一個(gè)買手的工作手記

1、店鋪運(yùn)營終端為王一個(gè)買手的工作日記編者按：隨著行業(yè)分工細(xì)化和行業(yè)技能專業(yè)化的發(fā)展，有很多人關(guān)注到了“買手 ”這個(gè)行當(dāng)。本刊從2006年 10 月開始，推出 “海歸 ”買手姚曉云女士的系列專欄買手，是怎樣的一雙手，對買手在不同階段和結(jié)構(gòu)中的作用、買手工作中的計(jì)劃和采買、銷售數(shù)據(jù)的監(jiān)控與反應(yīng)、買手的策略以及國內(nèi)買手的現(xiàn)狀與未來等話題作了持續(xù)探討，引發(fā)了一大批服裝企業(yè)的追蹤熱評。包括七匹狼、雅戈?duì)柕鹊念I(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)，都對買手及買手專題培訓(xùn)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的興趣。不過，究竟什么是買手？買手能干什么？我們還需要經(jīng)過更詳細(xì)的案例來細(xì)加體會。今天，品牌商、經(jīng)銷商、代理商、零售商無不希望擁有更強(qiáng)勢的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擁有更能決

2、勝終端的超級武器。而買手，也許就是你的“秘密武器 ”。目錄第一集 找準(zhǔn)定位鎖定目標(biāo) -3第二集 (缺失 )-第三集 量入為出 精打細(xì)算-4第四集 避實(shí)就虛 巧妙構(gòu)建-5第五集 抓準(zhǔn)時(shí)機(jī) 合理營運(yùn)-6第六集 全盤策劃 統(tǒng)一調(diào)度 -7第七集 效率效益 孰重孰輕-8共 15頁,第 1 頁店鋪運(yùn)營終端為王第八集 巧手補(bǔ)貨適時(shí)適量第九集 銷售為上嚴(yán)把交期-10-11第十集 (缺失 )-第十一集 破譯產(chǎn)品 解碼訂貨 -13第十二集 診脈潮流 適度追隨 -14第一集）找準(zhǔn)定位 鎖定目標(biāo)案例診斷某年春季，某個(gè)剛進(jìn)入服裝零售領(lǐng)域、經(jīng)營銷售年輕女裝的品牌，自上年十二月份進(jìn)入商場幾個(gè)月以來營業(yè)額一直處于低迷狀態(tài)。在

3、這種情況下，我們首先參觀了其在幾個(gè)主要商場里的賣場，發(fā)現(xiàn)其病癥為：賣場內(nèi)款式雜亂、主題不明確，且缺乏清晰的品牌定位。品牌的整體風(fēng)格較素雅，屬乖巧類型的小女生風(fēng)格，但個(gè)別款式又較成熟，適合三十多歲的中層上班族穿著。整個(gè)店鋪內(nèi)沒有明確的色系，也沒有明確的主題，而且貨品很不飽滿，三四十平米的賣場內(nèi)只有四十幾款貨品，店鋪內(nèi)顯得缺乏細(xì)節(jié)、空洞。又由于適逢春季，其他品牌剛上新貨，色彩飽滿、貨品豐富，更加襯托得該品牌顯得很薄弱。我們派專人在其幾個(gè)具代表性的店鋪內(nèi)站店、統(tǒng)計(jì)客流平均數(shù)值，分析發(fā)現(xiàn)：年齡在20-29 歲的客群約占65%，年齡在30-39 歲的客群約占20%，年齡在 15-19 歲的客群約占15%

