《某集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)》

1、某集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目建議書香港人文-比佛利（展能）-中國(guó)企業(yè)實(shí)踐輔導(dǎo)第一品牌香港人文素質(zhì)管理學(xué)院-比佛利（展能）顧問有限公司 比佛利展能簡(jiǎn)介比佛利（展能）顧問有限公司： 香港人文-比佛利（展能）企業(yè)管理顧問有限公司，我們是唯一一家能夠?yàn)槠髽I(yè)搭建適合企業(yè)管控模式和發(fā)展模式的實(shí)戰(zhàn)型咨詢訓(xùn)練公司，十余年來為上千家大中型企業(yè)與社會(huì)精英提供有效的咨詢、訓(xùn)練及轉(zhuǎn)化落地模式搭建服務(wù)。經(jīng)十余年的發(fā)展，我們擁有38位版權(quán)導(dǎo)師及316位非版權(quán)導(dǎo)師資源，他們有著多年在全美、亞太及內(nèi)陸企業(yè)界的管理及訓(xùn)練經(jīng)驗(yàn)，并在世界各地的企業(yè)管理及訓(xùn)練中取得卓越成效。同時(shí)，我們擁有著200多人的獨(dú)立研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)在各

2、發(fā)展階段提供更為適合有效的咨詢及落地式訓(xùn)練服務(wù)。 核心價(jià)值觀：永遠(yuǎn)成為前沿思想及行為的引領(lǐng)者和實(shí)踐者。咨詢方面主要知名客戶： 華為、廣州可口可樂、佛山陶瓷、長(zhǎng)江國(guó)際、長(zhǎng)安民生物流、超力高科、長(zhǎng)安跨越、臺(tái)灣谷崧集團(tuán)、旭輝集團(tuán)等。2012年-戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)價(jià)值鏈模式； 做中國(guó)企業(yè)思想供應(yīng)商 與思想軟件升級(jí)開發(fā)商我們不是賣咨詢、培訓(xùn)！而是打造中國(guó)企業(yè)世界模式！ 比佛利價(jià)值主張 比佛利展能首席顧問：李哲賢博士簡(jiǎn)介李哲賢博士系統(tǒng)闡述了，中國(guó)第一代民營(yíng)家的發(fā)展路徑與方式；并從中大量實(shí)踐研究、總結(jié)，提煉出在戰(zhàn)略與執(zhí)行直接的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，通過經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)原理進(jìn)行轉(zhuǎn)換，加上對(duì)行為心理學(xué)的深厚功底對(duì)組織管理系統(tǒng)變

3、革和調(diào)試對(duì)華為有非常強(qiáng)大的適用價(jià)值，我覺得非常到位。華為董事長(zhǎng) 任正非 于戰(zhàn)略突圍課程李博士關(guān)于戰(zhàn)略與商業(yè)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)思路，與我一直在思考的新鴻基在大陸發(fā)展的思路一致，我們現(xiàn)在不做未來的客戶定位，進(jìn)行心智模式占領(lǐng)設(shè)計(jì)，我們就喪失了未來的主動(dòng)權(quán)。 新鴻基董事局主席 郭炳湘 于港澳臺(tái)商大陸發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)李哲賢博士對(duì)長(zhǎng)安跨越價(jià)值不言而喻，我把高層、中層、經(jīng)銷商、高層家屬、甚至高級(jí)干部的孩子都交給李博士給予訓(xùn)練；我們08年在金融危機(jī)中制定“二年再造一個(gè)長(zhǎng)安跨越”當(dāng)時(shí)高層都不相信，通過戰(zhàn)略執(zhí)行一體化實(shí)踐輔導(dǎo)，我們?cè)?0年超額完成了這個(gè)目標(biāo)，輔導(dǎo)結(jié)果非常滿意。長(zhǎng)安跨越 總經(jīng)理韓鳴 于2010全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)李

