《華為工作法》讀書筆記

1、華為工作法讀書筆記華為工作法讀書筆記拿到華為工作法這本書，看到封面上用于宣傳的詞匯，什么 “絕不外傳、重磅披露、超級企業(yè)”等字眼，其實我是覺得懷疑的。 是不是有點言過其實了呢？不過好在我對華為企業(yè)還是心存良好印 象的，因為曾經(jīng)購置過的一部華為手機(jī)，在經(jīng)歷了無數(shù)次重摔在地， 以及叮當(dāng)撞桌的考驗之后，依然能夠頑強(qiáng)地運(yùn)行各功能模塊，這是 著實讓我驚訝的。一部國產(chǎn)手機(jī)，不是某果，不是某星，不是某亞， 質(zhì)量卻如此過硬，讓我不得不去思考，它背后是一個什么樣的團(tuán)隊， 怎樣的一群人，如何去做事，才能讓華為這面大旗成功飄揚(yáng)于世界 五百強(qiáng)。因此我決定抱著試試看的態(tài)度讀一讀這本書。翻開目錄一看，每個章節(jié)的觀點大都符

2、合我的認(rèn)知，我甚至能感 受到高度共鳴所帶來的愉悅感。再如第五章所寫“態(tài)度有時候比能力更重要”，這一觀點我們也 曾在之前的班組辯論賽中探討過。態(tài)度當(dāng)然比能力更重要，誰不喜 歡一個謙恭有禮、進(jìn)退有度、懂得尊重別人又能胸懷天下的領(lǐng)導(dǎo)或 同事呢？相反，誰會喜歡一個驕縱跋扈、自大自傲、目空一切卻睚 眥必報的小心眼兒呢？態(tài)度往往代表了格局，格局有多大，路才能 走得多遠(yuǎn)。只要踏踏實實做人，盡職盡責(zé)做事，機(jī)遇遲早會降臨， 命運(yùn)之神也一定會對之眷顧。物欲橫流的當(dāng)下，很多人的三觀已經(jīng) 發(fā)生了扭曲，似乎只有利益才是唯一驅(qū)動力，其它的神馬真的都是 浮云了。很多人都在斤斤計較，今天我?guī)土四?，明天你就必須要還 給我，立馬

3、見到回報是很多現(xiàn)代人的通病。華為工作法里卻反 其道而行之地提到“板凳要做十年冷”的觀點。你可能覺得委屈， 可能覺得不公，覺得付出沒有得到回報，但殊不知，早有人在你之 先付出了更多，卻至今默默無聞。耐得住多大寂寞，才能夠擔(dān)得起 多大成就。成功不是一蹴而就的，不要把眼光短淺地投放在眼前一 米范圍內(nèi)，其實方圓十里的桃花都可以被你盡收眼底，只要你通過正確渠道，走人間正道，別想著邪門歪道，一句話以蔽之就是，要 守住自己的道！書中第八章還提到自我提升的問題。古語云學(xué)無止境同是這個道理。從學(xué)校畢業(yè)之前我們只是在單純的學(xué)習(xí)，工作之后我們才能夠摸索著，對自己的能力或知識儲備進(jìn)行查缺補(bǔ)漏，并有所針對地進(jìn)行高效學(xué)習(xí)

4、。我是一個喜歡不斷學(xué)習(xí)的人，我總是想趁著自己還想學(xué)還能學(xué)的時候，多學(xué)一點，未來總有一刻會用得上。當(dāng)然這種積極性的保護(hù)及培養(yǎng)還需要企業(yè)文化或是高層領(lǐng)導(dǎo)相同觀念的強(qiáng)力支持。讓員工和企業(yè)一同成長，共同進(jìn)步，那是最好的雙贏狀態(tài)。每天和一群積極樂觀努力學(xué)習(xí)的人共同工作，自然充滿斗志充滿激情。反之，一個總想著如何鉆營如何勾心斗角的人，他身邊的人也會逐漸被影響，導(dǎo)致出現(xiàn)負(fù)面情緒。怎樣變負(fù)為正是管理者需要操心的事兒。要讓員工看到希望，這個希望不一定是職位或職稱的許諾，對好員工來說，可能一種無形的認(rèn)可就足夠了。當(dāng)然，這也需要睿智的領(lǐng)導(dǎo)知人善用，任人唯賢，正確導(dǎo)向促進(jìn)員工進(jìn)取，從而員工又促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，以至良性循環(huán)

