重點工作立項制

1、重點工作立項制-走出職能部門績效考核困境職能部門考核往往是企業(yè)最頭疼、最棘手的管理環(huán)節(jié)。職能部門不直接承擔(dān) 業(yè)務(wù)指標(biāo)，其工作業(yè)績難以量化顯現(xiàn)呈現(xiàn)；不同部門職能不同，任務(wù)及任務(wù)難度 不一，如何“橫向比較”成了困擾不少管理者的難題。無奈之下，有些企業(yè)采用 “違規(guī)扣分制”，但往往在監(jiān)督管控環(huán)節(jié)存在缺位，且“干得多、錯的多”，對于 敢于突破、創(chuàng)新的部門是個不小的打擊，最后便折衷為“你好我好大家好”的平 均主義模式；有些企業(yè)采用360度評價方式，從與部門績效相關(guān)的內(nèi)部、外部、 平級評價者入手，全方位評價其績效表現(xiàn)，但其缺點是將人們的關(guān)注點過多集中 在結(jié)果上，忽略了對績效的過程管理。如何調(diào)動職能部門的工作

2、積極性和創(chuàng)造性， 創(chuàng)造正向的績效考核氛圍呢？一、理念先行，樹立正確的考核觀現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中普遍存在兩種主流的考核觀：一是之所以要考核，是希望通過 這種方式實現(xiàn)“人分三六九、優(yōu)勝劣汰”；二是之所以要考核，是希望通過這種 方式“不斷改進(jìn)員工的行為偏差，使之更稱職，團(tuán)隊更優(yōu)秀”。從觀點一到觀點二，不妨理解為從“績效考核”到“績效管理”的理念過渡。 簡單來說，“績效管理”即是對“績效”的管理，通過一系列管理過程，最終達(dá) 到績效提升的目的。相對于通過“考核”區(qū)分高下，績效管理是更為正向、積極 的管理理念，也是應(yīng)倡導(dǎo)的考核觀。二、找準(zhǔn)方法，引入重點工作立項制在正確理念的引導(dǎo)下，方法的選擇有賴于考核客體的特點、

3、企業(yè)文化等諸多 因素。針對職能部門的特點，筆者提出“重點工作立項制”的管理思路。在日常管理工作中，凡事要分ABC，要事為先；在企業(yè)中，同樣需遵循“二 八原則”，將資源配置到最關(guān)鍵、最有價值的地方去。從縱向來看，重點工作分 為企業(yè)級、部門級、崗位級等不同層面，部門級重點工作的管理為本文關(guān)注的重 點。具體地說，部門級重點工作即承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，依附于部門價值定位及核 心職能，經(jīng)主動思考、雙向溝通得出的階段性工作指南和總綱。績效管理是包含“計劃-執(zhí)行-溝通-反饋”的閉環(huán)管理過程，而重點工作“立 項制”管理則是實現(xiàn)這一閉環(huán)管理的依托。對重點工作進(jìn)行立項管理有一下幾點 優(yōu)勢：首先，變“被動執(zhí)行”為“主動

4、思考”。通過重點工作申報，提高部門及部 門員工的管理參與度，鼓勵主動思考、積極參與；其次，變“秋后算賬”為“過 程管控”。通過重點工作立項評審、督辦管控，建立上下級之間常態(tài)化的績效溝 通機(jī)制，將績效管理落實在整個經(jīng)營管理過程中；最后，變“多做多措”為“優(yōu) 勞優(yōu)酬”。通過重點工作反饋評價，對事不對人，呈現(xiàn)積極、正向的管理激勵效 果。三、重點工作立項制的四步法重點工作的立項管理可遵循一下步驟。第一步：擬定申報各職能部門在充分理解企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，申報本部門年度重點工 作。申報即是思考的過程，而思考不應(yīng)是部門負(fù)責(zé)人自己的事，而應(yīng)考慮將部門 骨干員工納入其中，或以部門內(nèi)討論會的形式邀請員工出謀

