領導的基本觀點

1、第十一章領導的基本觀點1學習目標：1對比領導與管理的差異；2總結特質理論所得到的一些結論3.明確行為理論的局限性4描述費德勒的權變模型5解釋荷塞-布蘭查德的情境理論；6概述領導者-成員交換理論；7描述路徑目標模型；8識別領導者參與模型中的情境因素。29 界定領袖魅力的領導者所擁有的品質10 對比變革型領導與交易型領導的差異11 描述愿景領導和團隊領導12 了解近期的領導觀點13 分析當代的領導問題3主要內容素質理論行為理論權變理論當代理論4什么是領導 領導者的認識學者的認識5領導者對領導的認識一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調個人的活動，并執(zhí)行生產總體的運動 不

2、同于這一總體的獨立器官的運動所產生的各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。 馬克思資本論第一卷，367頁6領導人員依照每一具體地區(qū)的歷史條件和環(huán)境條件, 統(tǒng)籌全局，正確地決定每一時期的工作重心和工作秩序，并把這種決定堅持地貫徹下去，務必得到一定的結果，這是一種領導藝術。 毛澤東選集第三卷，903頁。7要管理就要內行，就要精通生產的一切條件，就要懂得現代高度的生產技術，就要有一定的科學素養(yǎng)。任何大機器工業(yè)即社會主義物質的，生產的源泉和基礎都要求無條件的和最嚴格的統(tǒng)一意志，以指導幾百人，幾千人以至幾萬人的共同工作。這一必要無論從技術上，經濟上或歷史上來看，都是明

3、顯的，一切想實現社會主義的人，始終承認這是實現社會主義的條件。可是怎樣才能保證意志有最嚴格的統(tǒng)一呢？這就只有使成百成千人的意志服從于一個人的意志。 - 列寧8偉大的領導能力是一種獨特的藝術形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。 經營管理是一篇散文，領導能力是一篇詩歌。 尼克松 領袖們第5頁9Harold Koontz: 哈羅德孔茨 領導是管理的一個重要方面 有效地進行領導的本領是作為一名有效的管理者的必要條件之一。10杜拉克 Peter Drucker 領導就是創(chuàng)設一種情境，使人們心情舒暢地在其中工作。11領導與管理的區(qū)別管理主要處理復雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定正式計劃、設計規(guī)范

4、的組織結構、以及監(jiān)督計劃實施的結果，從而達到有序化和穩(wěn)定性。管理解決效率問題管理者是將領導主要針對于處理變化的問題，領導者通過開發(fā)未來愿景而確定前進的方向，然后，他們把這種愿景與他人進行交流，并激勵其他人克服障礙實現這一目標。領導解決方向問題領導者是帥12羅伯特.豪斯管理者使用正式等級中既定的權威來要求組織成員對自己的遵從。管理層的工作包括：實施領導者提出的愿景和戰(zhàn)略，對組織中各種人員進行協(xié)調合作，以及處理日常事務。領導者通過原景和戰(zhàn)略來引導組織成員，對組織資源進行配置和重組。13經 營 管 理 的 層 次戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)術計劃 運行管理 高層 中層 基層主要關心 是否上馬？ 怎樣上馬？ 怎樣干好

5、？ 的問題 什么時候上馬？時間幅度 35年 半年2年 周，月信息來源 外部為主 內部為主 內部 內部為輔 外部為輔信息特征 高度綜合 中等綜合 詳盡冒險程度 高 中 低14領導是科學還是藝術？領導確有方法的問題，至少有一定的程序?？梢岳斫鉃榧夹g。 如何使用這些技術和方法，因人和環(huán)境而異，可以理解為藝術。15 定 義領導是一種過程，指在一個組織中影響他人，使他人盡力去完成組織目標的一種行為過程。領導者是指從事這一過程的個體。16領導就是影響力，是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現群體目標而努力的藝術或過程。領導的實質就是追隨關系。 正是因為人們愿意追隨某人，從而使他成為一名領導者。人們往往追隨

6、那些他們認為可提供實現自己的愿望、滿足自己需要手段的人。 17什么是領導？一種能夠影響一個群體實現目標的能力。這種影響的來源可能是正式的，如來自于在組織中擁有的管理職位。因為職位總是與某種權威有關系人們往往把權威理解成領導。18領導的影響力也可能來自非正式的途徑。非正式的影響力更多源自一個人的個人特征。是自發(fā)產生的。19特質理論試圖尋找區(qū)分領導人和非領導人的個人特質（Trait）。能夠解釋所有的領導行為。開始于20世紀20年代持續(xù)到20世紀50年代初20馬格麗特.撒徹爾(Margret Thatcher)、納爾遜.曼德拉(Nelson Mandela)、里查德.布朗森（Richard Bran

