《財務管理實務》(第四版)教學案例3風險與收益分析

1、明基收購西門子風險與收益分析一、案例介紹（一）公司背景明 基 電 通于 2001 年創(chuàng) 立于 臺 灣 , 明基宣 布 自 創(chuàng)新 品 牌 BenQ， 以 “bringing enjoyment and Quality to life （享受快樂科技）”為理念，打造數(shù)字時尚領導品牌。2002年6月，美國商業(yè)周刊（business week） 將BenQ評為“2002 年全球前 100大 IT 企業(yè)”的第13 位，并高居全球電腦及外設類企業(yè)的第 6 位。2003 年 2 月，福布斯雜志刊登封面故事“ BenQ 打造價值 10 億美元的品牌”，以長達 4 頁的篇幅，報道了明基電通自創(chuàng)BenQ 品牌一年

2、來的成就。明基BenQ成立初期以電腦外設產(chǎn)品為業(yè)務重心，并逐漸擴展至光電、通訊以及數(shù)字多媒體領域。以“時尚產(chǎn)品網(wǎng)絡化”為核心發(fā)展概念，涵蓋液晶顯示器、CRT顯示器、等離子顯示器、LED顯示器、投影機、Digital Hub、光驅(qū)、刻錄機、DVD光驅(qū)、數(shù)碼相機、掃描儀、移動電話、寬帶網(wǎng)絡、數(shù)位隨身聽 （MP3,MP4）、USB閃存盤、印表機、MID、數(shù)位攝像機、電子書閱讀器、服飾、配件等多元化產(chǎn)品線。明基BenQ在2007年營業(yè)額為 230億美元，現(xiàn)擁有員工 111000名。身為全球IT產(chǎn)業(yè)的領導者和解決方案提供商，明基BenQ 在產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售及客戶服務各方面均 1 達全球化領先規(guī)模：于

3、歐洲、美洲、亞太各國及中國設有分公司，從事行銷及客戶服務等業(yè)務；所有產(chǎn)品均實現(xiàn)全球聯(lián)保, 在中國蘇州、中國廈門、中國上海、臺灣、馬來西亞檳城以及墨西哥墨西卡利則設有生產(chǎn)基地；在科技研發(fā)方面，明基BenQ 擁有位于臺灣臺北、臺灣桃園、臺灣新竹、中國上海、中國蘇州、中國廈門及美國圣地牙哥的研發(fā)中心，研發(fā)工程師超過3,000 位，各項專利超過2,026 以上。（二）案例基本資料2005年5月，明基高調(diào)宣布并購西門子手機業(yè)務.作為繼TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務、聯(lián)想并購 IBM 的個人電腦業(yè)務之后的又一家通過并購踏上國際化道路的本土企業(yè)， 明基受到了業(yè)界的廣泛關注。然則，明基的這條國際化之路并沒有走多遠

4、。 2006 年 10 月，明基電通的董事長李緄耀就公開承認明基并購西門子手機業(yè)務失敗， 明基董事會決定停止投資其專門 從事手機業(yè)務的德國子公司明基移動，并向當?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)保護。二、案例要點風險是一個非常重要的財務觀念。 風險廣泛存在于企業(yè)的財務活動中。 并對企業(yè)實現(xiàn)財 務管理目標有著重要的影響。風險， 可以從不同角度分類。 從企業(yè)自身的角度， 可將企業(yè)風險分為經(jīng)營風險和財務風險；從個別投資主體的角度，風險分為市場風險和企業(yè)特有風險。風險控制對策包括規(guī)避風險、減少風驗、轉(zhuǎn)移風險、接受風險風險越大，要求的報酬率越大，這就是風險與報酬的基本關系。在自由競爭的市場上，不存在風險最低而報酬最高的投資

5、機會， 競爭的結(jié)果是高報酬必然要承擔高風險， 承擔低風險獲取的報酬也低。 投資者進行投資要求和報酬， 是與其投資承擔的風險程度相匹配的必要報酬率。從成功上演“蛇吞象”的意氣風發(fā)，到“斷尾求生”的無奈狼狽，明基在短短的一年零三個月中， 仿佛被一只無形的巨手高高舉起， 騰云駕霧一番之后又被狠狠的摔到地上。 這只無形的巨手就是風險。從方法論上說， 企業(yè)風險管理的基本流程是一個從收集風險管理初始信息， 到風險評估，到制定風險管理策略， 到制定和實施風險管理解決方案， 再到風險管理監(jiān)督改進的閉環(huán)。 其中， 風險評估是整個風險管理工作的基礎， 它通過對企業(yè)各個層面所面臨的風險予以全面辨識和準確評價， 發(fā)掘

