領(lǐng)導(dǎo)的基本觀點(diǎn)

1、第十一章領(lǐng)導(dǎo)的基本觀點(diǎn)1學(xué)習(xí)目標(biāo)：1對(duì)比領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異；2總結(jié)特質(zhì)理論所得到的一些結(jié)論3.明確行為理論的局限性4描述費(fèi)德勒的權(quán)變模型5解釋荷塞-布蘭查德的情境理論；6概述領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論；7描述路徑目標(biāo)模型；8識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)者參與模型中的情境因素。29 界定領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的品質(zhì)10 對(duì)比變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的差異11 描述愿景領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)12 了解近期的領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)13 分析當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題3主要內(nèi)容素質(zhì)理論行為理論權(quán)變理論當(dāng)代理論4什么是領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識(shí)學(xué)者的認(rèn)識(shí)5領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)一切規(guī)模較大的直接社會(huì)勞動(dòng)或共同勞動(dòng)，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人的活動(dòng)，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運(yùn)動(dòng) 不

2、同于這一總體的獨(dú)立器官的運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的各種一般職能。一個(gè)單獨(dú)的提琴手是自己指揮自己，一個(gè)樂(lè)隊(duì)就需要一個(gè)樂(lè)隊(duì)指揮。 馬克思資本論第一卷，367頁(yè)6領(lǐng)導(dǎo)人員依照每一具體地區(qū)的歷史條件和環(huán)境條件, 統(tǒng)籌全局，正確地決定每一時(shí)期的工作重心和工作秩序，并把這種決定堅(jiān)持地貫徹下去，務(wù)必得到一定的結(jié)果，這是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 毛澤東選集第三卷，903頁(yè)。7要管理就要內(nèi)行，就要精通生產(chǎn)的一切條件，就要懂得現(xiàn)代高度的生產(chǎn)技術(shù)，就要有一定的科學(xué)素養(yǎng)。任何大機(jī)器工業(yè)即社會(huì)主義物質(zhì)的，生產(chǎn)的源泉和基礎(chǔ)都要求無(wú)條件的和最嚴(yán)格的統(tǒng)一意志，以指導(dǎo)幾百人，幾千人以至幾萬(wàn)人的共同工作。這一必要無(wú)論從技術(shù)上，經(jīng)濟(jì)上或歷史上來(lái)看，都是明

3、顯的，一切想實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義的人，始終承認(rèn)這是實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義的條件。可是怎樣才能保證意志有最嚴(yán)格的統(tǒng)一呢？這就只有使成百成千人的意志服從于一個(gè)人的意志。 - 列寧8偉大的領(lǐng)導(dǎo)能力是一種獨(dú)特的藝術(shù)形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。 經(jīng)營(yíng)管理是一篇散文，領(lǐng)導(dǎo)能力是一篇詩(shī)歌。 尼克松 領(lǐng)袖們第5頁(yè)9Harold Koontz: 哈羅德孔茨 領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)重要方面 有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一名有效的管理者的必要條件之一。10杜拉克 Peter Drucker 領(lǐng)導(dǎo)就是創(chuàng)設(shè)一種情境，使人們心情舒暢地在其中工作。11領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理主要處理復(fù)雜的問(wèn)題，優(yōu)秀的管理者通過(guò)制定正式計(jì)劃、設(shè)計(jì)規(guī)范

4、的組織結(jié)構(gòu)、以及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果，從而達(dá)到有序化和穩(wěn)定性。管理解決效率問(wèn)題管理者是將領(lǐng)導(dǎo)主要針對(duì)于處理變化的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)開發(fā)未來(lái)愿景而確定前進(jìn)的方向，然后，他們把這種愿景與他人進(jìn)行交流，并激勵(lì)其他人克服障礙實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)解決方向問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者是帥12羅伯特.豪斯管理者使用正式等級(jí)中既定的權(quán)威來(lái)要求組織成員對(duì)自己的遵從。管理層的工作包括：實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)者提出的愿景和戰(zhàn)略，對(duì)組織中各種人員進(jìn)行協(xié)調(diào)合作，以及處理日常事務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)原景和戰(zhàn)略來(lái)引導(dǎo)組織成員，對(duì)組織資源進(jìn)行配置和重組。13經(jīng) 營(yíng) 管 理 的 層 次戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 運(yùn)行管理 高層 中層 基層主要關(guān)心 是否上馬？ 怎樣上馬？ 怎樣干好

5、？ 的問(wèn)題 什么時(shí)候上馬？時(shí)間幅度 35年 半年2年 周，月信息來(lái)源 外部為主 內(nèi)部為主 內(nèi)部 內(nèi)部為輔 外部為輔信息特征 高度綜合 中等綜合 詳盡冒險(xiǎn)程度 高 中 低14領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)還是藝術(shù)？領(lǐng)導(dǎo)確有方法的問(wèn)題，至少有一定的程序。可以理解為技術(shù)。 如何使用這些技術(shù)和方法，因人和環(huán)境而異，可以理解為藝術(shù)。15 定 義領(lǐng)導(dǎo)是一種過(guò)程，指在一個(gè)組織中影響他人，使他人盡力去完成組織目標(biāo)的一種行為過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者是指從事這一過(guò)程的個(gè)體。16領(lǐng)導(dǎo)就是影響力，是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)就是追隨關(guān)系。 正是因?yàn)槿藗冊(cè)敢庾冯S某人，從而使他成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。人們往往追隨

6、那些他們認(rèn)為可提供實(shí)現(xiàn)自己的愿望、滿足自己需要手段的人。 17什么是領(lǐng)導(dǎo)？一種能夠影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。這種影響的來(lái)源可能是正式的，如來(lái)自于在組織中擁有的管理職位。因?yàn)槁毼豢偸桥c某種權(quán)威有關(guān)系人們往往把權(quán)威理解成領(lǐng)導(dǎo)。18領(lǐng)導(dǎo)的影響力也可能來(lái)自非正式的途徑。非正式的影響力更多源自一個(gè)人的個(gè)人特征。是自發(fā)產(chǎn)生的。19特質(zhì)理論試圖尋找區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)人和非領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人特質(zhì)（Trait）。能夠解釋所有的領(lǐng)導(dǎo)行為。開始于20世紀(jì)20年代持續(xù)到20世紀(jì)50年代初20馬格麗特.撒徹爾(Margret Thatcher)、納爾遜.曼德拉(Nelson Mandela)、里查德.布朗森（Richard Bran