7、son）、斯蒂夫.喬布斯（Steve Jobs）、魯道夫.朱利安尼（Rudolph Giuliani）、肯.查諾德（Ken Chenault）等人有什么共同特點？毛澤東、鄧小平、柳傳志、張瑞敏、任正非有什么共同特點？他們有魅力、熱情、勇氣、有思想。21注意一下媒體上對各類領導人的報道，經常用的詞匯有什么特點？22信奉特質論者的信條對于所有有效的領導者而言，他們都具備一系列一致而獨特的個性特點。無論他們是負責戴姆勒-克萊斯勒公司、摩門教的唱詩班、泰德的沖浪俱樂部、巴西的國家足球隊、還是劍橋大學。23拉爾夫斯道格迪爾5種體質特征：精力，外表，身高 4種智力與才干特征：智力，記憶力16種個性特征：適

8、應性，進取心，熱情，自信心 6種與任務有關的特征：追求成就的干勁，堅持不懈，首 創(chuàng)精神 9種社會特征：合作精神，人際交往能力， 行政管理能力24 愛德溫吉斯利：智力，監(jiān)督管理能力，首創(chuàng)精神，自信心， 工作方法的個性化25鮑爾莫：領導的十大條件合作精神 決策才能組織能力 授權藝術善于應變 愿意負責勇于創(chuàng)新 敢于冒險尊重他人 品德高尚26現代領導者的基本素質要求1) 自知之明 2) 不斷創(chuàng)新開拓 3) 決策有魄力，行動果斷 4) 寬容精神 5) 求知欲強，不斷進取 6) 正直誠實 7) 身體強壯，精力旺盛 8）善于學習27未來的領導才能側重于他們實際做了些什么而非說了些什么；更注重他的才能而非頭銜

9、或職位；更注重他們的創(chuàng)造力而非控制能力；更注重他們的意志而非目標；既注意較高的個人信譽，又注重特殊的組織能力。28很遺憾！分離領導特質的研究努力大多數以失敗告終。一份研究綜述概括了20篇不同的研究，共列出了近80項領導特質，其中在四篇以上報告中同時存在的因素僅有5項。也就是說，找不到區(qū)分領導者和非領導者的特質。29旨在找到與領導具有穩(wěn)定關聯的特質，其結果可以從一個更有利的角度來解釋。研究發(fā)現領導者更可能在六項特質上不同于非領導者，即：雄心和精力，領導意愿，正直與誠實，自信，智慧，與工作相關的知識。人們的探索沒有中斷30高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更可能成為群體中的領導者。結論：具備某些特質確實能

10、提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質能夠保證必然成功。當代的領袖魅力理論和對資質模型的熱情說明了什么？31特質論的局限性忽視了下屬的特點和需要相對于強情境而言，特質對行為的預測在弱情境中更有效。在分離原因與結果方面的證據尚不明顯。例如，是領導者具備自信的特質，還是由于工作的成功而使領導者建立了自信？相比預測有效領導與無效領導之間的差異而言，特質在預測領導的表現方面效果更好。32行為理論是對特質論的革命哲學基礎不同特質論強調的是不可造就性行為論體現的是可訓練性33現實的啟示不同領導人的行為風格不同布什和克里的風格差異張瑞敏、任正非與王石的風格差異34領導者的行為類型和領導方式勒溫(Kurt L

11、ewin)的分類 專制型 民主型 放任型35三種領導方式的比較 專制 民主 放任 組織方針 一切由領導 所有的方針經由 任由集體或個人決 的決定 者一人決定 集體討論后決定 決定，領導者不參與 工作的分擔 由領導決定后 成員可以自由 領導者很少參與 與同伴的選擇 通知成員 結合，協(xié)商決定 任務的確定 工作參與及 領導親自表揚 與成員一起工作但 不自動提供意見 工作評估 或批評 不做太多的具體工作 對成果不做評價 團體活動的 成員不清楚團 每個人都清楚總體 領導自己清楚 的了解 隊的最終目標 目標和個人的責任36三類領導方式的影響效果領導類型 生產量 士氣 領導者 領導者指導 人際關系 員工情況

12、民主型 0.82 0.86 0.86 0.62 專制型 -0.53 -0.73 -0.12 -0.37 放任型 -0.84 -0.85 -0.67 -0.55837俄亥俄州立大學的研究最全面且得到驗證最多的行為理論來。四十年代末在俄亥俄州立大學進行的研究，他們從最初收集的一千多個維度中，最終歸納出兩大類，它們可以代表員工所描述的領導行為的絕大部分內容。研究者稱之為“結構”維度和“關懷”維度。38結構維度(Initiating structure)指的是領導者為了實現組織目標而對自己與下屬的角色進行界定和建構的程度。它包括的行為有：在規(guī)劃工作、工作關系和目標方面做出的努力。高結構特點的領導者具有