5、。華為工作法中的很多觀點，都不是深不可測的驚天大道理，而只是易懂易操作的簡單理論。 1987年注冊成立的華為，作為世界五百強(qiáng)之一，華為人已經(jīng)領(lǐng)先走在了前面，那么，我們呢？前幾天，經(jīng)過朋友的引薦，結(jié)識了某公司高管姐姐。她知道我從事人力資源，便直言不諱地給我出“難題”：公司的戰(zhàn)略與員工當(dāng)前素質(zhì)不匹配，公司向?qū)蛻?zhàn)略執(zhí)行不下去，應(yīng)該怎么辦；怎樣做人才盤點。這個確實是很多公司都遇到的難題。且不說我是怎么回答的，我想分享的是，在近期讀華為工作法中的一些感悟。一個企業(yè)、一個公司存在的目的是為了盈利，更大程度地發(fā)揮企業(yè)、公司的價值。那么，從核心管理層來說，就需要制定中長期目標(biāo)，即戰(zhàn)略。在華為的體系里，這個叫

6、做“務(wù)虛”?！皠?wù)虛”，并不是制定一些毫無根據(jù)的計劃，而是需要考察其可行性、具體操作、突發(fā)預(yù)案等。如果一個公司的戰(zhàn)略與員工當(dāng)前素質(zhì)不匹配，有可能是老板或者戰(zhàn)略跑快了，但是執(zhí)行層不給力。這個時候，我們需要考察，公司的組織構(gòu)架是否完善。所謂組織構(gòu)架，即是根據(jù)戰(zhàn)略制定的公司內(nèi)部的職能細(xì)分，且每個職能細(xì)分之間是協(xié)作關(guān)系，都服務(wù)于戰(zhàn)略。同時，我們需要將戰(zhàn)略分解到每個部門，每個團(tuán)隊，甚至每個員工身上我們可以將此過程理解為 KPI 的分解。讓每個團(tuán)隊、或者每個員工知道我們要做什么、怎么做、時間周期是多長、要達(dá)成的目標(biāo)是什么。當(dāng)然，這也與崗位職責(zé)與績效考核掛鉤。這樣，部門 或者團(tuán)隊、甚至員工便有了工作目標(biāo)與方向

7、。華為工作法中，對于目標(biāo)管理有很詳細(xì)的分解。員工必須得清楚五個要點：What （做什么）、How （怎樣彳HO、Howmuch（做多少）、When （在哪兒做）、Why （為什么做）。依我之見，SMAR原則也使用于目標(biāo)管理一一但前兩天一位博士 大咖在我朋友圈評論，此原則不見得適用于目標(biāo)管理。SMAR標(biāo)準(zhǔn)即是， Specific （具體的）、 Measurable （可衡量的）、 Actionable （可實現(xiàn)的 ）、 Realistic （結(jié)果導(dǎo)向的）、Timebased （有時間限定的）。目標(biāo)是必須是可執(zhí)行的，任何缺乏執(zhí)行性或者無法達(dá)到的目標(biāo)，都是無效的。即是，KPI、或者績效要點，必須是可

8、執(zhí)行的、可量化 的。即使是無法量化的目標(biāo)，也可以從質(zhì)量、時間角度考慮，如服務(wù)的及時性等。并且，目標(biāo)需要一步一步前進(jìn)，在執(zhí)行中改善工作 效率。當(dāng)然，工作效率的提高，表示在單位時間內(nèi)工作產(chǎn)出的提升。目標(biāo)管理或者說在 KPI 績效管理中，離不開“錢”。管理學(xué)家德魯克說：金錢是最好的激勵辦法。對錢感興趣的員工，會逐步提高自己的工作效率，拓寬自己工作的外延。這樣的員工不是為了完成工作而工作，而是，他會去想，怎樣才能“做好”工作。在完成工作的同時，會延伸一些該項工作相關(guān)的事務(wù)。這樣的員工應(yīng)該會比普通的員工更忙，但是從業(yè)務(wù)沉淀來說，他們的沉淀更為踏實 有效。同時，華為提倡“灰度管理”。所謂的灰度理論，就是說

9、個人或者組織在推進(jìn)目標(biāo)的時候，不要太激進(jìn)、不要太急于達(dá)到目的，而應(yīng)該選擇以退為進(jìn)的方法，適當(dāng)妥協(xié)。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在適當(dāng)?shù)臅r候，需要迂回、折中的方式處理。當(dāng)一個公司戰(zhàn)略與員工素質(zhì)不匹配時，除開績效管理（目標(biāo)管理）外，可以根據(jù)各層級的崗位編制與任職資格，做一次員工盤點，哪些人達(dá)到了崗位要求，哪些還相對欠缺。對于現(xiàn)有員工在技能方面欠缺的，可以培訓(xùn)；不合格的，甚至淘汰；對于空缺的崗位，可以內(nèi)部競聘或者外招。對于發(fā)展型或者擴(kuò)張型企業(yè)來說，中層尤其重要。中層是承上啟下的作用。一方面，他們要執(zhí)行KPI,也要分解KPI給下屬，并監(jiān)督執(zhí)行。另外一方面，中層的穩(wěn)定性及忠誠度對于公司來說也很重要。

