010200%00%2017201820192020資料來源：招股說明書、華泰研究資料來源：招股說明書、華泰研究渠道：精耕細作夯實基礎，拓展加速+質量優(yōu)化為主線經銷為主開疆擴土，精細化管理能力強。考慮到軟飲料不易運輸、攜帶的特性，消費者具備就近購買屬性，廣而密的渠道布局更易吸引消費者購買。東鵬飲料采取經銷為主的渠道架構，2020 年經銷模式收入占比

43、達到 97%。截至 2020 年 12 月末，公司共擁有經銷商 1600家，覆蓋終端門店超過 120 萬家。此外，銷售區(qū)域看目前廣東區(qū)域仍為公司主要銷售市場，20 年廣東區(qū)域營收占總營收的 56%，全國化擴張仍在途中。圖表29： 2020 年東鵬飲料銷售額構成：經銷為主圖表30： 2020 年東鵬飲料銷售額構成：廣東區(qū)域仍為主要市場線上銷售1% 直營1% 其他1%廣西區(qū)域11%華東區(qū)域10%西南區(qū)域6%華北區(qū)域4% 北方區(qū)域1%線上銷售1%華中區(qū)域11%經銷97%廣東區(qū)域56%資料來源：招股說明書、華泰研究資料來源：招股說明書、華泰研究不同區(qū)域差異化管理，渠道擴張穩(wěn)步推進。公司針對不同市場的特

44、點及其所處的發(fā)展階段，采取不同的銷售渠道策略。針對目前已較為成熟的廣東等市場，推行全渠道精耕的模式，細化鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，增加渠道、品類的滲透率，穩(wěn)固并提升市場影響力；針對尚處培育期的市場，公司推行大流通的渠道模式，精選經驗豐富、實力雄厚的經銷商共同開發(fā)市場。圖表31： 公司針對不同區(qū)域采取不同的渠道銷售模式地區(qū)運營模式具體措施廣東、廣西、華東、華中等核心市場精耕模式配備經驗豐富的銷售團隊，全方位服務下游渠道和零售終端，與經銷商、郵差/批發(fā)商及終端門店共同進行市場維護及開發(fā)，提升產品鋪市率，加強產品陳列辨識度和精準度，提高品牌影響力，提高渠道滲透能力其他區(qū)域大流通模式主要采取大流通的運營模式，精選經驗

45、豐富、實力雄厚的經銷商進行合作，由經銷商主要負責終端的維護及執(zhí)行，公司為經銷商提供廣告宣傳、營銷培訓與指導等支持資料來源：公司公告、華泰研究踐行數字化新零售，實施全鏈條、精細化渠道營銷管理體系，渠道效率有所提升。公司是新零售的探索者和踐行者，以互聯(lián)網為依托，運用大數據、二維碼等技術，對產品生產、營銷和渠道管理進行升級改造，實現(xiàn)了公司、經銷商、郵差/批發(fā)商、終端門店、消費者多方數據信息互動，從而實現(xiàn)以大數據為基礎的精細化管理和精準營銷。圖表32： 公司積極踐行數字化新零售措施具體內容創(chuàng)新使用二維碼技術公司創(chuàng)新的使用二維碼技術，為產品賦予一物一碼的產品標識，在產品生產、入庫、倉儲、出庫以及運輸過程

46、中通過掃碼準確記錄商品流轉信息，做到精細化管理，并可有效防止竄貨亂市現(xiàn)象。與此同時，終端門店、消費者通過掃描二維碼參與公司組織的各項活動，實現(xiàn)公司與終端門店及消費者之間的直接互動。構建“騰訊云商”平臺將線下業(yè)務員管理、渠道庫存監(jiān)控、終端銷售網點服務等融為一體，形成信息匯總和交互的平臺。公司通過鵬訊云商平臺，規(guī)劃業(yè)務員拜訪路線，記錄并考核拜訪時間、地點以及商品陳列效果，定期記錄經銷商庫存情況，傳遞銷售網點的補貨信息，使復雜的商品流通系統(tǒng)透明化。運用大數據分析技術輔助決策 公司使用大數據技術，對渠道庫存數據、銷售網點數據以及消費者數據進行綜合分析，根據分析結果合理分配采購、人員、生產、供應鏈等各項