13、的特點：“向小組成員分派具體工作”，“期望員工達到明確的績效標準”，“強調工作的最后期限”。39關懷維度(Consideration) 領導者尊重和關心下屬的看法與情感、建立相互信任的工作關系的程度。高關懷特點的領導者對下屬的生活、幸福、地位、滿意度等問題十分關心。他們幫助下屬解決個人問題，他們友善而平易近人，他們公平對待每一個下屬。40在結構和關懷方面均高的領導者（“高高型”領導者）常常傾向于比其它三種類型的領導者（低結構，低關懷，或二者均低）更能給下屬帶來高工作績效和高工作滿意度。但是，“高高型”風格也并不總具有積極效果。比如，當員工從事的是例行性的常規(guī)任務時，以高結構為特點的領導行為會導

14、致高抱怨率、高缺勤率和高離職率，員工的工作滿意度也很低。領導者的高關懷特點與其直接主管對他本人的績效評估成績成負相關。41總體來說，“高-高型”風格能夠產生積極效果，但同時也有足夠多的例外情況表明,在這一理論中還需加入情境因素。42密執(zhí)安大學的研究密執(zhí)安大學的研究小組也將領導行為劃分為兩個維度，他們稱為員工導向(employee oriented)和生產導向(production oriented)。員工導向的領導者被描述為：重視人際關系，總會考慮到下屬的個人興趣，并承認人與人之間存在差異。生產導向的領導者更傾向于強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體的任務完成情況，并把群體成員視為達到目

15、標的手段。43密執(zhí)安大學研究者的結論對員工導向的領導者十分有利：員工導向的領導者與更高群體生產率和高工作滿意度聯系在一起，而生產導向的領導者則與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起。44管理方格布萊克和莫頓(Black & Mouton)二人采用圖表方式發(fā)展了領導風格的雙維度觀點，他們在“關心人”和“關心生產”風格的基礎上提出了管理方格理論(managerial grid，人們也稱其為領導方格，leadership grid)，其中充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與結構維度以及密執(zhí)安大學的員工取向和生產取向維度。45管理方格在每個坐標軸上劃分出9個等級，從而生成了81個領導類型。 方格理論主要不

16、是表明產生的這些結果，而是要表明為達到這些結果領導者應考慮哪些主導因素。46管理方格 9 1.9 9.9 8 鄉(xiāng)村俱樂部型 團隊型 對 7 人 6 的 5 5.5 關 4 中庸之道型 心 3 2 貧乏型 任務型 1 1.1 9.1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 對 工 作 的 關 心47鄉(xiāng)村俱樂部型：1.9 注意人們建立愉快關系的需要，導致愉快友好的組織氣氛和工作速度。這種類型的領導對生產最不關心，對人最關心。對他們來說，首要的任務是增進同事和下級對自己的良好感情48貧乏型 1.1為保持組織成員地位而以最少的努力去完成應做的工作。這種類型的領導對生產和人都不關心。他們只做那些在組織中

17、繼續(xù)呆下去所要求的最低限度的工作。49任務型 9.1通過安排工作條件和工作程序來保證工作的順利進行，采用使人的因素干擾最小的方法來提高工作效率。這種類型的領導最關心生產，最不關心人。他們靠行使職權來有效地控制別人以服從自己的領導，他們主要關心提高生產的數量。50中庸型 5.5兼顧必須完成的工作和人們有較高的士氣來創(chuàng)造適當的組織成績。這種類型的領導對生產和人都是中等程度的關心，他們更關注工作中的平衡，以求得和諧的發(fā)展。51團隊型 9.9工作成就來自獻身精神，在組織目的上利益一致、互相依存。從而導致信任和尊敬的關系。這種類型的領導既關心人又關心生產，他們重視目標，力求通過大家的參與、介入、承擔義務

18、和解決矛盾，來取得高產量、高質量的成果。52方格論有效嗎？布萊克和莫頓根據自己的研究得出結論，9,9風格的管理者工作效果最佳，不論是與1,9（專制型）還是與9,1（放任型）對比。但是，方格理論更多的是為領導風格的概念化提供了框架，它并沒有提供什么明顯的新信息來澄清我們在領導方面的困惑我們缺乏實質證據支持在所有情境下9,9風格都最為有效。53主導領導方式的決定因素1 組織 制度嚴格與松散2 情勢 危機與正常3 行為準則 個人的信念4 個性5 機會6 方式轉換的可能性54雷頓的領導風格理論分立型風格：低任務導向，低關系導向盡職型風格：高任務導向，低關系導向關系型風格：低任務導向，高關系導向整合型風