10、在企業(yè)發(fā)展或者擴(kuò)張時，某些中層將會被委以重任，并成為分公司或者分支業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的中流砥柱與核心。所以，在員工不能很好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時，培訓(xùn)可以分層級進(jìn)行。對于基層的培訓(xùn)，可以進(jìn)行產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)；對于中層，除開產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)知識流程培訓(xùn)外，需要增加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。同時，可以給員工一定的授權(quán)。這樣可以調(diào)節(jié)員工的工作積極性，覺得自己被受重視、被認(rèn)可。人才盤點除開梳理人才結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)，還應(yīng)梳理人才繼任計劃。企業(yè)需要清楚每個層級的人，哪些是具有潛力可以晉升的?；蛘?，我們也可以按照四象限或者九宮格的方式，對于人才進(jìn)行梳理。對于每個層級里的高潛力、高績效人才，我們應(yīng)該重點關(guān)注，并儲備入人才庫；可以作為繼任者計劃

11、的備選人員。當(dāng)然，企業(yè)中也不排除有在某一個崗位上工作了很多年，工作任勞任怨、工作成績不錯，但是建樹不高、或者缺乏管理技能暫時不能提升的人。也許，他們在事業(yè)的迷茫期；也許，有的人年紀(jì)已慢慢變大，競爭力逐漸減少。他們對公司也有忠誠感，不愿意輕易離開組織。對于這樣的人，我們可以嘗試做輪崗。輪崗可以增進(jìn)員工對公司的深度認(rèn)知，了解各個業(yè)務(wù)流程，同時增進(jìn)員工工作的新鮮感，激發(fā)工作興趣。同時，在人才盤點中，需要注意有一些人，他們有能力，但是暫時不愿意展示自己。那么，這時，作為管理者，就需要“激活”這樣的員工。需要了解員工要的是什么、他們的內(nèi)心活動，或者說他們畏懼的東西，甚至是痛點。我們需要適時去刺激類似的員

12、工，盡早激發(fā)他們的潛力，為公司添磚加瓦。怎樣提高員工的工作積極性，是管理中的一個大課題。本周閱讀了華為工作法第五章和第六章，分別講了工作中的溝通力與掌控力。管理學(xué)之父彼得德魯克曾說過：一個人必須知道該說什么，一個人必須知道什么時候說來強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，而生活中我們很少有人能做到坦誠相待，有效溝通。如果我們掌握了溝通的技巧，工作就會更加順暢。這一章談到了華為員工工作中的許多溝通問題與解決，對我們有幫助：1、認(rèn)真傾聽。當(dāng)部分華為員工忙得焦頭爛額，花了很多時間做事，結(jié)果負(fù)責(zé)人對于執(zhí)行結(jié)果卻不滿意。最主要的原因是自己在接受任務(wù)時沒有聽明白，并且在隨后的工作中，又因為理解不明確再次與對方溝通，從而打亂雙

13、方工作節(jié)奏，費(fèi)時費(fèi)力。華為公司對此的改善為：員工在傾聽管理者安排任務(wù)時，必須按照“準(zhǔn)備紙筆認(rèn)真傾聽最終確認(rèn)任務(wù)記錄單”這些步驟來進(jìn)行。在傾聽之前，我們要排除一切可能影響接受指令的干擾因素（如電話，不良情緒，不好的身體狀態(tài)等）。2、做好匯報。在職場中重要的不僅是你做了什么，關(guān)鍵的是讓領(lǐng)導(dǎo)知道你做了什么。即便是一個簡單的工作，也要有始有終，讓領(lǐng)導(dǎo)知道結(jié)果。如果任務(wù)比較復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)則希望把控過程。書中提出的建議是匯報應(yīng)抓住重點，考慮三個方面的內(nèi)容：（ 1）領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的內(nèi)容；（ 2）自己認(rèn)為最能表現(xiàn)成績的工作；（ 3）有自己特點的東西。3、保證相互溝通，實現(xiàn)信息共享。溝通滯后意味著被動，信息受阻，機(jī)會喪失，工作效率低下等一系列的問題。而華為高層倡導(dǎo)一種“吃文化”，精髓在于邊吃邊談中，可以進(jìn)行暢通無阻地溝通，交流。在交流過程中，還可以順便把工作的目的，對策穿插進(jìn)去，為日后的工作達(dá)成配合的默契，實現(xiàn)比較好的對接。經(jīng)常碰面，互相了解，從而保持信息的新鮮和暢 通。4、學(xué)會說“不”。在職場中，有些同事總會在毫不知情的情況下提出各種請求。如果我們不懂得拒絕的藝術(shù)，就會影響到自己的工作節(jié)奏。當(dāng)你仔細(xì)傾聽了同事的要求，并認(rèn)為自己應(yīng)該拒絕的時候，說“不”的態(tài)度