7、son）、斯蒂夫.喬布斯（Steve Jobs）、魯?shù)婪?朱利安尼（Rudolph Giuliani）、肯.查諾德（Ken Chenault）等人有什么共同特點(diǎn)？毛澤東、鄧小平、柳傳志、張瑞敏、任正非有什么共同特點(diǎn)？他們有魅力、熱情、勇氣、有思想。21注意一下媒體上對(duì)各類領(lǐng)導(dǎo)人的報(bào)道，經(jīng)常用的詞匯有什么特點(diǎn)？22信奉特質(zhì)論者的信條對(duì)于所有有效的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們都具備一系列一致而獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)。無(wú)論他們是負(fù)責(zé)戴姆勒-克萊斯勒公司、摩門教的唱詩(shī)班、泰德的沖浪俱樂(lè)部、巴西的國(guó)家足球隊(duì)、還是劍橋大學(xué)。23拉爾夫斯道格迪爾5種體質(zhì)特征：精力，外表，身高 4種智力與才干特征：智力，記憶力16種個(gè)性特征：適

8、應(yīng)性，進(jìn)取心，熱情，自信心 6種與任務(wù)有關(guān)的特征：追求成就的干勁，堅(jiān)持不懈，首 創(chuàng)精神 9種社會(huì)特征：合作精神，人際交往能力， 行政管理能力24 愛德溫吉斯利：智力，監(jiān)督管理能力，首創(chuàng)精神，自信心， 工作方法的個(gè)性化25鮑爾莫：領(lǐng)導(dǎo)的十大條件合作精神 決策才能組織能力 授權(quán)藝術(shù)善于應(yīng)變 愿意負(fù)責(zé)勇于創(chuàng)新 敢于冒險(xiǎn)尊重他人 品德高尚26現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)要求1) 自知之明 2) 不斷創(chuàng)新開拓 3) 決策有魄力，行動(dòng)果斷 4) 寬容精神 5) 求知欲強(qiáng)，不斷進(jìn)取 6) 正直誠(chéng)實(shí) 7) 身體強(qiáng)壯，精力旺盛 8）善于學(xué)習(xí)27未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)才能側(cè)重于他們實(shí)際做了些什么而非說(shuō)了些什么；更注重他的才能而非頭銜

9、或職位；更注重他們的創(chuàng)造力而非控制能力；更注重他們的意志而非目標(biāo)；既注意較高的個(gè)人信譽(yù)，又注重特殊的組織能力。28很遺憾！分離領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究努力大多數(shù)以失敗告終。一份研究綜述概括了20篇不同的研究，共列出了近80項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，其中在四篇以上報(bào)告中同時(shí)存在的因素僅有5項(xiàng)。也就是說(shuō)，找不到區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。29旨在找到與領(lǐng)導(dǎo)具有穩(wěn)定關(guān)聯(lián)的特質(zhì)，其結(jié)果可以從一個(gè)更有利的角度來(lái)解釋。研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者更可能在六項(xiàng)特質(zhì)上不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即：雄心和精力，領(lǐng)導(dǎo)意愿，正直與誠(chéng)實(shí)，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識(shí)。人們的探索沒有中斷30高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更可能成為群體中的領(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)論：具備某些特質(zhì)確實(shí)能

10、提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)能夠保證必然成功。當(dāng)代的領(lǐng)袖魅力理論和對(duì)資質(zhì)模型的熱情說(shuō)明了什么？31特質(zhì)論的局限性忽視了下屬的特點(diǎn)和需要相對(duì)于強(qiáng)情境而言，特質(zhì)對(duì)行為的預(yù)測(cè)在弱情境中更有效。在分離原因與結(jié)果方面的證據(jù)尚不明顯。例如，是領(lǐng)導(dǎo)者具備自信的特質(zhì)，還是由于工作的成功而使領(lǐng)導(dǎo)者建立了自信？相比預(yù)測(cè)有效領(lǐng)導(dǎo)與無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)之間的差異而言，特質(zhì)在預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)方面效果更好。32行為理論是對(duì)特質(zhì)論的革命哲學(xué)基礎(chǔ)不同特質(zhì)論強(qiáng)調(diào)的是不可造就性行為論體現(xiàn)的是可訓(xùn)練性33現(xiàn)實(shí)的啟示不同領(lǐng)導(dǎo)人的行為風(fēng)格不同布什和克里的風(fēng)格差異張瑞敏、任正非與王石的風(fēng)格差異34領(lǐng)導(dǎo)者的行為類型和領(lǐng)導(dǎo)方式勒溫(Kurt L

11、ewin)的分類 專制型 民主型 放任型35三種領(lǐng)導(dǎo)方式的比較 專制 民主 放任 組織方針 一切由領(lǐng)導(dǎo) 所有的方針經(jīng)由 任由集體或個(gè)人決 的決定 者一人決定 集體討論后決定 決定，領(lǐng)導(dǎo)者不參與 工作的分擔(dān) 由領(lǐng)導(dǎo)決定后 成員可以自由 領(lǐng)導(dǎo)者很少參與 與同伴的選擇 通知成員 結(jié)合，協(xié)商決定 任務(wù)的確定 工作參與及 領(lǐng)導(dǎo)親自表?yè)P(yáng) 與成員一起工作但 不自動(dòng)提供意見 工作評(píng)估 或批評(píng) 不做太多的具體工作 對(duì)成果不做評(píng)價(jià) 團(tuán)體活動(dòng)的 成員不清楚團(tuán) 每個(gè)人都清楚總體 領(lǐng)導(dǎo)自己清楚 的了解 隊(duì)的最終目標(biāo) 目標(biāo)和個(gè)人的責(zé)任36三類領(lǐng)導(dǎo)方式的影響效果領(lǐng)導(dǎo)類型 生產(chǎn)量 士氣 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo) 人際關(guān)系 員工情況