47、資源，制定針對性的營銷策略，提高資源使用效率，提升決策質量，滿足更多消費者的需求，不斷開拓市場，提高市場占有率。資料來源：公司公告、華泰研究全國擴張：廣東省外銷售額占比逐年增長，全國化擴張值得期待。公司積極推進全國化擴張，廣東省外銷售額占比已由 17 年的 33%增長至 20 年的 44%。展望未來，我們看好公司全國化擴張繼續(xù)推進，主因經銷商團隊持續(xù)擴容精進及管理層對外部人才的積極引進：招商力度不減，經銷商團隊質量不斷優(yōu)化。數量上看，公司持續(xù)擴容經銷商團隊，對廣東省外弱勢區(qū)域予以重點關注，17-20 年廣東/華中/廣西/華東/西南/華北/北方區(qū)域經銷商分別凈增 44/123/30/104/18

48、9/90/67 家。質量上看，公司同時亦大力清退落后成員，經銷商隊伍不斷精進，17-19 年新增經銷商平均年收入達 37.8/47.2/55.2 萬元，遠高于退出經銷商 9.2/7.6/10.4 萬元的平均營收。20 年新增經銷商年營收略低于退出經銷商主因疫情影響，此外公司加大對竄貨亂市經銷商清退力度，屬階段性影響。積極引進外部人才，管理團隊如虎添翼。公司近年來積極招募外部人才強化營銷管理能力，舉例看：18 年加盟的公司副總裁盧義富曾于 06 至 17 年任加多寶總經理，17 至 18 年任香飄飄營銷中心總經理；公司全國推廣總監(jiān)吳興海亦為銷售出身，并曾擔任加多寶推廣總監(jiān)。我們認為優(yōu)質營銷人才加

49、盟或將增厚公司營銷管理能力，為全國擴張奠定堅實基礎。圖表33： 2017-2020 年東鵬飲料廣東區(qū)域外銷售占比逐年增長圖表34： 2017-2020 年東鵬飲料分區(qū)域經銷商數量（個）100%90%80%70%60%50%40%30%20%廣東區(qū)域華中區(qū)域廣西區(qū)域華東區(qū)域西南區(qū)域華北區(qū)域北方區(qū)域線上銷售20172018201920203503002502001501005002017201820192020廣東華中廣西華東西南華北北方資料來源：招股說明書、華泰研究資料來源：招股說明書、華泰研究圖表35： 2017-2020 年公司經銷商變動情況：經銷商質量不斷優(yōu)化201720182019202

50、0期末經銷商總數（家）953112312361600當期增加經銷商數量（家）403424424536當期減少經銷商數量（家）109254311172當期凈增加經銷商數量（家）294170113364新增經銷商平均年收入（萬元/家）37.847.255.237.4退出經銷商平均年收入（萬元/家）9.27.610.442.2資料來源：招股說明書、華泰研究渠道擴展：對接新場景，發(fā)力多元化銷售渠道。1）對接新消費場景：近年來外賣員、快遞員等高強度工作人群及電競、夜場等業(yè)態(tài)的出現(xiàn)賦予了能量飲料更加豐富的消費場景，公司在年輕化戰(zhàn)略指引下緊跟趨勢，18 年起與國內英雄聯(lián)盟戰(zhàn)隊 RNG 達成深度合作并成為其官

51、方指定飲料，19 年與美團達成合作精準營銷外賣員群體；2）順應線上化消費趨勢：根據招股書，20 年公司線上銷售額達 0.6 億元，對應 17-20 年 CAGR 50.8%；3）銷售渠道更加多元：公司積極開拓特通渠道，19 年公司銷售增長金額前兩名客戶（東瑞商貿及中石油）均來自特通渠道的大力開拓。圖表36： 2019 年公司銷售收入增長金額前五名客戶：特通渠道開拓貢獻較大客戶名稱合作時間增長原因2019 年收入（萬元）同比增長金額（萬元）同比增長東莞市東瑞商貿2014 年至今公司大力發(fā)展特通渠道，500ml 金瓶放量9,708.43,573.658%中石油昆侖好客2018 年至今公司大力發(fā)展特