19、格：高任務導向，高關系導向55四種有效的風格執(zhí)行者：對任務和人都相當關注，建立高標準，認識到個體的差異并利用團隊管理。開發(fā)培育者：極度關心人，但對任務卻不太重視，信任他人，關心他人的發(fā)展。溫和的專制者：極度關注任務，對人漠不關心，清楚地知道自己的目標。官僚者：對任務和人都不關心，主要關心規(guī)則，控制情景。看起來相當盡力。56四種無效的風格折衷者：在不需要對任務和人進行取舍時兩者都能照顧到，但難以選擇，受壓力的影響。傳教者：屬于行善者，極度關心人的感受，對任務漠不關心。專制者：極度關注任務卻不關注人，對別人沒有信心，只對眼前工作感興趣。冷漠者：對人和任務都不關心，被動參與，消極等待。57坦南飽姆和

20、史密特的連續(xù)體理論以管理者為中心和以員工為中心是一個連續(xù)體的兩個極端，這兩個極端分別代表了不同的領導風格和領導作風。他們對于管理者和員工同樣存在影響。以工作為中心基本上專制型的；以員工為中心則屬于民主型的。58連續(xù)體理論從連續(xù)體的左端向右端移動時，下級參與的機會增加，而管理者的職權相應的下降。從連續(xù)體的右端向左端移動時，下級參與的機會減少，管理者的職權增加。59連續(xù)體圖示以管理者為中心 以員工為中心 X 理論Y理論 專制的民主的 以生產為中心的以員工為中心的 嚴密的一般的目標導向人性導向 重任務的重人際關系的 指導型支持型 指示型參與型 以員工為中心的領導 （下屬的權力及影響力） 以管理者為中

21、心的領導 （管理者的權力及影響力） 60連續(xù)體對應的管理權限 1區(qū) 2 區(qū) 3 區(qū) 4 區(qū) 5 區(qū) 6 區(qū) 7 區(qū) 管理者使用 權力的區(qū)域員工自由參 與的區(qū)域61領 導 行 為 區(qū) 域1區(qū)：管理者做決策，并宣布決策。2區(qū)：管理者“出售”決策。3區(qū)：管理者表達思想，提出主張，征求 下屬的意見。4區(qū)：管理者提出初步方案，說明變化的不確定的因素。5區(qū)：管理者闡明問題，征求建議，然后做出決策。6區(qū)：管理者界定限制范圍，請求群體做決策。7區(qū)：管理者允許員工在上級劃定的界限內行動。62斯堪的納維亞學者的研究芬蘭和瑞典的研究者再次對于“反應領導行為的實質方面是否只存在兩個維度”這一問題進行了評估。他們的基本

22、假設是：在變化的世界中，有效的領導者應該表現出發(fā)展取向(development-oriented)的行為。這些領導者看重嘗試的價值，不斷尋求新方法，并發(fā)動和實施變革。63例如，斯堪的納維亞研究者考察了俄亥俄州立大學的原始實驗數據，他們發(fā)現俄亥俄的研究者們實際上包括了一些發(fā)展取向的項目，如“做事總愿意采用新方法”，“創(chuàng)造新辦法解決問題”及“鼓勵下屬采取新活動”。但是，當時這些項目對有效的領導沒有太高的解釋力。不過，斯堪的納維亞研究者認為，這是因為在那個時代里，開發(fā)新想法和實行變革并不十分重要。在今天的動態(tài)環(huán)境中，情況發(fā)生了根本改變。為此，這些學者進行了新的研究，以考察是否還有第三個維度發(fā)展維度與

23、領導的有效性有關。64初步的結論研究者采用一些芬蘭和瑞典領導者的樣本，得到的結果有力地支持了應該把發(fā)展取向的領導行為作為一個單獨和獨立維度的觀點。具有發(fā)展行為取向的領導者擁有更滿意的員工，被下屬評價為更有能力。傳統(tǒng)上只關注兩類領導行為的觀點并沒有抓住領導的實質。65行為理論總結行為理論在確定領導行為與群體績效之間的一致性關系上獲得了一定的成功。但行為理論欠缺的是對于影響成功與失敗的情境因素的考慮。66領導風格：隨時間變化很小“在管理者當中，建立高度協(xié)作的風格依然還需要長期的努力?！币豁椩诿绹鴩鴥冗M行了15年的研究，對于41000名中高級管理者的領導風格進行評估，得出這樣的結論。67調查結果結果