12、民主型 0.82 0.86 0.86 0.62 專制型 -0.53 -0.73 -0.12 -0.37 放任型 -0.84 -0.85 -0.67 -0.55837俄亥俄州立大學(xué)的研究最全面且得到驗(yàn)證最多的行為理論來(lái)。四十年代末在俄亥俄州立大學(xué)進(jìn)行的研究，他們從最初收集的一千多個(gè)維度中，最終歸納出兩大類，它們可以代表員工所描述的領(lǐng)導(dǎo)行為的絕大部分內(nèi)容。研究者稱之為“結(jié)構(gòu)”維度和“關(guān)懷”維度。38結(jié)構(gòu)維度(Initiating structure)指的是領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)自己與下屬的角色進(jìn)行界定和建構(gòu)的程度。它包括的行為有：在規(guī)劃工作、工作關(guān)系和目標(biāo)方面做出的努力。高結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者具有

13、的特點(diǎn)：“向小組成員分派具體工作”，“期望員工達(dá)到明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”，“強(qiáng)調(diào)工作的最后期限”。39關(guān)懷維度(Consideration) 領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感、建立相互信任的工作關(guān)系的程度。高關(guān)懷特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的生活、幸福、地位、滿意度等問(wèn)題十分關(guān)心。他們幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題，他們友善而平易近人，他們公平對(duì)待每一個(gè)下屬。40在結(jié)構(gòu)和關(guān)懷方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者（“高高型”領(lǐng)導(dǎo)者）常常傾向于比其它三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者（低結(jié)構(gòu)，低關(guān)懷，或二者均低）更能給下屬帶來(lái)高工作績(jī)效和高工作滿意度。但是，“高高型”風(fēng)格也并不總具有積極效果。比如，當(dāng)員工從事的是例行性的常規(guī)任務(wù)時(shí)，以高結(jié)構(gòu)為特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)導(dǎo)

14、致高抱怨率、高缺勤率和高離職率，員工的工作滿意度也很低。領(lǐng)導(dǎo)者的高關(guān)懷特點(diǎn)與其直接主管對(duì)他本人的績(jī)效評(píng)估成績(jī)成負(fù)相關(guān)。41總體來(lái)說(shuō)，“高-高型”風(fēng)格能夠產(chǎn)生積極效果，但同時(shí)也有足夠多的例外情況表明,在這一理論中還需加入情境因素。42密執(zhí)安大學(xué)的研究密執(zhí)安大學(xué)的研究小組也將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，他們稱為員工導(dǎo)向(employee oriented)和生產(chǎn)導(dǎo)向(production oriented)。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者被描述為：重視人際關(guān)系，總會(huì)考慮到下屬的個(gè)人興趣，并承認(rèn)人與人之間存在差異。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體的任務(wù)完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目

15、標(biāo)的手段。43密執(zhí)安大學(xué)研究者的結(jié)論對(duì)員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分有利：?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與更高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度聯(lián)系在一起，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。44管理方格布萊克和莫頓(Black & Mouton)二人采用圖表方式發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的雙維度觀點(diǎn)，他們?cè)凇瓣P(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”風(fēng)格的基礎(chǔ)上提出了管理方格理論(managerial grid，人們也稱其為領(lǐng)導(dǎo)方格，leadership grid)，其中充分概括了俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷與結(jié)構(gòu)維度以及密執(zhí)安大學(xué)的員工取向和生產(chǎn)取向維度。45管理方格在每個(gè)坐標(biāo)軸上劃分出9個(gè)等級(jí)，從而生成了81個(gè)領(lǐng)導(dǎo)類型。 方格理論主要不

16、是表明產(chǎn)生的這些結(jié)果，而是要表明為達(dá)到這些結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮哪些主導(dǎo)因素。46管理方格 9 1.9 9.9 8 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 團(tuán)隊(duì)型 對(duì) 7 人 6 的 5 5.5 關(guān) 4 中庸之道型 心 3 2 貧乏型 任務(wù)型 1 1.1 9.1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 對(duì) 工 作 的 關(guān) 心47鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型：1.9 注意人們建立愉快關(guān)系的需要，導(dǎo)致愉快友好的組織氣氛和工作速度。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)最不關(guān)心，對(duì)人最關(guān)心。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，首要的任務(wù)是增進(jìn)同事和下級(jí)對(duì)自己的良好感情48貧乏型 1.1為保持組織成員地位而以最少的努力去完成應(yīng)做的工作。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)和人都不關(guān)心。他們只做那些在組織中

17、繼續(xù)呆下去所要求的最低限度的工作。49任務(wù)型 9.1通過(guò)安排工作條件和工作程序來(lái)保證工作的順利進(jìn)行，采用使人的因素干擾最小的方法來(lái)提高工作效率。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心生產(chǎn)，最不關(guān)心人。他們靠行使職權(quán)來(lái)有效地控制別人以服從自己的領(lǐng)導(dǎo)，他們主要關(guān)心提高生產(chǎn)的數(shù)量。50中庸型 5.5兼顧必須完成的工作和人們有較高的士氣來(lái)創(chuàng)造適當(dāng)?shù)慕M織成績(jī)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)和人都是中等程度的關(guān)心，他們更關(guān)注工作中的平衡，以求得和諧的發(fā)展。51團(tuán)隊(duì)型 9.9工作成就來(lái)自獻(xiàn)身精神，在組織目的上利益一致、互相依存。從而導(dǎo)致信任和尊敬的關(guān)系。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)既關(guān)心人又關(guān)心生產(chǎn)，他們重視目標(biāo)，力求通過(guò)大家的參與、介入、承擔(dān)義務(wù)