4、。通過對其銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：可愛風(fēng)格的款式占到熱銷款式中最大的比例，尤其是幾種版型的泡泡袖、A 字型孕婦裝、高胸線、松身的版型，都是熱銷的元素，而且這一風(fēng)格當(dāng)時(shí)在市場上還沒有強(qiáng)有力的競爭對手。該品牌進(jìn)駐的均是中檔價(jià)位商場的少女館，比鄰的品牌有Only ，Vero Moda ，Ebase，依戀，愛格，歐時(shí)力，是典型的20-29 歲年齡段客群購物集中區(qū)域。這些顧客多與母親或三兩好友一起逛街，她們較看重款式與價(jià)格，對做工和質(zhì)量并不是非常重視。這些人多以學(xué)生和剛參加工作的小白領(lǐng)為主，大部分屬于“月光族 ”。她們對高價(jià)位的貨品購買力并不很強(qiáng)，但對流行的接受速度很快，換季衣服淘汰得也很快，屬典型的低價(jià)

5、位多品種消費(fèi)習(xí)慣，因而價(jià)格的上限需要嚴(yán)格控制，新款式的上貨頻率要求比較高。開方下藥通過一系列的市場調(diào)查研究，首先，我們?yōu)槠湔{(diào)整目標(biāo)顧客群定位，以可愛風(fēng)格的混搭少女裝作為該品牌的主體風(fēng)格。去除掉成熟款式定位的模糊區(qū)域，以及偏中性款式定位的模糊區(qū)域，將定位集中鎖定于20 歲至 29 歲顧客群，風(fēng)格鎖定于受日韓影響的、可愛味道十足、較素雅的少淑風(fēng)格。共 15頁,第 2 頁店鋪運(yùn)營終端為王其次，根據(jù)店鋪及網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際面積大小，規(guī)定上市貨品不少于80 個(gè)品種，每一個(gè)半月更新一次大部分貨品，保留十分之一熱銷款用其他顏色或面料進(jìn)行翻單。第三，零售價(jià)控制在襯衫不高于 299 元，針織衫不高于 349 元，牛仔褲

6、不高于 449 元等等，從而倒推生產(chǎn)成本的上限控制。色彩在春夏當(dāng)季確定為淺粉色系、寶藍(lán)色系、桔黃色系三個(gè)主打亮彩色系，在款式細(xì)節(jié)上增加印繡花、蕾絲、特殊款式的紐扣、各種洗水效果的處理等等，貨品種類上增加褲襪、皮帶、項(xiàng)鏈等服飾配件的搭配，以使賣場豐富飽滿。后續(xù)跟蹤定位調(diào)整后的貨品銷售狀況明顯好轉(zhuǎn)，在兩個(gè)月內(nèi)銷售額攀升了一倍多，并仍在持續(xù)增長中。在商場中的賣場位置也被調(diào)整到了較好的地段，出現(xiàn)了很多回頭客，品牌定位及貨品風(fēng)格得到了消費(fèi)者和市場的廣泛認(rèn)可。待該品牌銷售持續(xù)增長至夏末，在多方面原因影響下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層開始出現(xiàn)更多想法。在肯定了可愛風(fēng)格的少淑裝定位的同時(shí)，仍堅(jiān)持要將一定比例的貨品年齡定位上

7、調(diào)至 30 歲以上的年齡層。導(dǎo)購、銷售反饋回來的意見也一再肯定了少淑產(chǎn)品在市場受到的認(rèn)可，只是有少部分年齡較大的客群對少淑可愛風(fēng)格的產(chǎn)品接受起來有一定難度。于是，在冬季貨品開始啟動時(shí)，貨品定位又再度調(diào)整回跨越 20 至 30 歲以上兩個(gè)年齡層，貨品的風(fēng)格也出現(xiàn)兩種自相矛盾的定位。致使到了冬季后，店鋪內(nèi)貨品明顯又回到了原來的水平，款式雜亂，主題不清。從十二月開始，銷售額明顯下滑，品牌在經(jīng)歷了夏、秋兩季的熱賣后，銷售額又回落至最初的起點(diǎn)上。該企業(yè)存在的問題是：品牌定位方向始終搖擺不定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏清晰的思路，既想得熊掌又想得魚，對于市場的反饋意見不去分析取舍地采納，而是一味地被市場牽著鼻子走。致