6、出對企業(yè)戰(zhàn)略目標影響最大的關鍵風險， 據(jù)以確定管理重點； 而制定風險管理策略的過程就是確立風險管理的目標， 并建立起一套能鎖定目標波動范圍的管理原則和機制的過程； 風險管理解決方案則是在此原則上建立一整套管理風險的方法和手段， 包括制度程序體系的安排、 組織保障、 信息技術的支持以及風險理財手段運用等； 最后通過監(jiān)督改進實現(xiàn)整個風險管理體系的自我完善和持續(xù)提升。三、案例討論縱觀整個并購案的始末， 明基在投資過程中的管理流程的各個環(huán)節(jié)是基本完備的。 那么，又是什么導致了項目的失敗呢？（一）風險評估不全面有理由相信， 明基在收購行動之前對該項目進行過風險評估， 需要反思的是其所做的風險評估是否合理

7、、 是否充分。 從全面風險管理的要求和流程看來， 對一個并購項目的風險評估不僅要考慮單個項目的財務收益因素， 還應該綜合考慮戰(zhàn)略目標的一致性、 企業(yè)運營穩(wěn)定性、對利益相關者的影響和他們的反應等因素，立足于現(xiàn)在， 著眼于未來， 對企業(yè)各個層面可能出現(xiàn)的風險進行客觀的、綜合的分析和評價。首先， 有必要反思明基對該項目風險評估的立場或出發(fā)點是否足夠客觀。 作為全球第四大手機巨頭， 西門子的品牌、 研發(fā)和技術影響力對明基這樣一個本土企業(yè)來說， 無疑具有相當?shù)奈Α?然而不應忽視的是， 此前西子門的手機業(yè)務已經(jīng)連續(xù)幾年處于虧損狀態(tài)。 曾有業(yè)界人士評論， 明基的代工業(yè)務一直做得不錯， 現(xiàn)在也沒有牌照壁壘

8、， 與背負著一個巨大包袱的西門子合作， 看上去缺乏必要的理由。 明基中電總經(jīng)理黃漢洲也曾表示， 他個人認為明基與西門子的合作在中國并不是特別必要。 一位熟悉李緄耀的業(yè)內(nèi)人士說， 李緄耀對國際并購的態(tài)度向來是慎之又慎，但做一個國際品牌，是李緄耀多年的夢想。 很顯然，李緄耀以此次并購行動表明了其實施手機業(yè)務全球擴張策略的決心， 明確指出： “歐洲市場將是明基業(yè)務發(fā)展的重點之一。 ” 這里我們看到， 如果企業(yè)對一個并購項目可行性的判斷不是基于并購本身可以為企業(yè)帶來的實實在在的價值的增加， 而是過多的摻雜了領導者個人情緒化的東西的話， 則難免會對決策中的一些假設條件做出理想化的估計， 從而影響決策的客

9、觀性和科學性， 而以此做出的決策就近乎是一場豪賭了， 這樣的風險評估過程也就很難做到足夠客觀了。其次， 明基對未來風險因素的考慮是否充分和全面呢？實際的情況是， 明基對業(yè)務整合過程中的非財務因素的影響，包括地域文化差異、 企業(yè)文化融合問題， 以及員工、 投資者和當?shù)卣壤嫦嚓P者對并購活動的反應等等估計不足， 由此對新公司的盈利能力和管理優(yōu)化效果的估計也流于樂觀。 西門子作為一家具有150 余年歷史積淀的德國企業(yè)， 其嚴謹、 穩(wěn)健、 注重程序的企業(yè)文化源遠流長， 員工的思維方式和工作方式已經(jīng)相對固化。 任何一家企業(yè)希望通過收并購之后的業(yè)務整合， 展開較大的內(nèi)部變革， 以提升其流程效率和績效水

10、平都是相當困難的。從風險管理的角度來說 , 評價交易條件是否真的優(yōu)越 , 必須基于對未來業(yè)務發(fā)展情況的合理預測 , 在盡可能全面, 準確地評估未來出現(xiàn)的各類風險的可能性和影響大小 , 并加以折現(xiàn)后 , 才能得出對風險和收益的合理判斷. 從表面上看, 明基在并購條件上似乎占盡了便宜不僅獲得了西門子5 年的品牌使用權和西門子2.5 億歐元的現(xiàn)金補貼， 而且為明基進軍歐洲市場打開了渠道， 獲得了與摩托羅拉、 諾基亞等手機巨頭同臺競爭的機會。 由于明基沒有過多的地披露談判和決策過程的細節(jié)， 因此人們對其風險評估的方法假設不得而知。 但是從合并后明基移動業(yè)務情況和財務表現(xiàn)看， 明基顯然沒有很好地平衡風險