24、表明，1985年35%的管理者偏好于專制風格，而在1999年調查中得到的數據為31%。 對于一些更適合于高度協(xié)作的情境，1985年21%的管理者選擇了包容風格，1999年24%的管理者選擇了這一風格。當面對一個模棱兩可的問題時，30%以上的當代管理人傾向于選擇的領導風格是不需要他人的參與和補充。68權變理論改變單純就領導者研究領導的單一思路開始系統(tǒng)考慮情境變量強調領導與情境的適應性和匹配69情境的影響領導風格與有效性之間的關系表明，x風格在A條件下恰當可行，y風格則更適合于條件B，z風格更適合于條件C。條件A、B、C到底是什么呢？領導風格的有效性依賴于情境情境因素應該能被分離出來。70主要的權

25、變理論費德勒模型赫塞和布蘭查德的情境理論領導者成員交換理論路徑目標理論領導者參與模型71費德勒模型第一個綜合性的權變模型是由弗萊德費德勒(Fred Fiedler)在60年代末提出的。費德勒的權變模型(contingency model )指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：領導者的風格，領導者對情境的控制程度。72確定領導風格最難共事者問卷(least preferred coworker questionnaire，縮寫為LPC），用以測量個體是任務取向型還是關系取向型。LPC問卷由16組對照形容詞構成（如快樂不快樂，高效低效，開放防備，助人敵意）?；卮鸱绞绞腔叵胍幌伦约汗彩?/p>

26、過的所有同事，并找出一個最難共事者，在16組形容詞中按1-8等級對他進行評估。73LPC的解釋如果以相對積極的詞匯描述最難共事者(LPC得分高)，則回答者很樂于與同事形成友好的人際關系，也就是說，如果你把最難共事的同事描述得比較積極，費德勒稱你為關系取向型。與此相對照，如果你對最難共事的同事看法比較消極(LPC得分低)，你可能主要感興趣的是生產率，因而被稱為任務取向型。大約有16%的回答者分數處于中間狀態(tài)，很難被劃入任務取向型和關系取向型中進行預測，因而下面的討論都是針對其余84%的人進行的，他們在LPC上的得分不是高就是低。74費德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，這意味著如果情境要求任務

27、取向的領導者，而在此領導崗位上的領導者卻是關系取向時，要想達到最佳效果有兩種辦法：要么改變情境，要么替換領導者。75界定情境費德勒把情境因素分為三個維度這三個維度是決定領導有效性的關鍵要素。領導者-成員關系(leader-member relations)任務結構(task structure)崗位權力(position power)76領導者-成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。任務結構：工作任務的程序化程度（即結構化或非結構化）。崗位權力：領導者所擁有的權力變量的影響程度，如聘傭、解雇、處罰、晉升、加薪。77有利的情境領導者成員關系越好、任務的結構化程度越高、崗位權力越強，則領導

28、者擁有的控制力也越高。78不利的情境領導者與下屬的關系不夠融洽，任務的結構化程度很低，位置權力比較小的話，領導者擁有的控制力也比較低。三項權變變量綜和起來，便得到八種潛在的情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置。79費得勒的權變模型 好 任務取向 關系取向 績效 差 有利的 中等的 不利的 領導員工 1 2 3 4 5 6 7 8 關系 好 好 好 好 差 差 差 差任務結構 高 高 低 低 高 高 低 低 位置權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱80提高領導效能的途徑替換領導者以適應環(huán)境改變情境以適應領導者因為：個體的領導風格是穩(wěn)定不變的。81認知資源理論費德勒及其助手喬葛西亞(Jo

29、e Garcia)對于過去的理論進行了重新修訂。他們關注的問題是：在非常不利的情境中壓力的角色，以及領導者的智力和經驗水平如何影響到他面對壓力作出的反應。他們將這一重新修訂的思想稱為認知資源理論(cognitive resource theory)。82新理論的核心是：壓力是理性的敵人。在壓力狀態(tài)下，領導者（其實任何人都是這樣）很難進行理性的、分析性的思考。在低壓力情境和高壓力情境下，領導者的智力和經驗的重要性對他的領導效果是不同的。83費德勒和葛西亞發(fā)現，在低壓力下領導者的智力與績效之間為正相關，但在高壓力下則成負相關。在低壓力下領導者的經驗與績效之間成負相關，而在高壓力下則成正相關。因此，