8、使原本已經(jīng)對品牌有一定認(rèn)知度的顧客開始對該品牌產(chǎn)生懷疑，對品牌所售賣的商品開始產(chǎn)生混淆，既沒有留住老顧客，又失去了對新顧客的吸引力。本集小結(jié)：品牌定位應(yīng)該是通過產(chǎn)品、銷售終端、經(jīng)營管理等方方面面，整體體現(xiàn)出來的富有濃郁的個(gè)人風(fēng)格、氣質(zhì)、文化、精神層面的一件完整作品，從始至終品牌應(yīng)該講的是同一個(gè)故事。品牌零售商應(yīng)把自己的品牌定位于為一個(gè)特定類型的目標(biāo)顧客群服務(wù)，任何一個(gè)品牌都不可能兼顧所有市場層面的客群。雖然在實(shí)際的銷售過程中，真正購買品牌商品的客戶群體會比定位的面積更寬，年齡跨度會比定位的更大，人群的購買力會比定位的更高或更低，但是尋找一個(gè)清晰準(zhǔn)確的定位是每一個(gè)品牌或零售商區(qū)別于其他品牌而立足

9、于市場競爭所必需的。產(chǎn)品必須要抓住品牌的主流客戶群，作為銷售的終極目標(biāo)。第三集 量入為出 精打細(xì)算診斷：某個(gè)多年經(jīng)營外貿(mào)出口的服裝企業(yè)，為搶占市場占有率，近年來轉(zhuǎn)向投資國內(nèi)休閑裝市場。由于常年經(jīng)營外貿(mào)出口，企業(yè)與許多成衣加工廠保持著良好的合作伙伴關(guān)系。企業(yè)的掌舵人受到買手理念的啟發(fā)，于 06 年初成立了成衣采購部，將其加工廠資源優(yōu)勢發(fā)揮于虛擬經(jīng)營模式之中，進(jìn)軍國內(nèi)激烈競爭的休閑裝零售品牌市場。由于企業(yè)多年來處于供貨鏈上游的批發(fā)環(huán)節(jié)，對于零售管理，特別是零售環(huán)節(jié)中貨品和資金的管理缺乏專業(yè)常識。在開季時(shí)，企業(yè)中沒有任何部門能夠把下一季將要采購的貨品數(shù)量做明確的計(jì)劃，也沒有把將要發(fā)生的資金使用情況做

10、明確的預(yù)算。這個(gè)缺陷在其零售終端只發(fā)展到十幾家時(shí)還不明顯，但隨著企業(yè)零售終端的快速擴(kuò)張，諸多問題也就一一地暴露出來：首先，由于未能針對其零售終端的消化能力而將進(jìn)貨數(shù)量進(jìn)行有效的規(guī)劃，成衣采購員只是隨進(jìn)貨、隨買單，導(dǎo)致在某一段時(shí)間內(nèi)庫存數(shù)量過于龐大而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其市場的消化能力，過量庫存遺留到下一季變成了無效庫存積壓，從而連鎖反應(yīng)到資金的低效率流轉(zhuǎn)；其次，由于缺乏對資金使用情況的預(yù)算，當(dāng)貨品大批量買進(jìn)的時(shí)候，現(xiàn)金流短缺的問題浮出水面，對供貨商拖欠貨款的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。長此以往，使原本有著良好合作關(guān)系的供貨商開始變得退縮，有些供貨商表示不愿再繼續(xù)合作下去的意愿；而且，由于沒有詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃監(jiān)控整體的