18、和解決矛盾，來(lái)取得高產(chǎn)量、高質(zhì)量的成果。52方格論有效嗎？布萊克和莫頓根據(jù)自己的研究得出結(jié)論，9,9風(fēng)格的管理者工作效果最佳，不論是與1,9（專制型）還是與9,1（放任型）對(duì)比。但是，方格理論更多的是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了框架，它并沒有提供什么明顯的新信息來(lái)澄清我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)方面的困惑我們?nèi)狈?shí)質(zhì)證據(jù)支持在所有情境下9,9風(fēng)格都最為有效。53主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式的決定因素1 組織 制度嚴(yán)格與松散2 情勢(shì) 危機(jī)與正常3 行為準(zhǔn)則 個(gè)人的信念4 個(gè)性5 機(jī)會(huì)6 方式轉(zhuǎn)換的可能性54雷頓的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分立型風(fēng)格：低任務(wù)導(dǎo)向，低關(guān)系導(dǎo)向盡職型風(fēng)格：高任務(wù)導(dǎo)向，低關(guān)系導(dǎo)向關(guān)系型風(fēng)格：低任務(wù)導(dǎo)向，高關(guān)系導(dǎo)向整合型風(fēng)

19、格：高任務(wù)導(dǎo)向，高關(guān)系導(dǎo)向55四種有效的風(fēng)格執(zhí)行者：對(duì)任務(wù)和人都相當(dāng)關(guān)注，建立高標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)識(shí)到個(gè)體的差異并利用團(tuán)隊(duì)管理。開發(fā)培育者：極度關(guān)心人，但對(duì)任務(wù)卻不太重視，信任他人，關(guān)心他人的發(fā)展。溫和的專制者：極度關(guān)注任務(wù)，對(duì)人漠不關(guān)心，清楚地知道自己的目標(biāo)。官僚者：對(duì)任務(wù)和人都不關(guān)心，主要關(guān)心規(guī)則，控制情景。看起來(lái)相當(dāng)盡力。56四種無(wú)效的風(fēng)格折衷者：在不需要對(duì)任務(wù)和人進(jìn)行取舍時(shí)兩者都能照顧到，但難以選擇，受壓力的影響。傳教者：屬于行善者，極度關(guān)心人的感受，對(duì)任務(wù)漠不關(guān)心。專制者：極度關(guān)注任務(wù)卻不關(guān)注人，對(duì)別人沒有信心，只對(duì)眼前工作感興趣。冷漠者：對(duì)人和任務(wù)都不關(guān)心，被動(dòng)參與，消極等待。57坦南飽姆和

20、史密特的連續(xù)體理論以管理者為中心和以員工為中心是一個(gè)連續(xù)體的兩個(gè)極端，這兩個(gè)極端分別代表了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。他們對(duì)于管理者和員工同樣存在影響。以工作為中心基本上專制型的；以員工為中心則屬于民主型的。58連續(xù)體理論從連續(xù)體的左端向右端移動(dòng)時(shí)，下級(jí)參與的機(jī)會(huì)增加，而管理者的職權(quán)相應(yīng)的下降。從連續(xù)體的右端向左端移動(dòng)時(shí)，下級(jí)參與的機(jī)會(huì)減少，管理者的職權(quán)增加。59連續(xù)體圖示以管理者為中心 以員工為中心 X 理論Y理論 專制的民主的 以生產(chǎn)為中心的以員工為中心的 嚴(yán)密的一般的目標(biāo)導(dǎo)向人性導(dǎo)向 重任務(wù)的重人際關(guān)系的 指導(dǎo)型支持型 指示型參與型 以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo) （下屬的權(quán)力及影響力） 以管理者為中

21、心的領(lǐng)導(dǎo) （管理者的權(quán)力及影響力） 60連續(xù)體對(duì)應(yīng)的管理權(quán)限 1區(qū) 2 區(qū) 3 區(qū) 4 區(qū) 5 區(qū) 6 區(qū) 7 區(qū) 管理者使用 權(quán)力的區(qū)域員工自由參 與的區(qū)域61領(lǐng) 導(dǎo) 行 為 區(qū) 域1區(qū)：管理者做決策，并宣布決策。2區(qū)：管理者“出售”決策。3區(qū)：管理者表達(dá)思想，提出主張，征求 下屬的意見。4區(qū)：管理者提出初步方案，說(shuō)明變化的不確定的因素。5區(qū)：管理者闡明問(wèn)題，征求建議，然后做出決策。6區(qū)：管理者界定限制范圍，請(qǐng)求群體做決策。7區(qū)：管理者允許員工在上級(jí)劃定的界限內(nèi)行動(dòng)。62斯堪的納維亞學(xué)者的研究芬蘭和瑞典的研究者再次對(duì)于“反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)質(zhì)方面是否只存在兩個(gè)維度”這一問(wèn)題進(jìn)行了評(píng)估。他們的基本

22、假設(shè)是：在變化的世界中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表現(xiàn)出發(fā)展取向(development-oriented)的行為。這些領(lǐng)導(dǎo)者看重嘗試的價(jià)值，不斷尋求新方法，并發(fā)動(dòng)和實(shí)施變革。63例如，斯堪的納維亞研究者考察了俄亥俄州立大學(xué)的原始實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)俄亥俄的研究者們實(shí)際上包括了一些發(fā)展取向的項(xiàng)目，如“做事總愿意采用新方法”，“創(chuàng)造新辦法解決問(wèn)題”及“鼓勵(lì)下屬采取新活動(dòng)”。但是，當(dāng)時(shí)這些項(xiàng)目對(duì)有效的領(lǐng)導(dǎo)沒有太高的解釋力。不過(guò)，斯堪的納維亞研究者認(rèn)為，這是因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)代里，開發(fā)新想法和實(shí)行變革并不十分重要。在今天的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，情況發(fā)生了根本改變。為此，這些學(xué)者進(jìn)行了新的研究，以考察是否還有第三個(gè)維度發(fā)展維度與