11、和收益的關系， 特別是當前收益和未來風險的關系。 正是由于明基在做出收購決策之前的風險評估出現(xiàn)了實質(zhì)性的偏差， 導致在評估基礎上制定的風險管理策略、 風險解決方案的合理性和有效性等都受到了影響，最終造成了后續(xù)的被動局面。（二）風險管理策略失效必須肯定的是明基在整個投資并購管理活動中，包含了制定風險管理策略的程序和內(nèi)容。在投資之初，明基就根據(jù)對德國公司可以虧損的估計，提取了風險準備金。也就是說，明基一開始就對自己的風險承受度和風險偏好做出了判斷， 據(jù)此確定了風險承擔和控制的基本策略， 并分配了風險管理資源。 根據(jù)明基自己的測算， 明基手機業(yè)務預計在一年后即 2006年底扭虧，而扭虧前預計的虧損額

12、度約為 4 億歐元 / 年（扣除西門子補貼的 2.5 億歐元）。為防范整合效應的延后，他們準備了兩倍的資金，即 8 億歐元，準備即使發(fā)生最壞的情況，明基移動也可以支撐2 年的虧損。 事與愿違的是， 當明基移動在短短的一個之內(nèi)虧完了母公司為其準備的 8 億歐元后， 不僅扭虧為盈的曙光遲遲難現(xiàn)， 更被一步步拖入繼續(xù)虧損的深淵。面對面未來巨大的不確定性和來自股東的強大壓力， 明基比較好地把握住了風險控制的基本原則以 “壯士斷腕” 的勇氣及時止損， 使這起失敗的并購不至于給整個明基帶來顛覆性的損失。 有人認為明基因為這次并購承擔了 8.4 億歐元的損失， 代價似乎有點太大， 但明基選擇在這個時點上抽身

13、，恰恰是在自己的風險承受范圍內(nèi)理性決策的結(jié)果。然而， 明基為這起并購所制度的風險管理策略最終出現(xiàn)無的放矢的局面， 其根本原因在于， 在制定風險管理策略的過程中， 明基對一些關鍵風險指標的測算出現(xiàn)了偏差； 收購后企業(yè)實際虧損的速度和程度遠遠超過了當時的測算，導致其預留的風險準備金全部打了水漂。除了前述風險評估結(jié)果的誤差帶來的連帶影響之外，明基對風險準備金額度的匡算也不足。按照明基的測算方法首先假設了一個最差情景， 即年虧損 4 億歐元， 連續(xù)虧損 2 年。 但實際情況是西門子手機業(yè)務從2004 年首度發(fā)生虧損開始，一直沒有走出泥潭。業(yè)界人士估計，明基并購后， 很難在兩年內(nèi)扭虧為盈。 更為關鍵的是

14、， 不論年虧損4 億歐元的測算是否準確，這個數(shù)字僅僅考慮了手機業(yè)務本身的虧損， 并沒有把投資者的反應、 資本市場評價對股價的影響等因素綜合考慮進去， 本身就是不全面的， 而實際上對投資退出決策造成更大影響的恰恰是后者。四、案例啟示企業(yè)風險管理是一個聯(lián)動的過程， 在程序上環(huán)環(huán)相扣， 相互影響。在明基并購案中就是由于風險評估的失誤導致風險管理策略和解決方案出現(xiàn)偏差， 致使對未來風險的準備不足， 進而使明基在走出預期的不確定性面前失去了回旋的余地和資本。 所以， 企業(yè)在實施風險管理的過程中， 需要充分重視基礎性的信息收集和風險評估工作。 在評估風險時候， 需要從全局的高度、用整體的觀念看問題， 注意

15、風險是未來的， 而不是一時的；企業(yè)的風險不是孤立的，而是相互影響相互轉(zhuǎn)化的。完備的風險管理程序是企業(yè)風險管理的基本要素， 但程序的完備并不能保證風險管理的有效。 只有在健全、 完善的風險管理機制及程序的基礎上， 運用專業(yè)化的風險管理手段， 特別是在合理假設基礎上對關鍵的風險指標開展定量分析， 才能為科學的風險管理決策提供依據(jù)， 進而為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供切實保障。 這一點可以從很多企業(yè)的風險管理實踐中找到佐證，如一些流通企業(yè)表面上具備完整的信用風險管理程序，從客戶定位和信用評級，到交易審核、額度控制， 再到款項催收， 均有規(guī)范化的流程和制度。但在市場形勢發(fā)生急劇變化的時候， 面對突如其來的庫存積壓和資金流的驟然緊張， 企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己依然暴露在巨大的風險面前， 無法迅速地找到解決之道。 究其原因， 是因為原有流程化的風險管理措施只能防范程序性的錯漏， 而由于缺乏對風險影響大小及影響路徑的準確測量和分析， 無從建立風險與績效的量化關系，從而無法根據(jù)風險的變化及時有效地