30、按照費德勒和葛西亞的觀點，情境中的壓力水平決定了個體的智力和經驗對于領導有效性的貢獻程度。84認知資源理論正在不斷得到大量研究證據的支持。在高壓力情境中，領導角色中的聰明個體比那些不太聰明人表現更差。當壓力較低時，有經驗的個體比那些沒有經驗的人干得更差。85赫塞-布蘭查德的情境理論保羅赫塞(Paul Hersey)和肯布蘭查德(Ken Blanchard)開發(fā)的領導模型被管理技術開發(fā)專家們廣為推崇，這一模型稱為情境領導理論(situational leadership theory，縮寫為SLT)。財富500家企業(yè)中超過400家在他們的領導培訓方案引入這種理論，而且，每年來自各類組織中超過一百

31、萬的管理者都在學習這些基本要素。86情境理論是一個重視下屬的權變理論。領導的成功來自于選擇正確的領導風格，赫塞和布蘭查德認為下屬的成熟度水平是一項權變變量。兩個領導維度：任務與關系四種領導方式87下屬在領導中的作用下屬可以接納也可以拒絕領導者。無論領導者做什么，其效果都取決于下屬的活動。88成熟度個體完成某項具體任務所具備的能力和意愿的程度。89領導方式情境領導模式對于領導者與下屬關系的看法大體上如同家長與孩子的關系。當孩子越來越成熟并能承擔責任時，家長需要逐漸放松控制。赫塞和布蘭查德確認了四種具體的領導風格從高度的指示型至高度的放任型。90最有效的領導行為依賴于下屬的能力和動機。當下屬對于完

32、成某一任務既無能力又不情愿時，領導者就需要給他們明確而且具體的指示；如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領導者需要表現出高任務行為，以彌補下屬能力的欠缺，并采用高關系行為試圖使下屬在心理上“領會”領導者的意圖；91如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運用支持性和參與性的風格；如果下屬既有能力又愿意，則領導者不需要做太多事情。92 領導者的類型指示型：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎樣干以及何時何地去干。推銷型：領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。參與型：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件及溝通。授權型：領導者提供很少的支持或指導，由下屬自己決定。93成熟

33、度個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿. 工作成熟度：知識、技能、經驗 心理成熟度：做事的意愿和動機94下 屬 的 成 熟 度M4：有能力，愿意 M3：有能力，不愿意 M2：沒有能力，愿意 M1：沒有能力，不愿意95情境領導模型 高 關系行為 低 任 務 行 為 高成熟 下屬的成熟度 低關系低任務高關系 低任務高任務 高關系高任務低關系高中低M4M3M2M1授權參與推銷指示96情境理論的缺陷情境領導理論具有一種直覺上的感染力。但并沒有得到研究的充分證實可能的解釋包括兩方面：該模型本身的內在模糊性和不一致性；有關理論檢驗的研究方法論問題。97疑問以前的大多數領導理論，都在很大程度上基于這樣的假

34、設領導者以同樣方式對待他的所有下屬。也就是說領導是公平的。實際上，領導者常常會以不同的方式對待不同的下屬。98領導者成員交換理論領導者成員交換理論(leader-member exchange theory，縮寫為LMX)指出，由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系。99這些個體成為圈內人士(in-group)，他們受到信任，得到領導者更多的關照，也更可能享有特權；而其它下屬則成為圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得令人滿意的獎勵機會也較少，他們的領導下屬關系是在正式的權力系統(tǒng)基礎上形成的。100領導者在與下屬交往的初期就把下屬暗自劃入圈內或圈外，并且這種關系會相對穩(wěn)固，不隨時

35、間而改變。證據表明領導者傾向于將具有以下特點的人員歸入圈內：態(tài)度或個性特點與領導者相似，或相比圈外人士有更高的能力。這種選擇實際上是下屬的特點在推動領導者作出分類決策。101研究證據表明，領導者以不同的方式對待下屬。而且這種差異絕不是隨機發(fā)生的；與圈外人士相比，圈內下屬得到的績效評估等級更高、離職率更低、對主管更滿意、總體的滿意度也更高。如果我們了解自我實現預言的內容，那么對于有關圈內員工的這些積極發(fā)現就不應該感到太意外了。102領導者-成員交換理論模型個人的相容性，下屬的個性特點領導者下屬1下屬2下屬3下屬4下屬5下屬6圈內圈外信任相互作用多正式關系103路徑-目標理論路徑-目標理論已經成為

36、當今最受人們關注的領導觀點之一，它是由羅伯特豪斯(Robert House)開發(fā)的一種有關領導的權變模型，該模型從俄亥俄州立大學的領導研究和動機的期望理論中吸取了很多重要元素。104路徑-目標理論(path-goal theory)的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致?！奥窂?目標”的概念來自于這樣的信念：有效的領導者通過明確指明道路來幫助下屬實現工作目標，并為下屬清理前進路途中的各種障礙從而使下屬的這一旅行更為順利。105豪斯的四種領導行為指示型領導者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如