4、博士對(duì)GE管理內(nèi)控模式公司了如指掌，對(duì)中國(guó)公司非常具有借鑒性。 萬通董事局主席 馮侖 于萬通十年規(guī)劃戰(zhàn)略研討會(huì)合作二年，非常成功；通過李博士及團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換，把豐田本來的由事管理緊密結(jié)合了在中國(guó)的人、事管理一體化系統(tǒng)，敬佩能夠根據(jù)時(shí)空不同的圍繞結(jié)果轉(zhuǎn)換能力！ 一汽車豐田日方副總經(jīng)理 上井一郎 于2011海南全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)某集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目建議書目 錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式某集團(tuán)公司的背景某集團(tuán)公司是一家民營(yíng)企業(yè)，截至2003年年末，公司注冊(cè)資金1.39億元，總資產(chǎn)12.6億元，員工2100人；公司經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物

5、流、特色農(nóng)業(yè)為主導(dǎo)，旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè)，內(nèi)、外貿(mào)并舉的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)；2001到2004年，公司按照“規(guī)行劃市、提檔升級(jí)”的經(jīng)營(yíng)方針，投資3.8億元，分三期建設(shè)了“得匯國(guó)際廣場(chǎng)”，并在2003年9月經(jīng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的星級(jí)評(píng)選活動(dòng)，成為烏魯木齊僅有的兩個(gè)“四星級(jí)市場(chǎng)”之一；2001年5月，公司整體承債式兼并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場(chǎng)，并經(jīng)過對(duì)南站商圈的市場(chǎng)調(diào)查和論證，開始對(duì)這一國(guó)有大型批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行資產(chǎn)重組，在此基礎(chǔ)上計(jì)劃用23年時(shí)間培育形成新疆最大的專業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)“火車頭外貿(mào)出城”；與此同時(shí)，公司也將對(duì)烏魯木齊飯店進(jìn)行改造，建成西北首家現(xiàn)代化火車站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特

6、色農(nóng)業(yè)方面，公司將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn)，進(jìn)一步開發(fā)新疆特色優(yōu)勢(shì)林果業(yè)，建成國(guó)內(nèi)大型的果品產(chǎn)業(yè)公司，參與國(guó)際果品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)香港人文比佛利對(duì)民營(yíng)企業(yè)的了解：民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的關(guān)鍵在于把握企業(yè)的轉(zhuǎn)型階段，科學(xué)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，為向現(xiàn)代管理制度邁進(jìn)奠定基礎(chǔ)。個(gè)人才智和魄力，對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的恰當(dāng)把握。在管理體制方面尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展開始向多元化擴(kuò)展，企業(yè)有維系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，保留和激勵(lì)核心人才的問題日益突出成功的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理制度的規(guī)范企業(yè)起步階段轉(zhuǎn)型階段規(guī)范階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段但規(guī)范管理的同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)面臨

7、的更重要的問題是如何建立對(duì)公司骨干層員工的股權(quán)激勵(lì)方案，吸引并長(zhǎng)期留住骨干人員。核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì) 公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展； 在激烈競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大； 公司獲利水平的不斷提高； 企業(yè)內(nèi)部管理的各種問題； 具有豐富市場(chǎng)開拓能力； 具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)； 具備領(lǐng)導(dǎo)才能； 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光； 國(guó)際化人才； 股權(quán)激勵(lì)能更好的把長(zhǎng)期激勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益為此根據(jù)對(duì)該集團(tuán)初步了解，香港人文比佛利將為該集團(tuán)提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)方案，以達(dá)到如下目標(biāo)：短期目標(biāo)1：明確該集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；2：為某集團(tuán)公司建立起與未來發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；3：在集

8、團(tuán)內(nèi)部實(shí)施對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者和骨干員工股權(quán)激勵(lì)方案；長(zhǎng)期目標(biāo)1：為該集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展指明方向；2：為該集團(tuán)將來建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；3：通過股權(quán)激勵(lì)為公司吸引和留住骨干人員；目 錄一、項(xiàng)目背景和目的二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式 根據(jù)對(duì)咨詢內(nèi)容的理解，香港人文比佛利公司將按照如下思路提供解決方案發(fā)展戰(zhàn)略明晰 員工持股方案 高管層激勵(lì)方案內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵(lì)模式的選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)的確定授予及行權(quán)的條件各層級(jí)持股比例確定 股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案員工