52、通渠道4,233.03,441.2435%佛山市永凈食品商行2018 年至今2018 年中開始合作，500ml 金瓶放量4,542.83,080.1211%橫瀝鵬遠及其關聯(lián)方2007 年至今19 年擴大經銷區(qū)域，500ml 金瓶放量6,037.13,075.2104%安爾雅及其關聯(lián)方2004 年至今19 年擴大經銷區(qū)域，500ml 金瓶放量6,400.62,735.176%資料來源：招股說明書、華泰研究品牌：營銷構筑壁壘，強品牌張力支撐全國擴張積極創(chuàng)新、勇于實踐的營銷能力構筑核心壁壘，享受良好營銷效果及高性價比雙重紅利。公司具備領先的營銷創(chuàng)新能力，多項營銷實踐均為業(yè)內首創(chuàng)。舉例來看，17 年公

53、司首創(chuàng)創(chuàng)口貼的廣告植入形式，實現(xiàn)和劇中人物互動，起到良好營銷效果；針對司機路途中眼睛疲勞而耳朵“無聊”的痛點，公司主動推進與高德地圖合作，以語音提示的形式實現(xiàn)導航軟件廣告植入。此外，公司積極挖掘增量客群，與滴滴、美團合作，成功植入快車司機、外賣小哥等增量高體力勞動群體。我們認為，公司創(chuàng)新性的營銷實踐一方面實現(xiàn)了核心客群的精準導入，同時亦有助于挖掘高性價比創(chuàng)新廣告媒介，提升費用投放效率。營銷端的創(chuàng)新成果依賴于對行業(yè)的專注深耕，20 余年積累構筑認知先發(fā)優(yōu)勢。我們認為，公司成功的營銷創(chuàng)新實踐依賴于管理團隊在能量飲料賽道 20 余年的專注深耕。多年積淀形成的認知積累具備先發(fā)優(yōu)勢，因而公司對能量飲料核

54、心客群的精準把握能力、對創(chuàng)新性投放媒介的敏銳度是競爭對手難以在短期內完成追趕的。展望未來，我們看好公司在多年積淀煉就的創(chuàng)新基因驅動下，持續(xù)挖掘高性價比營銷媒介，保持在營銷端的領先優(yōu)勢。圖表37： 東鵬壓屏條式廣告植入人民的名義圖表38： 2019 年東鵬特飲與美團達成戰(zhàn)略合作資料來源：騰訊網、華泰研究資料來源：公司官網、華泰研究兼顧物理需求及精神需求，打造更強大品牌張力。我們認為相較于競爭對手，東鵬品牌營銷的核心優(yōu)勢在于最大程度的兼顧了消費者物理需求及精神需求，因而具備更強的品牌張力。在廣告層面，東鵬特飲“年輕人醒著就要拼”一方面通過“拼”字與消費者能量補充的物理需求產生共鳴，另一方面其所蘊含

55、的年輕人拼搏奮進的精神內核則有助于同消費者形成精神鏈接。具體到營銷落地上，通過深入快遞、卡車司機、外賣騎手等群體精準營銷滿足其身體能量補充需求，另一方面通過賽車、足球等賽事植入滿足新場景下的精神訴求。圖表39： 國內主要品牌營銷模式對比品牌面向場景營銷案例東鵬特飲物理需求快遞：2017 年起連續(xù)四年舉辦關愛“11.11 背后的男人”活動，攜手京東、百世等為物流人員提供能量支持卡車司機：2019 年起，連續(xù)兩年發(fā)起“貨車師傅醒著拼”活動，攜手運滿滿、貨車幫、貨拉拉等為貨車司機提供能量補給出租車：攜手滴滴發(fā)起“司機師傅醒著拼”，為出租車司機提供能量補給騎手：2019 年與美團達成戰(zhàn)略合作，面向外賣

56、騎手精準推廣精神需求足球賽事：連續(xù)贊助中超聯(lián)賽，贊助俄羅斯世界杯、葡萄牙國家隊等樂虎物理需求賽車：贊助 2019 年 CEC 中國汽車耐力錦標賽電競：2016 年贊助七彩虹 CGU，2017 年贊助 NESO 全國電子競技公開賽，2018 年與國內英雄聯(lián)盟戰(zhàn)隊 RNG 達成深度合作伙伴關系/戰(zhàn)馬精神需求物理需求籃球：擔任 2019 年 FIBA 籃球世界杯官方功能飲料賽車：贊助 2017 年國際汽聯(lián) F4 中國錦標賽足球：贊助 2018 國際足球俱樂部超級杯電競：贊助 2018 騰訊 TGA 大獎賽夏季總決賽/體質能量精神需求物理需求線上 IP：2018 年打造“戰(zhàn)馬敢玩時刻”品牌理念 IP，