23、領(lǐng)導(dǎo)的有效性有關(guān)。64初步的結(jié)論研究者采用一些芬蘭和瑞典領(lǐng)導(dǎo)者的樣本，得到的結(jié)果有力地支持了應(yīng)該把發(fā)展取向的領(lǐng)導(dǎo)行為作為一個(gè)單獨(dú)和獨(dú)立維度的觀點(diǎn)。具有發(fā)展行為取向的領(lǐng)導(dǎo)者擁有更滿意的員工，被下屬評(píng)價(jià)為更有能力。傳統(tǒng)上只關(guān)注兩類領(lǐng)導(dǎo)行為的觀點(diǎn)并沒有抓住領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)。65行為理論總結(jié)行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為與群體績(jī)效之間的一致性關(guān)系上獲得了一定的成功。但行為理論欠缺的是對(duì)于影響成功與失敗的情境因素的考慮。66領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：隨時(shí)間變化很小“在管理者當(dāng)中，建立高度協(xié)作的風(fēng)格依然還需要長(zhǎng)期的努力?！币豁?xiàng)在美國(guó)國(guó)內(nèi)進(jìn)行了15年的研究，對(duì)于41000名中高級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評(píng)估，得出這樣的結(jié)論。67調(diào)查結(jié)果結(jié)果

24、表明，1985年35%的管理者偏好于專制風(fēng)格，而在1999年調(diào)查中得到的數(shù)據(jù)為31%。 對(duì)于一些更適合于高度協(xié)作的情境，1985年21%的管理者選擇了包容風(fēng)格，1999年24%的管理者選擇了這一風(fēng)格。當(dāng)面對(duì)一個(gè)模棱兩可的問(wèn)題時(shí)，30%以上的當(dāng)代管理人傾向于選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不需要他人的參與和補(bǔ)充。68權(quán)變理論改變單純就領(lǐng)導(dǎo)者研究領(lǐng)導(dǎo)的單一思路開始系統(tǒng)考慮情境變量強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與情境的適應(yīng)性和匹配69情境的影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間的關(guān)系表明，x風(fēng)格在A條件下恰當(dāng)可行，y風(fēng)格則更適合于條件B，z風(fēng)格更適合于條件C。條件A、B、C到底是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性依賴于情境情境因素應(yīng)該能被分離出來(lái)。70主要的權(quán)

25、變理論費(fèi)德勒模型赫塞和布蘭查德的情境理論領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論路徑目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者參與模型71費(fèi)德勒模型第一個(gè)綜合性的權(quán)變模型是由弗萊德費(fèi)德勒(Fred Fiedler)在60年代末提出的。費(fèi)德勒的權(quán)變模型(contingency model )指出，有效的群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)情境的控制程度。72確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最難共事者問(wèn)卷(least preferred coworker questionnaire，縮寫為L(zhǎng)PC），用以測(cè)量個(gè)體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型。LPC問(wèn)卷由16組對(duì)照形容詞構(gòu)成（如快樂(lè)不快樂(lè)，高效低效，開放防備，助人敵意）?；卮鸱绞绞腔叵胍幌伦约汗彩?/p>

26、過(guò)的所有同事，并找出一個(gè)最難共事者，在16組形容詞中按1-8等級(jí)對(duì)他進(jìn)行評(píng)估。73LPC的解釋如果以相對(duì)積極的詞匯描述最難共事者(LPC得分高)，則回答者很樂(lè)于與同事形成友好的人際關(guān)系，也就是說(shuō)，如果你把最難共事的同事描述得比較積極，費(fèi)德勒稱你為關(guān)系取向型。與此相對(duì)照，如果你對(duì)最難共事的同事看法比較消極(LPC得分低)，你可能主要感興趣的是生產(chǎn)率，因而被稱為任務(wù)取向型。大約有16%的回答者分?jǐn)?shù)處于中間狀態(tài)，很難被劃入任務(wù)取向型和關(guān)系取向型中進(jìn)行預(yù)測(cè)，因而下面的討論都是針對(duì)其余84%的人進(jìn)行的，他們?cè)贚PC上的得分不是高就是低。74費(fèi)德勒認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的，這意味著如果情境要求任務(wù)

27、取向的領(lǐng)導(dǎo)者，而在此領(lǐng)導(dǎo)崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者卻是關(guān)系取向時(shí)，要想達(dá)到最佳效果有兩種辦法：要么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。75界定情境費(fèi)德勒把情境因素分為三個(gè)維度這三個(gè)維度是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵要素。領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系(leader-member relations)任務(wù)結(jié)構(gòu)(task structure)崗位權(quán)力(position power)76領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度（即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）。崗位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力變量的影響程度，如聘?jìng)?、解雇、處罰、晉升、加薪。77有利的情境領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系越好、任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度越高、崗位權(quán)力越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)

28、者擁有的控制力也越高。78不利的情境領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系不夠融洽，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度很低，位置權(quán)力比較小的話，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的控制力也比較低。三項(xiàng)權(quán)變變量綜和起來(lái)，便得到八種潛在的情境或類型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。79費(fèi)得勒的權(quán)變模型 好 任務(wù)取向 關(guān)系取向 績(jī)效 差 有利的 中等的 不利的 領(lǐng)導(dǎo)員工 1 2 3 4 5 6 7 8 關(guān)系 好 好 好 好 差 差 差 差任務(wù)結(jié)構(gòu) 高 高 低 低 高 高 低 低 位置權(quán)力 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱80提高領(lǐng)導(dǎo)效能的途徑替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)椋簜€(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的。81認(rèn)知資源理論費(fèi)德勒及其助手喬葛西亞(Jo

29、e Garcia)對(duì)于過(guò)去的理論進(jìn)行了重新修訂。他們關(guān)注的問(wèn)題是：在非常不利的情境中壓力的角色，以及領(lǐng)導(dǎo)者的智力和經(jīng)驗(yàn)水平如何影響到他面對(duì)壓力作出的反應(yīng)。他們將這一重新修訂的思想稱為認(rèn)知資源理論(cognitive resource theory)。82新理論的核心是：壓力是理性的敵人。在壓力狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者（其實(shí)任何人都是這樣）很難進(jìn)行理性的、分析性的思考。在低壓力情境和高壓力情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的智力和經(jīng)驗(yàn)的重要性對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)效果是不同的。83費(fèi)德勒和葛西亞發(fā)現(xiàn)，在低壓力下領(lǐng)導(dǎo)者的智力與績(jī)效之間為正相關(guān)，但在高壓力下則成負(fù)相關(guān)。在低壓力下領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)與績(jī)效之間成負(fù)相關(guān)，而在高壓力下則成正相關(guān)。因此，