9、認(rèn)股及持股方式獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理員工股份的管理項(xiàng)目啟動(dòng)后，香港人文比佛利將首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行深入訪談，全面了解 目前的集團(tuán)管理及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。企業(yè)組織及管理：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門及崗位職責(zé)集團(tuán)管理制度和流程集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃和控制集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷方面：銷售組織與管理市場(chǎng)占有率顧客滿意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽(yù)市場(chǎng)促銷品牌戰(zhàn)略人力資源方面：?jiǎn)T工年齡員工工作經(jīng)驗(yàn)員工受教育程度團(tuán)隊(duì)協(xié)作性員工滿意程度員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同程度財(cái)務(wù)方面：長(zhǎng)期負(fù)債資金周轉(zhuǎn)率投資回報(bào)率資信級(jí)別回款情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面：各業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)份額主要競(jìng)爭(zhēng)者提供的服務(wù)或產(chǎn)品特點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)覆蓋區(qū)域績(jī)效考核方面：集團(tuán)總部及下屬公司

10、的績(jī)效考核體系集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬體系集團(tuán)現(xiàn)行的激勵(lì)制度示意然后在此基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行明晰，并判斷各業(yè)務(wù)在公司未來發(fā)展進(jìn)程中的重要性，為保證股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相匹配。1234567891012345678910市場(chǎng)吸引力商貿(mào)物流業(yè)整合資源穩(wěn)步發(fā)展整合資源積極發(fā)展培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展業(yè)務(wù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略與資源匹配度旅游酒店業(yè)特色農(nóng)業(yè)維持或選擇發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)示意對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，香港人文比佛利將首先根據(jù)公司的資產(chǎn)狀況以及集團(tuán)決策者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮，制定初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在充分評(píng)估員工出資意愿及出資能力的基礎(chǔ)上，確定最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例。集團(tuán)公司凈資產(chǎn)規(guī)模決策者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮員

11、工持股比例股份預(yù)留比例控股股東持股比例員工出資能力估算員工出資意愿分析集團(tuán)公司最終股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于預(yù)留股份部分，香港人文比佛利將為集團(tuán)公司制定出該部分股份的相關(guān)管理和分配方案。預(yù)留股份預(yù)留股份分配方案預(yù)留股份數(shù)量預(yù)留股份比例預(yù)留股份管理預(yù)留股份的認(rèn)購(gòu)預(yù)留股份分紅處理在員工持股方案設(shè)計(jì)時(shí)，首先對(duì)集團(tuán)的各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分析，并對(duì)集團(tuán)及下屬公司的崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。任務(wù)分析任務(wù)組合公司業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4崗位1崗位2崗位優(yōu)化調(diào)整根據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整的結(jié)果確定持股人員的范圍，并根據(jù)以下三個(gè)原則對(duì)持股員工的層級(jí)進(jìn)行科學(xué)的劃分。崗位區(qū)別原則由于各崗位職責(zé)、重要性不同，員工持股比例要拉開差距，充分體現(xiàn)崗位

12、之間的相對(duì)價(jià)值。在具體設(shè)計(jì)時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，可采用“高管緊、中層松、一般少”的策略，即：高管層股權(quán)設(shè)計(jì)相對(duì)緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股。貢獻(xiàn)遞增原則職務(wù)級(jí)別越高，貢獻(xiàn)及所承受的風(fēng)險(xiǎn)越大，并隨職務(wù)級(jí)別增長(zhǎng)非線性遞增。風(fēng)險(xiǎn)控制原則由于決策層、經(jīng)營(yíng)管理層熟悉市場(chǎng)變化規(guī)律，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有較強(qiáng)的控制能力，為降低員工持股風(fēng)險(xiǎn)，在股份認(rèn)購(gòu)時(shí)，應(yīng)向決策層及經(jīng)營(yíng)管理層傾斜。具體劃分時(shí)，首先確定集團(tuán)統(tǒng)一的層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)各子公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中的價(jià)值程度以及子公司內(nèi)部的崗位設(shè)置情況進(jìn)行對(duì)等靠攏，保證層級(jí)劃分既體現(xiàn)崗位差別，也保證“橫向”公平。高管層3員工層1高管層中層管理人員員工層2員工層1中