37、何完成任務給予具體指示；支持型領導者十分友善，并表現出關懷下屬的個人需求；參與型領導者則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議；成就取向型的領導設置有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現自己的最佳水平。106兩種情境變量一類是下屬無力控制的環(huán)境（如：任務結構，正式權力系統(tǒng)，工作群體）另一類是下屬個性特點中的一部分（如：控制點，經驗和認知能力）。要想使下屬的產出最多，環(huán)境因素決定了需要補充什么樣的領導行為類型，而下屬的個人特點決定了個體對環(huán)境和領導者的行為特點如何解釋。107因此這一理論指出，當環(huán)境結構與領導者行為相比重復多余時，或者領導者行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。下面這些假設是基于路

38、徑-目標理論提出的：108與具有高度結構化和安排完好的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指示型領導會帶來更高的滿意度。當下屬完成結構化任務時，支持型領導會帶來更高的員工績效和滿意度。109對于認知能力強或經驗豐富的下屬來說，指示型的領導可能被視為累贅多余。內控型下屬對參與型領導更為滿意。當任務結構不清時，成就取向型領導將會提高下屬的期待水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效。 110路徑-目標理論模型環(huán)境的權變因素任務結構 權力系統(tǒng) 工作群體下屬的權變因素 經驗 個性特點 認知能力領導者行為 指導型 支持型 參與型 成就導向型結果 績效 滿意111路徑-目標理論的結論1 任務不明或壓力過大

39、時，指導型領導更讓人滿意。2 任務結構明確時，支持型領導導致高績效和高滿意度。3 組織中正式權力關系越明確，領導者越應表現出支持型行為，避免指導型行為。4 對認知能力強或經驗豐富的下屬，指導型領導可能被認為是多余的甚至是冒犯。5 當任務結構不清時，成就導向型領導會提高下屬的努力水平。112領導者-參與模型維克多弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普耶頓(Phillip Yetton)提出了領導者-參與模型(leader-participation model)，該模型將領導行為與參與決策聯系在一起。由于認識到常規(guī)的例行活動和非常規(guī)活動對任務結構的要求各不相同，研究者認為領導者的行為必須加以

40、調整以適應這些任務結構。113弗羅姆和耶頓的模型十分規(guī)范化它提供了根據不同的情境類型而遵循的一系列的規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。這一決策樹模型包含七項權變因素（可以通過“是”或“否”選項進行判定）和五種領導風格的備選方案。P。333 表11-1114五種領導行為獨裁I（AI）獨裁II （AII）磋商I （CI）磋商II （CII）群體決策 （GII）115最近弗羅姆和亞瑟.加哥(Arthur Jago)又對該模型進行了修訂。新模型依然保留了五種領導風格的備選方案從領導者完全由自己做出決策，到與群體共同探討問題和開發(fā)一致的決策。增加了一系列問題類型，并將權變因素擴展為12個。116領導者-

41、參與模型中的權變變量1決策的重要性；2獲得下屬對于決策承諾的重要性；3領導者是否擁有充分的信息做出良好的決策；4問題的結構化程度有多高；5專制決策是否可以獲得下屬的承諾；6下屬是否可以“領會”組織的目標；7在下屬找出的所有解決方案中，相互之間是否可能存在沖突；1178下屬是否擁有必要的信息做出決策；9時間對于領導者的制約是否限制了下屬的參與；10把地理位置上分散的員工聚在一起共同做出判斷的成本是否過高；11領導者在最短的時間里做出決策的重要性；12使用參與風格作為工具來發(fā)展下屬的決策技能的重要性118批評意見模型總體上的復雜性。壓力、智力、工作經歷均為重要的權變因素，但在領導者參與模型中卻沒包

42、括它們。119領袖魅力的領導約翰.肯尼迪，馬丁.路德.金，玫琳.凱.艾詩，史蒂夫.喬布斯，泰德.特納（Ted Turner），荷伯.凱勒荷以及比爾.克林頓，這些人常常被人們作為領袖魅力的領導者所引用。他們有什么共同之處？120領袖魅力的領導根據領袖魅力的領導理論(charismatic leader theory)，當下屬觀察到某些特定的行為時，會把它們歸因為英雄主義的或者超乎尋常的領導能力。加拿大McGill 的Conger和 Kanungo 20世紀80年代提出121領袖魅力的關鍵特點自信遠見清楚表述目標的能力對目標的堅定信念不循規(guī)蹈矩的行為變革的代言人對環(huán)境的敏感性122領袖魅力的關鍵特