11、費(fèi)用支出情況，使得財(cái)務(wù)部門對資金的使用效率無法進(jìn)行有效地評估。以此惡性循環(huán)，現(xiàn)金流越短缺，貨品的供應(yīng)就越得不到保障；銷售效率越低下，貨品周轉(zhuǎn)速度就越慢；舊貨庫存越來越龐大，而應(yīng)季貨品卻跟不上。這個(gè)企業(yè)的問題根源在于，企業(yè)掌舵人對于買手的理解僅僅停留在采購的層面。雖然企業(yè)設(shè)置了成衣采購部門，以為引進(jìn)了共 15頁,第 3 頁店鋪運(yùn)營終端為王所謂的 “買手 ”制度，但沒有設(shè)置相應(yīng)的商品企劃、物流計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算職能，這里的成衣采購人員仍然只是傳統(tǒng)概念的“采購員 ”，并沒有實(shí)現(xiàn)買手職能的轉(zhuǎn)變。開方：首先，鑒于之前出現(xiàn)的現(xiàn)金流短缺問題，建議其關(guān)閉了幾家經(jīng)營效率較低的店鋪，以提高資金的使用和周轉(zhuǎn)效率。然后，

12、我們對其去年一整年的銷售狀況進(jìn)行了分析，將全年度的貨品生產(chǎn)量和資金使用狀況作了詳細(xì)的計(jì)劃。根據(jù)實(shí)際銷售狀況的季節(jié)性波動，在預(yù)留了一個(gè)半月的生產(chǎn)周期后，將其上半年的每個(gè)月里分別分配了11.8%、6.8%、 7.5%、 9.3%、7.6%、8.2%的生產(chǎn)數(shù)量投入比例，以及分別是12.5%、7%、6%、 8%、6%、8.7%的資金投入比例。為保證應(yīng)季時(shí)能夠有隨時(shí)可使用的資金用于追訂熱銷款，我們在做完整個(gè)預(yù)算后，又從整體預(yù)算中保留了20%的資金用于即時(shí)追單計(jì)劃。由此，開季生產(chǎn)數(shù)量投入計(jì)劃比例為9.4%、 6%、6.4%、7.2%、6.1%、5.7%，資金投入預(yù)算比例為10%、6.3%、5.1%、6%、

13、4.8%、 6.1%。最后，當(dāng)全年生產(chǎn)計(jì)劃和資金預(yù)算基本成型后，在財(cái)務(wù)總監(jiān)的協(xié)助下，我們一起對現(xiàn)金流進(jìn)行了測算。以現(xiàn)金流通的一個(gè)完整循環(huán)周期為 5 個(gè)月和全額貨款回收率為 75%作為基數(shù)，保證每月期初帳面現(xiàn)金余額在一定的最高值和最低值之間，將生產(chǎn)計(jì)劃和資金預(yù)算又作了局部的調(diào)整。后續(xù)跟蹤：計(jì)劃的擬定得到了企業(yè)掌舵人和財(cái)務(wù)總監(jiān)的充分認(rèn)可，并積極配合實(shí)施。在預(yù)算計(jì)劃的指導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部門對采購的評估監(jiān)督變得有據(jù)可依。但成衣采購主管由于自身知識水平及管理水平的限制，對預(yù)算計(jì)劃無法正確理解和執(zhí)行，仍頑固持有舊式采購員觀念，經(jīng)多次溝通并無明顯改善。成衣采購部門工作程序仍按傳統(tǒng)采購模式進(jìn)行，既無進(jìn)度安排，也無量

14、化管理。雖然有著詳細(xì)周密的計(jì)劃，但受實(shí)施者個(gè)人水平局限，導(dǎo)致執(zhí)行力度薄弱。預(yù)算計(jì)劃未能得到有效應(yīng)用，企業(yè)現(xiàn)金流和物流問題沒有得到明顯改善。本集小結(jié)：零售與批發(fā)的本質(zhì)就在于現(xiàn)金流和物流的不同。在一般情況下，批發(fā)不需要大量周轉(zhuǎn)用資金，貨品隨著批發(fā)售出即買斷結(jié)算了，對于資金的使用屬于低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作。批發(fā)的物流也是隨著貨物大批量售出而清倉的，不存在零售的貨物流通風(fēng)險(xiǎn)。而零售很不同，貨品的售出需要很長的周期，如果在商場，貨款的結(jié)算更會滯后三或四個(gè)月，這就需要企業(yè)對于物流和現(xiàn)金流有非常周密的計(jì)劃，不謹(jǐn)慎的操作會導(dǎo)致非常嚴(yán)重的后果。這個(gè)案例中的企業(yè)對于貨品和資金的管理只停留在做外貿(mào)批發(fā)的水平，如果缺乏計(jì)劃，企業(yè)