13、層管理1中層管理2中層管理3高管層中層管理人員員工層1集團(tuán)統(tǒng)一劃分標(biāo)準(zhǔn)XX有限公司XX有限公司高管層高管層2高管層1對(duì)等靠攏對(duì)等靠攏員工層2員工層2示意在完成層級(jí)劃分的基礎(chǔ)上，香港人文比佛利將采用包括海氏曲線在內(nèi)的多種崗位價(jià)值評(píng)定曲線，對(duì)各級(jí)別之間的持股比例進(jìn)行量化。海氏曲線可對(duì)崗位之間差別進(jìn)行量化實(shí)踐證明與工作評(píng)價(jià)相吻合海式價(jià)值曲線是針對(duì)崗位貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)記分所得到的，能充分體現(xiàn)了崗位之間的貢獻(xiàn)差別。經(jīng)國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)期的崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐證明，海氏曲線與崗位價(jià)值評(píng)估有很好的對(duì)應(yīng)性。香港人文比佛利在多家企業(yè)成功應(yīng)用香港人文比佛利利用海氏曲線為多家企業(yè)進(jìn)行職務(wù)及崗位價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)都取得的良好效果，得到了企業(yè)的認(rèn)可

14、。海氏價(jià)值曲線所遵循的Weber law原則。變量分?jǐn)?shù)Xn+1/XnXn4001.15Xn+14601.147826Xn+25281.151515Xn+36081.151316Xn+47001.142857Xn+58001.15Xn+69201.147826Xn+710561.151515Xn+812161.151316Xn+914001.142857Xn+1016001.15Xn+1118401.147826Xn+1221120德國(guó)生理學(xué)家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺的差別閾限，用舉重比較的方式確定了剛好能夠引起差別感覺的最小刺激量，E.N.Hay根據(jù)這個(gè)原理用一定經(jīng)驗(yàn)的差異量作為分?jǐn)?shù)遞增的原則，確

15、定了海氏曲線。海氏分?jǐn)?shù)分布圖Xn-Xn+1213.0012.0011.0010.009.008.007.006.005.004.003.002.001.003000200010000各層級(jí)持股比例確定后，即可根據(jù)員工股股份總額和各層級(jí)員工數(shù)量確定出員工的持股數(shù)額。人員分類海氏崗位貢獻(xiàn)平均數(shù)各層級(jí)之間持股比例高層1高層2高層3中層1中層2中層3員工層1員工層2a1a2a8b1b2b8級(jí)別序列12345678c1c2c8各層級(jí)持股數(shù)額（萬股）示意員工持股數(shù)量確定之后，香港人文比佛利還將為集團(tuán)公司制定員工股份的認(rèn)購(gòu)程序、員工的持股方式以及包括股份轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)在內(nèi)的股權(quán)處理等事宜。股份認(rèn)購(gòu)股份認(rèn)購(gòu)的價(jià)格

16、；股份認(rèn)購(gòu)的組織與管理；股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議書；股份認(rèn)購(gòu)出資證明；員工股權(quán)證明書；股份持有根據(jù)集團(tuán)公司具體情況，選擇以下三種股權(quán)持有方式：自然人身份持股；組成職工小組持股；信托公司代持；股權(quán)處理員工股份的回購(gòu)條件；員工股份的回購(gòu)價(jià)格；員工股份的繼承；員工股份的轉(zhuǎn)讓條件；員工股份的轉(zhuǎn)讓價(jià)格；在員工持股基礎(chǔ)上，香港人文比佛利建議對(duì)包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的公司高管層根據(jù)對(duì)其考核指標(biāo)的完成情況，建立額外的長(zhǎng)期激勵(lì)方案，以調(diào)動(dòng)其積極性。利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià)經(jīng)管部門評(píng)價(jià)人力部門評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目管理成本預(yù)算管理存量資產(chǎn)管理指標(biāo)體系應(yīng)從多角度制定對(duì)下屬公司“一把手”的考核內(nèi)容，并通過集團(tuán)內(nèi)