43、點1愿景規(guī)劃及清淅表述。他們擁有一個愿景規(guī)劃（表述為一個理想化的目標），其中勾勒出來的未來比現狀更美好。他們能使用其他人易于理解的語言清淅地闡述這種愿景的重要性。1232 個人冒險。他們敢冒風險，不惜高成本，并會為了實現愿景目標而作出自我犧牲。3 環(huán)境敏感性。他們能夠對環(huán)境的限制及資源作出現實的評估。1244 對下屬需要的敏感性。他們對他人的能力有深刻了解，并對他人的需要與情感作出回應。5 反傳統(tǒng)的行為。他們做出的行為常被認為是新奇的和不合規(guī)范的。125領袖魅力的領導對下屬的影響領導者清淅地描述一個引人入勝的愿景規(guī)劃領導者向下屬表達高績效期望，并對下屬達到這些期望表現出充分的信心。這樣可以提高

44、下屬的自尊和自信水平。領導者通過言語和活動向下屬傳遞一種新的價值系統(tǒng)，并通過自己的行動為下屬樹立效仿榜樣。領袖魅力的領導人會作出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為，來表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。126領導效果領袖魅力的領導與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關性。下屬應為受到激勵，績效會更好。系數因為喜歡自己的領導者，因而表現出更高的滿意度。127如何產生？少數人強調領袖魅力不可能學會但大多數學者認為個體可以經過培訓而展現出領袖魅力的行為并由于被標志為“領袖魅力的領導者”而自然而然地享受到它的效益。128培養(yǎng)過程-第一步首先，個體需要保持樂觀態(tài)度；使用激情做為激發(fā)他人熱情的催化劑；運用整個身

45、體而不僅僅是言語進行溝通。通過這些方面可以開發(fā)出魅力的光環(huán)。129第二步其次，個體通過與他人建立聯系而激發(fā)他人跟隨自己。與他人的聯系建立在認同的基礎上用個人的所能去打動別人130第三步個體通過調動跟隨者的情緒而激發(fā)他們的潛能。有證據表明，研究者利用這種方法使商學院的學生成功地“扮演”了領袖魅力的角色。他們指導學生清晰地表達一個極高的目標，向下屬傳達高績效的期望，對下屬達到這些目標所具備的能力表現出充分的信心，重視下屬的需要。學生們通過練習表現出有力、自信和動態(tài)的形象，并使用富有魅力的迷人語調。131非言語信息的作用他們時而坐在自己的辦公桌邊、時而來回踱步，他們身體向前傾向下屬，他們保持直接的目

46、光接觸，他們呈現放松的姿態(tài)和生動的面部表情。 學生們完全可以學會展示這些領袖魅力，更重要的是，相比那些無領袖魅力領導者帶領下的下屬而言，這些領導者的下屬表現出更高的工作績效、對工作任務的適應性、以及對領導和群體的適應性。132領袖魅力是必須的嗎？員工在實現高績效水平時，領袖魅力的領導并不總是必須的。當下屬的任務中包含很多觀念成分時，或當環(huán)境中帶有極大的壓力與不確定性時，這種領導方式最為恰當。這可以解釋為什么領袖魅力的領導者更多出現于政治、宗教以及戰(zhàn)爭期間，或者在企業(yè)剛剛創(chuàng)建或面臨生存危機時出現。133變革型領導Bass1985年提出，Avolio等人進一步發(fā)展 Transformation a

47、nd Transactional leadershipMultifactor leadership questionnaire (MLQ)134一種領導者通過澄清工作角色與任務要求，來指導并激勵下屬向著既定目標的方向前進。另一種領導者，他們鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并能對下屬產生超乎尋常的深遠影響。135他們是變革型領導者（transformational leaders），例如雅芳公司的鐘彬嫻，維京集團(Virgin Group)的理查德.布朗森(Richard Branson)，GE的韋爾奇，136他們關注每一個下屬的興趣所在以及發(fā)展需要；他們幫助下屬用新視角看待老問題，從而改變

48、了下屬對問題的看法；他們能夠激勵、調動和鼓舞下屬為實現群體目標付出更大的努力。137變革型領導是在交易型領導的基礎上形成的。變革型領導相比單一的交易型作法，可以使下屬產生更高的努力水平和績效水平。變革型領導更具領袖魅力，變革型領導者努力向下屬灌輸的不僅是運用那些已有觀念來解決問題，更是采用新觀點和新視角來解決問題。138變革型領導的效果變革型領導者在每個水平上得到的評價都高于交易型對手。那些被下屬評價為更具變革型領導的管理者，也被直接上級主管認為是業(yè)績更出色和更應晉職的人。與交易型領導相比，變革型領導與低離職率、高生產率和高員工滿意度之間高度相關。139交易型領導者的特點權變式獎勵：努力與獎勵的相互交換原則。承諾對良好績效給