15、很有可能會被某一季生產(chǎn)過剩的貨品拖垮，案例中所描述的現(xiàn)象即體現(xiàn)了這個(gè)道理。第四集 避實(shí)就虛 巧妙構(gòu)建今天，品牌商、經(jīng)銷商、代理商、零售商無不希望擁有更強(qiáng)勢的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有更能決勝終端的超級武器。而買手，也許就是你的秘密武器。診斷：某日，與多年前的老雇主會面。閑聊之間，他透露些許工作中遇到的難題。經(jīng)他描述，目前公司有導(dǎo)購和銷售人員經(jīng)常反映店鋪內(nèi)的相似品種零售價(jià)相差很大，與市場上定位相近的其他品牌比較，相似品種有的貨品價(jià)格高很多，有的貨品價(jià)格卻低很多。這樣一來，同品種的幾個(gè)不同貨品的銷售業(yè)績就集中在最低價(jià)位的貨號之間，而價(jià)位偏高的貨品銷售狀況就很慘淡。很有意思的現(xiàn)象是，起初他們懷疑是否是款式、品質(zhì)、

16、做工的問題，但這些貨品經(jīng)折扣降價(jià)后居然賣得相當(dāng)好。由此，我詳細(xì)向他了解了公司零售價(jià)格制定的方法。共 15頁,第 4 頁店鋪運(yùn)營終端為王原來，受傳統(tǒng)的以生產(chǎn)加工為導(dǎo)向的思維模式影響，他們只是簡單地將生產(chǎn)成本乘以固定的加價(jià)率，即得出零售價(jià)格。這種方法是現(xiàn)今國內(nèi)服裝企業(yè)普遍使用的定價(jià)公式，其優(yōu)點(diǎn)在于計(jì)算方法簡單易操作；缺點(diǎn)在于，這種以生產(chǎn)成本為基數(shù)而制定的零售價(jià)格并不一定符合市場的客觀需求。由于銷售部門對不合理的零售價(jià)反饋意見日漸強(qiáng)烈，總經(jīng)理也意識到價(jià)格制定存在問題，于是提出調(diào)整定價(jià)工作的步驟流程，將定價(jià)工作分解為若干個(gè)步驟。即由各個(gè)部門分別對貨品提出建議零售價(jià)，這幾個(gè)部門包括銷售部、市場部、產(chǎn)品部

17、、生產(chǎn)部乃至財(cái)務(wù)部，然后再綜合所有人的意見，取中間值定零售價(jià)格。這個(gè)方法一經(jīng)開始實(shí)施，便暴露出很多問題：首先，這樣的定價(jià)工作流程過于復(fù)雜，不僅需要由專人負(fù)責(zé)將同一份定價(jià)文件在各個(gè)部門間傳送，還需要數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員再將數(shù)據(jù)匯總；其次，由于大部分人都是以自己的個(gè)人消費(fèi)習(xí)慣判定零售價(jià)格，在提出建議零售價(jià)時(shí)就會出現(xiàn)好幾個(gè)超低價(jià)格，當(dāng)取平均值定零售價(jià)時(shí)，數(shù)值總是顯得過低。這樣的做法不僅沒有使零售價(jià)制定的工作變得更加合理，而且還造成了人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，最后只能是事倍功半。開方：產(chǎn)生這些問題的根源在于沒有人真正懂得價(jià)格構(gòu)成的因素，始終沒有找到問題的癥結(jié)所在。制定零售價(jià)除了要參考成本、毛利率這兩個(gè)固定指標(biāo)外，同