30、按照費(fèi)德勒和葛西亞的觀點(diǎn)，情境中的壓力水平?jīng)Q定了個(gè)體的智力和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)有效性的貢獻(xiàn)程度。84認(rèn)知資源理論正在不斷得到大量研究證據(jù)的支持。在高壓力情境中，領(lǐng)導(dǎo)角色中的聰明個(gè)體比那些不太聰明人表現(xiàn)更差。當(dāng)壓力較低時(shí)，有經(jīng)驗(yàn)的個(gè)體比那些沒有經(jīng)驗(yàn)的人干得更差。85赫塞-布蘭查德的情境理論保羅赫塞(Paul Hersey)和肯布蘭查德(Ken Blanchard)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)模型被管理技術(shù)開發(fā)專家們廣為推崇，這一模型稱為情境領(lǐng)導(dǎo)理論(situational leadership theory，縮寫為SLT)。財(cái)富500家企業(yè)中超過(guò)400家在他們的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)方案引入這種理論，而且，每年來(lái)自各類組織中超過(guò)一百

31、萬(wàn)的管理者都在學(xué)習(xí)這些基本要素。86情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)的成功來(lái)自于選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，赫塞和布蘭查德認(rèn)為下屬的成熟度水平是一項(xiàng)權(quán)變變量。兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)與關(guān)系四種領(lǐng)導(dǎo)方式87下屬在領(lǐng)導(dǎo)中的作用下屬可以接納也可以拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動(dòng)。88成熟度個(gè)體完成某項(xiàng)具體任務(wù)所具備的能力和意愿的程度。89領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的看法大體上如同家長(zhǎng)與孩子的關(guān)系。當(dāng)孩子越來(lái)越成熟并能承擔(dān)責(zé)任時(shí)，家長(zhǎng)需要逐漸放松控制。赫塞和布蘭查德確認(rèn)了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從高度的指示型至高度的放任型。90最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴于下屬的能力和動(dòng)機(jī)。當(dāng)下屬對(duì)于完

32、成某一任務(wù)既無(wú)能力又不情愿時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就需要給他們明確而且具體的指示；如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高任務(wù)行為，以彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；91如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運(yùn)用支持性和參與性的風(fēng)格；如果下屬既有能力又愿意，則領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情。92 領(lǐng)導(dǎo)者的類型指示型：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎樣干以及何時(shí)何地去干。推銷型：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。參與型：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件及溝通。授權(quán)型：領(lǐng)導(dǎo)者提供很少的支持或指導(dǎo)，由下屬自己決定。93成熟

33、度個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿. 工作成熟度：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn) 心理成熟度：做事的意愿和動(dòng)機(jī)94下 屬 的 成 熟 度M4：有能力，愿意 M3：有能力，不愿意 M2：沒有能力，愿意 M1：沒有能力，不愿意95情境領(lǐng)導(dǎo)模型 高 關(guān)系行為 低 任 務(wù) 行 為 高成熟 下屬的成熟度 低關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系 低任務(wù)高任務(wù) 高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高中低M4M3M2M1授權(quán)參與推銷指示96情境理論的缺陷情境領(lǐng)導(dǎo)理論具有一種直覺上的感染力。但并沒有得到研究的充分證實(shí)可能的解釋包括兩方面：該模型本身的內(nèi)在模糊性和不一致性；有關(guān)理論檢驗(yàn)的研究方法論問(wèn)題。97疑問(wèn)以前的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論，都在很大程度上基于這樣的假

34、設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者以同樣方式對(duì)待他的所有下屬。也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)是公平的。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)以不同的方式對(duì)待不同的下屬。98領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論(leader-member exchange theory，縮寫為L(zhǎng)MX)指出，由于時(shí)間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系。99這些個(gè)體成為圈內(nèi)人士(in-group)，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)者更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；而其它下屬則成為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間較少，獲得令人滿意的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)也較少，他們的領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。100領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬交往的初期就把下屬暗自劃入圈內(nèi)或圈外，并且這種關(guān)系會(huì)相對(duì)穩(wěn)固，不隨時(shí)

35、間而改變。證據(jù)表明領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將具有以下特點(diǎn)的人員歸入圈內(nèi)：態(tài)度或個(gè)性特點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)者相似，或相比圈外人士有更高的能力。這種選擇實(shí)際上是下屬的特點(diǎn)在推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者作出分類決策。101研究證據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)者以不同的方式對(duì)待下屬。而且這種差異絕不是隨機(jī)發(fā)生的；與圈外人士相比，圈內(nèi)下屬得到的績(jī)效評(píng)估等級(jí)更高、離職率更低、對(duì)主管更滿意、總體的滿意度也更高。如果我們了解自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言的內(nèi)容，那么對(duì)于有關(guān)圈內(nèi)員工的這些積極發(fā)現(xiàn)就不應(yīng)該感到太意外了。102領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論模型個(gè)人的相容性，下屬的個(gè)性特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者下屬1下屬2下屬3下屬4下屬5下屬6圈內(nèi)圈外信任相互作用多正式關(guān)系103路徑-目標(biāo)理論路徑-目標(biāo)理論已經(jīng)成為

36、當(dāng)今最受人們關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)之一，它是由羅伯特豪斯(Robert House)開發(fā)的一種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，該模型從俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)研究和動(dòng)機(jī)的期望理論中吸取了很多重要元素。104路徑-目標(biāo)理論(path-goal theory)的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致?！奥窂?目標(biāo)”的概念來(lái)自于這樣的信念：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明道路來(lái)幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，并為下屬清理前進(jìn)路途中的各種障礙從而使下屬的這一旅行更為順利。105豪斯的四種領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如