17、不同的部門對(duì)下屬公司進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。 內(nèi)部運(yùn)作管理示意并根據(jù)該集團(tuán)這一民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇制定對(duì)高管層的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。股份獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)購(gòu)+獎(jiǎng)勵(lì)股份期權(quán)將公司獎(jiǎng)勵(lì)金按一定價(jià)格（例如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份，獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象。獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象當(dāng)期的股份認(rèn)購(gòu)權(quán)，激勵(lì)對(duì)象一般以折價(jià)方式購(gòu)買，差額部分由公司獎(jiǎng)勵(lì)金補(bǔ)足。給予激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買本公司股份的選擇權(quán)，受權(quán)人可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)買股份，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)的股份以每股當(dāng)期凈資產(chǎn)出售。干股(崗位股)只享受分紅權(quán)，不反應(yīng)在企業(yè)的所有權(quán)之中，隨著當(dāng)期崗位以及業(yè)績(jī)的變化而變化。在制定長(zhǎng)期激勵(lì)方案時(shí)還將涉及以下方面內(nèi)容：長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)

18、劃分獎(jiǎng)勵(lì)股份授予條件獎(jiǎng)勵(lì)股份的來源獎(jiǎng)勵(lì)股份的轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)股份的認(rèn)購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)股份行權(quán)方式目 錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式 本咨詢項(xiàng)目將分為以下四個(gè)階段進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略明晰 員工持股方案 高管層激勵(lì)方案內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段一階段二階段三階段四持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵(lì)模式的選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)的確定授予及行權(quán)的條件各層級(jí)持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理員工股份的管理階段一發(fā)展戰(zhàn)略明晰 階段目標(biāo)1、組建雙方咨詢項(xiàng)目小組；2、

19、深入了解集團(tuán)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；3、明晰集團(tuán)的總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；階段一工作步驟內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰主要工作步驟:1、項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間2、內(nèi)部集中訪談明確訪談對(duì)象制定訪談?dòng)?jì)劃及訪談提綱3、公司總體戰(zhàn)略明晰明晰公司總體發(fā)展戰(zhàn)略4、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 公司業(yè)務(wù)組合構(gòu)成分析公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r分析公司各業(yè)務(wù)定位階段二股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 階段目標(biāo)1、確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；2、確定公司預(yù)留股份的處理方案；階段二工作步驟主要工作步驟:1、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司總股本確定可用于員工持股比例初步確定員工平

20、均出資能力及出資意愿分析公司預(yù)留股份及控股股東股權(quán)比例確定2、公司預(yù)留股份處理預(yù)留股份的數(shù)量預(yù)留股份的分配方案預(yù)留股份的認(rèn)購(gòu)預(yù)留股份分紅處理預(yù)留股份的管理公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段三員工持股方案 階段目標(biāo)1、對(duì)集團(tuán)及下屬公司崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；2、制定員工持股方案；3、制定員工的股份認(rèn)購(gòu)及股權(quán)處理方案；階段三工作步驟主要工作步驟:1、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團(tuán)及下屬公司的崗位設(shè)置情況對(duì)崗位設(shè)置情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整2、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對(duì)持股人員資格進(jìn)行認(rèn)定3、持股人員層級(jí)劃分制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)定位及崗位設(shè)置情況進(jìn)行員工層級(jí)劃分4、各層級(jí)持股比例確定對(duì)各