57、從極限運動領域入手，到走向青年潮流文化，贊助滑雪賽事 SUF、打造穿越機派對電競：2017 年起連續(xù)贊助英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽 LPL，贊助 EDG 電競俱樂部籃球：2019 年起連續(xù)兩年贊助 CUBA 中國大學生籃球聯(lián)賽舉辦賽事：舉辦“戰(zhàn)馬杯”大學生冰球錦標賽、滑板大師賽、長板速降國際公開挑戰(zhàn)賽、自行車速降巡回賽、城市爭霸傳奇籃球賽等/精神需求籃球：2020 年擔任 FIBA 國際籃聯(lián)合作伙伴資料來源：公司官網、公司公告、華泰研究定位精準，把握能量飲料消費核心客群。我們認為，東鵬特飲順利打響品牌，占據能量飲料市場份額第二位次的原因首先便在于其精準的定位能力。整體戰(zhàn)略上，公司精準定位能量飲料核心受眾

58、年輕人，“年輕人醒著就要拼”的廣告語富含激情而又具備較強記憶度，助力品牌快速進入核心消費者視野，很大程度上利于對新場景的開拓。新客群挖掘上，公司敏銳的捕捉到騎手這一具備高工作時長特征的新興利基市場。2019 年，公司搶先與美團達成戰(zhàn)略合作，核心打透美團外賣 500 萬+騎手群體，完成對新消費群體的初期教育。全渠道發(fā)力，全方位提升品牌知名度。公司營銷模式多元并全渠道精準發(fā)力。電視端，公司連續(xù)贊助中超聯(lián)賽、俄羅斯世界杯。移動端，公司首創(chuàng)“壓屏條”式廣告植入影視劇集，獲得良好營銷效果，同時加強與抖音等短視頻平臺合作，東鵬抖音挑戰(zhàn)賽獲得超 60 億曝光量。線下方面，公司在公交、候車廳、T 牌、墻體進行

59、地毯式廣告投放，在傳播媒介多元化的現(xiàn)狀下有效提升了廣告觸達核心受眾的可能性。圖表40： 公司全渠道發(fā)力，自 2013 年開始持續(xù)投入品牌建設時間舉措2013代言人：邀請謝霆鋒作為品牌代言人，通過央視廣告強勢曝光，提高了品牌全國知名度2016影視植入：公司的視頻網站“壓屏條”廣告，在劇集關聯(lián)的場景下，精準觸發(fā)屏條形式的廣告內容，傳達品牌的能量功能和拼搏精神，充滿趣味性和記憶點，實現(xiàn)了視頻內容和品牌廣告的完美結合和互動2018體育賽事：以俄羅斯世界杯為契機，投入約 1.5 億元與中央電視臺、今日頭條、抖音、優(yōu)酷等媒體平臺，在賽事直播贊助、廣告投放等方面開展合作，并贊助葡萄牙國家隊、中超聯(lián)賽2019

60、短視頻：加強了在短視頻平臺的合作，東鵬抖音挑戰(zhàn)賽獲得超 60 億曝光量地面推廣：重點加強了與消費者日常距離更近、接觸更頻繁的“地面廣告”領域投放，全年戶外共投放 1800 多輛公交，1700 多塊候車亭、400 多塊 T 牌、2800 多塊墻體等，極大的提升了公司的品牌辨識度影視植入：植入、冠名了三生三世十里桃花、親愛的，熱愛的、歡樂頌、人民的名義、高能少年團、歡樂喜劇人等影視綜藝精準營銷：與美團達成戰(zhàn)略合作，提高騎手群體對東鵬特飲的認可、忠誠。此外，基于美團外賣的平臺優(yōu)勢，嘗試餐飲渠道進駐飲用教育。美團騎手首屆籃球聯(lián)賽，是東鵬特飲與騎手群體深入合作的第一站。2020影視植入：植入、冠名愛情公