37、何完成任務(wù)給予具體指示；支持型領(lǐng)導(dǎo)者十分友善，并表現(xiàn)出關(guān)懷下屬的個(gè)人需求；參與型領(lǐng)導(dǎo)者則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議；成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。106兩種情境變量一類是下屬無(wú)力控制的環(huán)境（如：任務(wù)結(jié)構(gòu)，正式權(quán)力系統(tǒng)，工作群體）另一類是下屬個(gè)性特點(diǎn)中的一部分（如：控制點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知能力）。要想使下屬的產(chǎn)出最多，環(huán)境因素決定了需要補(bǔ)充什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，而下屬的個(gè)人特點(diǎn)決定了個(gè)體對(duì)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)如何解釋。107因此這一理論指出，當(dāng)環(huán)境結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者行為相比重復(fù)多余時(shí)，或者領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點(diǎn)不一致時(shí)，效果均不佳。下面這些假設(shè)是基于路

38、徑-目標(biāo)理論提出的：108與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)更高的滿意度。當(dāng)下屬完成結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)更高的員工績(jī)效和滿意度。109對(duì)于認(rèn)知能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬來(lái)說(shuō)，指示型的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余。內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就取向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的期待水平，使他們堅(jiān)信努力必會(huì)帶來(lái)成功的工作績(jī)效。 110路徑-目標(biāo)理論模型環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu) 權(quán)力系統(tǒng) 工作群體下屬的權(quán)變因素 經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性特點(diǎn) 認(rèn)知能力領(lǐng)導(dǎo)者行為 指導(dǎo)型 支持型 參與型 成就導(dǎo)向型結(jié)果 績(jī)效 滿意111路徑-目標(biāo)理論的結(jié)論1 任務(wù)不明或壓力過(guò)大

39、時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)更讓人滿意。2 任務(wù)結(jié)構(gòu)明確時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致高績(jī)效和高滿意度。3 組織中正式權(quán)力關(guān)系越明確，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，避免指導(dǎo)型行為。4 對(duì)認(rèn)知能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)可能被認(rèn)為是多余的甚至是冒犯。5 當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提高下屬的努力水平。112領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型維克多弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普耶頓(Phillip Yetton)提出了領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型(leader-participation model)，該模型將領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策聯(lián)系在一起。由于認(rèn)識(shí)到常規(guī)的例行活動(dòng)和非常規(guī)活動(dòng)對(duì)任務(wù)結(jié)構(gòu)的要求各不相同，研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以

40、調(diào)整以適應(yīng)這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。113弗羅姆和耶頓的模型十分規(guī)范化它提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。這一決策樹模型包含七項(xiàng)權(quán)變因素（可以通過(guò)“是”或“否”選項(xiàng)進(jìn)行判定）和五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的備選方案。P。333 表11-1114五種領(lǐng)導(dǎo)行為獨(dú)裁I（AI）獨(dú)裁II （AII）磋商I （CI）磋商II （CII）群體決策 （GII）115最近弗羅姆和亞瑟.加哥(Arthur Jago)又對(duì)該模型進(jìn)行了修訂。新模型依然保留了五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的備選方案從領(lǐng)導(dǎo)者完全由自己做出決策，到與群體共同探討問(wèn)題和開發(fā)一致的決策。增加了一系列問(wèn)題類型，并將權(quán)變因素?cái)U(kuò)展為12個(gè)。116領(lǐng)導(dǎo)者-

41、參與模型中的權(quán)變變量1決策的重要性；2獲得下屬對(duì)于決策承諾的重要性；3領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有充分的信息做出良好的決策；4問(wèn)題的結(jié)構(gòu)化程度有多高；5專制決策是否可以獲得下屬的承諾；6下屬是否可以“領(lǐng)會(huì)”組織的目標(biāo)；7在下屬找出的所有解決方案中，相互之間是否可能存在沖突；1178下屬是否擁有必要的信息做出決策；9時(shí)間對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的制約是否限制了下屬的參與；10把地理位置上分散的員工聚在一起共同做出判斷的成本是否過(guò)高；11領(lǐng)導(dǎo)者在最短的時(shí)間里做出決策的重要性；12使用參與風(fēng)格作為工具來(lái)發(fā)展下屬的決策技能的重要性118批評(píng)意見模型總體上的復(fù)雜性。壓力、智力、工作經(jīng)歷均為重要的權(quán)變因素，但在領(lǐng)導(dǎo)者參與模型中卻沒包

42、括它們。119領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)約翰.肯尼迪，馬丁.路德.金，玫琳.凱.艾詩(shī)，史蒂夫.喬布斯，泰德.特納（Ted Turner），荷伯.凱勒荷以及比爾.克林頓，這些人常常被人們作為領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者所引用。他們有什么共同之處？120領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論(charismatic leader theory)，當(dāng)下屬觀察到某些特定的行為時(shí)，會(huì)把它們歸因?yàn)橛⑿壑髁x的或者超乎尋常的領(lǐng)導(dǎo)能力。加拿大McGill 的Conger和 Kanungo 20世紀(jì)80年代提出121領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特點(diǎn)自信遠(yuǎn)見清楚表述目標(biāo)的能力對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念不循規(guī)蹈矩的行為變革的代言人對(duì)環(huán)境的敏感性122領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特

43、點(diǎn)1愿景規(guī)劃及清淅表述。他們擁有一個(gè)愿景規(guī)劃（表述為一個(gè)理想化的目標(biāo)），其中勾勒出來(lái)的未來(lái)比現(xiàn)狀更美好。他們能使用其他人易于理解的語(yǔ)言清淅地闡述這種愿景的重要性。1232 個(gè)人冒險(xiǎn)。他們敢冒風(fēng)險(xiǎn)，不惜高成本，并會(huì)為了實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)而作出自我犧牲。3 環(huán)境敏感性。他們能夠?qū)Νh(huán)境的限制及資源作出現(xiàn)實(shí)的評(píng)估。1244 對(duì)下屬需要的敏感性。他們對(duì)他人的能力有深刻了解，并對(duì)他人的需要與情感作出回應(yīng)。5 反傳統(tǒng)的行為。他們做出的行為常被認(rèn)為是新奇的和不合規(guī)范的。125領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的影響領(lǐng)導(dǎo)者清淅地描述一個(gè)引人入勝的愿景規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)者向下屬表達(dá)高績(jī)效期望，并對(duì)下屬達(dá)到這些期望表現(xiàn)出充分的信心。這樣可以提高