21、層級(jí)之間職務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行量化根據(jù)量化結(jié)果確定持股比例并計(jì)算具體的持股數(shù)量5、員工認(rèn)股及持股方式員工股份認(rèn)購(gòu)的程序及相關(guān)證明文件員工可選擇的的股份持有方式6、員工股份的管理員工股份的轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格員工股份的回購(gòu)條件和價(jià)格持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整各層級(jí)持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式員工股份的管理階段四高管層激勵(lì)方案 階段目標(biāo)1、制定包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的集團(tuán)高管層的考核指標(biāo)；2、制定對(duì)公司高管層的長(zhǎng)期激勵(lì)方案；階段四工作步驟主要工作步驟:1、激勵(lì)人員范圍確定確定激勵(lì)人員范圍對(duì)激勵(lì)人員資格進(jìn)行認(rèn)定2、考核指標(biāo)確定制定集團(tuán)公司管理層的考核指標(biāo)制定對(duì)下屬子公司主要經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)3

22、、激勵(lì)模式選擇根據(jù)集團(tuán)公司的特點(diǎn)選擇對(duì)公司高管層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式根據(jù)所選擇的長(zhǎng)期激勵(lì)方式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份的來源4、獎(jiǎng)勵(lì)股份的授予及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份總額確定獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分及獎(jiǎng)勵(lì)比例確定獎(jiǎng)勵(lì)股份的授予條件和方式獎(jiǎng)勵(lì)股份的行權(quán)條件和方式5、獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理獎(jiǎng)勵(lì)股份的轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格獎(jiǎng)勵(lì)股份的回購(gòu)條件和價(jià)格激勵(lì)模式的選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)的確定股份的授予及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理項(xiàng)目提交成果匯總階段WordExcelPowerPoint二該集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案該集團(tuán)預(yù)留股份處理方案該集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案該集團(tuán)預(yù)留股份處理方案四該集團(tuán)高管層績(jī)效考核指標(biāo)該集團(tuán)高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案該集團(tuán)高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案三該集團(tuán)崗位優(yōu)化

23、調(diào)整方案該集團(tuán)員工持股方案該集團(tuán)員工股份認(rèn)購(gòu)文件員工持股計(jì)算程序該集團(tuán)崗位優(yōu)化調(diào)整方案該集團(tuán)員工持股方案目 錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、香港人文比佛利相關(guān)咨詢案例舉例六、香港人文比佛利管理咨詢簡(jiǎn)介 香港人文比佛利與該集團(tuán)充分及坦誠(chéng)的溝通,及時(shí)清除障礙； 重視可操作的有實(shí)踐意義的建議方案,而非理論模型； 充分利用現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會(huì)； 思路創(chuàng)新,方法靈活； 該集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果的關(guān)注和掌控程度； 按時(shí)交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程。項(xiàng)目成功關(guān)鍵項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員一名支持人員按項(xiàng)目要求配置香港

24、人文比佛利某集團(tuán)公司待定待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在香港人文比佛利項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程，組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理1名項(xiàng)目成員1名項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)該集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)香港人文比佛利資深高級(jí)經(jīng)理人員安排該集團(tuán)部門經(jīng)理香港人文比佛

25、利項(xiàng)目經(jīng)理該集團(tuán)各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員香港人文比佛利咨詢顧問項(xiàng)目時(shí)間安排及階段性成果 周 1 2 3 4 5 6 7 8 階段 一階段三注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整公司總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 第二次匯報(bào)： 項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部訪談股權(quán)結(jié)構(gòu)方案及預(yù)留股份處理員工股份的認(rèn)購(gòu)及股份處理持股人員范圍確定及層級(jí)劃分高管層考核指標(biāo)確定階段 二長(zhǎng)期激勵(lì)模式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份的授予、行權(quán)及股份處理階段四 第一次匯報(bào)： 崗位優(yōu)化調(diào)整目 錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、香港人文比佛利相關(guān)咨詢案例舉例 案例一：香港人文比佛利為上市公