5、劃策。在重點工作擬 定過程中，需把握以下幾個關(guān)鍵點。工作事項：是否全面且重點突出？是否涵蓋部門年度重點工作的所有內(nèi)容？ 是否區(qū)分出公司級、部門級重點工作并按重要程度排序？預(yù)期目標(biāo)：作為后續(xù)“驗收”重點工作完成情況依據(jù)，是否明確、合理、可 衡量？計劃完成時間：是否“重點工作”整體的完成劃定時間節(jié)點？階段性目標(biāo)/關(guān)鍵控制節(jié)點：跨度幾個月/全年的工作是否分解為月度/季度 工作計劃，明確“時間標(biāo)記”，即“該月份應(yīng)該形成什么文件/成果”？責(zé)任人：是否怎人明確，將工作落實到某個崗位來牽頭或承擔(dān)？所需的配合：為圓滿完成這項工作，需要兄弟部門或崗位提供哪些支持？為使重點工作立項管理達(dá)到預(yù)期效果，對于“階段性目

6、標(biāo)/關(guān)鍵控制節(jié)點” 的思考是關(guān)鍵。職能部門工作往往難以分解為階段性的量化指標(biāo)，但為確保工作 如期、高質(zhì)量完成，應(yīng)制定一系列的“里程碑”式任務(wù)節(jié)點。例如，某銀行計劃 財務(wù)部擬定重點工作時，該部門將“財務(wù)成本分?jǐn)偂弊鳛槟陜?nèi)的重點工作，但并 未形成清晰的階段性目標(biāo)。經(jīng)課題組的反饋、輔導(dǎo)，該部門將階段性目標(biāo)/關(guān)鍵 控制節(jié)點“補(bǔ)充完善”，年度工作思路也更加清晰。第二步：立項評審立項評審是上下級進(jìn)行年度工作思路溝通的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對部門 申報的重點工作逐項評審、溝通、修正，并做出立項與否決策。職能部門工作性 質(zhì)不同，建議采用模糊評價方式，從兩個層次入手。第一層次區(qū)分“企業(yè)級”重 點工作和“部門級”

7、重點工作；第二層次將“企業(yè)級”重點工作納入重點工作管 理矩陣中分類管理。重點工作管理矩陣中，根據(jù)重要性、難度可將工作分為三種類型：一是核心 重點型。重要且難度較大，為部門工作的重中之重，根據(jù)完成的質(zhì)量，賦予-5 到5的得分區(qū)間；二是督辦緊要型。難度一般但較為重要，為部門必須完成的任 務(wù)，賦予-3到0的得分區(qū)間，未完成扣分，完成不加分；三是卓越創(chuàng)新型，難 度較大但重要性一般，為創(chuàng)新、拓展型工作，賦予0-3的得分區(qū)間，完成則加分， 未完成也不扣分。第三步：執(zhí)行督辦重點工作立項評審后，部門需要制定執(zhí)行計劃，將重點工作體現(xiàn)在季度、月 度計劃工作中。對于關(guān)鍵控制節(jié)點，督辦部門可介入其中進(jìn)行督辦、抽查。在

8、執(zhí)行過程中，如因內(nèi)外部環(huán)境變化、企業(yè)級戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整等，造成部門工 作重點調(diào)整的，需執(zhí)行重點工作動態(tài)調(diào)整流程。第四步：評價驗收年末，各職能部門總結(jié)述職，重點反饋公司級重點工作的完成情況。由經(jīng)營 班子和董事會比照工作實際與責(zé)任目標(biāo)，對重點工作完成情況逐項、客觀評價。 應(yīng)注意，在評價環(huán)節(jié)，各部門由于職能、定員差異，必然存在工作量的差異，但 不應(yīng)將整體工作量作為評價的依據(jù)?？蓪⒏鞑块T基準(zhǔn)分統(tǒng)一設(shè)定為“0”，根據(jù) 工作完成質(zhì)量及工作類型，在相應(yīng)得分區(qū)間內(nèi)加/減分。重點工作立項制意在鼓 勵部門主動思考、提升績效，因此過程管理是重點，不建議在推行之初與薪酬分 配過多掛鉤。四、關(guān)鍵注意點第一，理念為先，變考核為管理。企業(yè)高管及人力資源管理者應(yīng)時刻牢記， 考核并非“區(qū)分三六九”，而是通過過程管理、溝通指導(dǎo)，促進(jìn)部門對其“做什 么”、“怎么做”的主動思考，使團(tuán)隊更