44、下屬的自尊和自信水平。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)言語(yǔ)和活動(dòng)向下屬傳遞一種新的價(jià)值系統(tǒng)，并通過(guò)自己的行動(dòng)為下屬樹立效仿榜樣。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)作出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為，來(lái)表明他們的勇氣和對(duì)未來(lái)前景的堅(jiān)定信念。126領(lǐng)導(dǎo)效果領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績(jī)效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。下屬應(yīng)為受到激勵(lì)，績(jī)效會(huì)更好。系數(shù)因?yàn)橄矚g自己的領(lǐng)導(dǎo)者，因而表現(xiàn)出更高的滿意度。127如何產(chǎn)生？少數(shù)人強(qiáng)調(diào)領(lǐng)袖魅力不可能學(xué)會(huì)但大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為個(gè)體可以經(jīng)過(guò)培訓(xùn)而展現(xiàn)出領(lǐng)袖魅力的行為并由于被標(biāo)志為“領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者”而自然而然地享受到它的效益。128培養(yǎng)過(guò)程-第一步首先，個(gè)體需要保持樂(lè)觀態(tài)度；使用激情做為激發(fā)他人熱情的催化劑；運(yùn)用整個(gè)身

45、體而不僅僅是言語(yǔ)進(jìn)行溝通。通過(guò)這些方面可以開發(fā)出魅力的光環(huán)。129第二步其次，個(gè)體通過(guò)與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他人跟隨自己。與他人的聯(lián)系建立在認(rèn)同的基礎(chǔ)上用個(gè)人的所能去打動(dòng)別人130第三步個(gè)體通過(guò)調(diào)動(dòng)跟隨者的情緒而激發(fā)他們的潛能。有證據(jù)表明，研究者利用這種方法使商學(xué)院的學(xué)生成功地“扮演”了領(lǐng)袖魅力的角色。他們指導(dǎo)學(xué)生清晰地表達(dá)一個(gè)極高的目標(biāo)，向下屬傳達(dá)高績(jī)效的期望，對(duì)下屬達(dá)到這些目標(biāo)所具備的能力表現(xiàn)出充分的信心，重視下屬的需要。學(xué)生們通過(guò)練習(xí)表現(xiàn)出有力、自信和動(dòng)態(tài)的形象，并使用富有魅力的迷人語(yǔ)調(diào)。131非言語(yǔ)信息的作用他們時(shí)而坐在自己的辦公桌邊、時(shí)而來(lái)回踱步，他們身體向前傾向下屬，他們保持直接的目

46、光接觸，他們呈現(xiàn)放松的姿態(tài)和生動(dòng)的面部表情。 學(xué)生們完全可以學(xué)會(huì)展示這些領(lǐng)袖魅力，更重要的是，相比那些無(wú)領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下的下屬而言，這些領(lǐng)導(dǎo)者的下屬表現(xiàn)出更高的工作績(jī)效、對(duì)工作任務(wù)的適應(yīng)性、以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和群體的適應(yīng)性。132領(lǐng)袖魅力是必須的嗎？員工在實(shí)現(xiàn)高績(jī)效水平時(shí)，領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)并不總是必須的。當(dāng)下屬的任務(wù)中包含很多觀念成分時(shí)，或當(dāng)環(huán)境中帶有極大的壓力與不確定性時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式最為恰當(dāng)。這可以解釋為什么領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者更多出現(xiàn)于政治、宗教以及戰(zhàn)爭(zhēng)期間，或者在企業(yè)剛剛創(chuàng)建或面臨生存危機(jī)時(shí)出現(xiàn)。133變革型領(lǐng)導(dǎo)Bass1985年提出，Avolio等人進(jìn)一步發(fā)展 Transformation a

47、nd Transactional leadershipMultifactor leadership questionnaire (MLQ)134一種領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)澄清工作角色與任務(wù)要求，來(lái)指導(dǎo)并激勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。另一種領(lǐng)導(dǎo)者，他們鼓勵(lì)下屬為了組織利益而超越自身利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠(yuǎn)影響。135他們是變革型領(lǐng)導(dǎo)者（transformational leaders），例如雅芳公司的鐘彬嫻，維京集團(tuán)(Virgin Group)的理查德.布朗森(Richard Branson)，GE的韋爾奇，136他們關(guān)注每一個(gè)下屬的興趣所在以及發(fā)展需要；他們幫助下屬用新視角看待老問(wèn)題，從而改變

48、了下屬對(duì)問(wèn)題的看法；他們能夠激勵(lì)、調(diào)動(dòng)和鼓舞下屬為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)付出更大的努力。137變革型領(lǐng)導(dǎo)是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上形成的。變革型領(lǐng)導(dǎo)相比單一的交易型作法，可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績(jī)效水平。變革型領(lǐng)導(dǎo)更具領(lǐng)袖魅力，變革型領(lǐng)導(dǎo)者努力向下屬灌輸?shù)牟粌H是運(yùn)用那些已有觀念來(lái)解決問(wèn)題，更是采用新觀點(diǎn)和新視角來(lái)解決問(wèn)題。138變革型領(lǐng)導(dǎo)的效果變革型領(lǐng)導(dǎo)者在每個(gè)水平上得到的評(píng)價(jià)都高于交易型對(duì)手。那些被下屬評(píng)價(jià)為更具變革型領(lǐng)導(dǎo)的管理者，也被直接上級(jí)主管認(rèn)為是業(yè)績(jī)更出色和更應(yīng)晉職的人。與交易型領(lǐng)導(dǎo)相比，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意度之間高度相關(guān)。139交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)權(quán)變式獎(jiǎng)勵(lì)：努力與獎(jiǎng)勵(lì)的相互交換原則。承諾對(duì)良好績(jī)效給