26、司 提供組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵(lì)體系和高層員工持股咨詢 該公司是中國(guó)最早上市的公司之一 存在的問題有： 首先，該公司企業(yè)效率在不斷降低。 其次，企業(yè)基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)十分薄弱，影響了內(nèi)部溝通，為企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)的有效工作造成了嚴(yán)重的障礙。 再次，集團(tuán)、股份公司及下屬職能部門定位不清楚，對(duì)職能部門多頭指揮普遍存在。 最后，對(duì)高層缺乏有效激勵(lì)手段，無法激發(fā)高層員工的積極性。香港人文比佛利項(xiàng)目組所做的工作通過深入調(diào)查和訪談，香港人文比佛利設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)控制機(jī)制，其中集團(tuán)及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，在董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)之外建立基于職能部門的協(xié)調(diào)體系，通過建立系統(tǒng)的考核體系和權(quán)力的合理分

27、配改善控制機(jī)制。另外，香港人文比佛利重新設(shè)計(jì)了管理流程，系統(tǒng)劃分了職能部門職責(zé)，解決了職能部門授權(quán)問題，強(qiáng)化職能管理，并建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體）。高層股權(quán)激勵(lì)方案別具一格，體現(xiàn)了個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相聯(lián)系，根據(jù)激勵(lì)與約束相對(duì)稱的原則，個(gè)人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)?？蛻舭凑障愀廴宋谋确鹄姆桨妇?jiǎn)了組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，實(shí)行了新的激勵(lì)機(jī)制，得到了客戶的一致認(rèn)同和高度評(píng)價(jià)。案例二：香港人文比佛利為國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)飼料企業(yè) 提供管理體系和人力資源咨詢客戶是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)之一，是飼料行業(yè)中的領(lǐng)先者?？蛻粢呀?jīng)進(jìn)入多元化發(fā)展階段，新的業(yè)務(wù)、新的人

28、員的引入為客戶帶來了活力，也對(duì)管理提出了更高的要求。人力資源越來越成為公司的重要資產(chǎn)，對(duì)人力資源的有效利用和管理將成為企業(yè)向更高目標(biāo)發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻舴矫娴睦Щ笾饕幸韵聨c(diǎn)：如何對(duì)不同崗位進(jìn)行科學(xué)、有效的績(jī)效考核。使之既能合理評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，為公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)等提供依據(jù)，又能指導(dǎo)員工的成長(zhǎng)，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。如何科學(xué)地評(píng)價(jià)不同崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，合理地激勵(lì)員工。如何為員工，尤其是關(guān)鍵崗位的員工設(shè)計(jì)在TW集團(tuán)的職業(yè)發(fā)展道路，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。香港人文比佛利項(xiàng)目組所做的工作香港人文比佛利項(xiàng)目組從對(duì)于客戶的戰(zhàn)略進(jìn)行分析入手，通過全面的內(nèi)部訪談?wù){(diào)研和管理診斷，對(duì)于客戶

29、的公司戰(zhàn)略、人力資源管理、營(yíng)銷體系等方面提出初步改進(jìn)建議進(jìn)而在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，并建立適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的母子公司管理模式和體系。并同時(shí)對(duì)于公司部門的設(shè)置和部門關(guān)鍵崗位職責(zé)的描述等進(jìn)行了完善和優(yōu)化，建立了規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行推廣。在績(jī)效考核管理體系建設(shè)方面，圍繞工作流程，確定了各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），和判定了各崗位需要的能力，結(jié)合各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及能力發(fā)展要求建立全面的績(jī)效管理制度?；趯?duì)于行業(yè)和現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)的分析，對(duì)于公司各崗位重新設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，從而反應(yīng)不同崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)大小。同時(shí)確定員工薪酬中固定與浮動(dòng)的比例，浮動(dòng)部分配合績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。合理劃分職級(jí)設(shè)置，讓員工感到在公司有足夠的上升空間，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道路完善人力資源管理流程，并對(duì)于人力資源部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人力資源管理方面的培訓(xùn)客戶對(duì)于本次人力資源項(xiàng)目的評(píng)價(jià)公司作為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)之一，在我國(guó)飼料行業(yè)居于領(lǐng)先地位。長(zhǎng)期以來，公司形成了獨(dú)特的管理模式，即“*模式”。這種管理模式支撐了公司在經(jīng)營(yíng)上的成功，也已經(jīng)成為公司的重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了更科學(xué)地評(píng)價(jià)不同崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，合理地激勵(lì)