18、時(shí)還要考慮到消費(fèi)者的彈性需求及市場的彈性需求。在我向這位老雇主介紹了科學(xué)的方法步驟后，他聽取了我的建議，隨即采取了行動。首先，他們對市場上近似定位品牌的近似品種的零售價(jià)進(jìn)行了調(diào)研，歸納數(shù)據(jù)作為定價(jià)參考依據(jù)，再根據(jù)市場的實(shí)際需求制定零售價(jià)框架結(jié)構(gòu)。例如，若他們的產(chǎn)品與競爭對手相比有很大優(yōu)勢，比方說，他們的款式更新穎時(shí)尚或功能性更強(qiáng)，就將價(jià)格定得比競爭對手高些，以爭取更高的利潤空間；若他們的產(chǎn)品與競爭對手相比沒有太大的優(yōu)勢，比方說，大家都有差不多的款式，就將價(jià)格制定得比競爭對手低些，以更優(yōu)勢的價(jià)格取勝。由此，經(jīng)過一番對市場零售價(jià)的調(diào)查研究，并比較了自己的貨品之后，他們對牛仔褲貨品制定了499、39

19、9、349 元三個(gè)價(jià)格檔差，以不同時(shí)尚度的款式、不同難度的加工工藝作區(qū)分；針織長袖上衣制定了369、269、199 元三個(gè)價(jià)格檔差，同樣以款式的時(shí)尚度和工藝難度對應(yīng)檔差中的不同價(jià)位（下表為當(dāng)時(shí)他們初步擬定的零售價(jià)框架結(jié)構(gòu)）。當(dāng)價(jià)格框架制定完成后，由工藝師傅或產(chǎn)品部門核算出單品的成本，用預(yù)期零售價(jià)減去生產(chǎn)成本、推算出毛利率，然后將所有貨號毛利率累加起來取平均值，扣除掉折扣調(diào)價(jià)將會損失的部分利潤，檢驗(yàn)毛利率是否能夠達(dá)到預(yù)期的毛利率指標(biāo)，最后再對毛利率過低的單品零售價(jià)進(jìn)行微觀的調(diào)整。后續(xù)跟蹤：這樣定價(jià)后的商品價(jià)格層次分明，市場反應(yīng)良好，受到導(dǎo)購和銷售人員的一致認(rèn)可。經(jīng)過一段試行，貨品零售價(jià)格的市場適

20、應(yīng)性使得產(chǎn)品適銷對路，低、中、高價(jià)位的商品都相應(yīng)產(chǎn)生了暢銷品，整體銷售效果也有明顯改善。本集小結(jié)：這里所介紹的是以市場需求為前提的定價(jià)方法。消費(fèi)者的需求直接左右著消費(fèi)市場的供求關(guān)系，在零售業(yè)中，并不是質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品就一定會有市場。在購物的過程中，消費(fèi)者有自己心目中的性價(jià)比，款式、時(shí)尚度、功能性、品牌知名度等等綜合因素會削弱消費(fèi)者對于材料、品質(zhì)、價(jià)格的判斷。大部分消費(fèi)者并不會像我們服裝專業(yè)人士那樣，具備面輔料成本知識、加工工藝技術(shù)常識等。因此，以生產(chǎn)加工成本為先決條件而制定零售價(jià)格，并不會討好消費(fèi)者，也不符合市場需求。共 15頁,第 5 頁店鋪運(yùn)營終端為王第五集 抓準(zhǔn)時(shí)機(jī) 合理營運(yùn)診斷：某服裝品

21、牌企業(yè)由生產(chǎn)加工女式羊絨大衣發(fā)展而來，早期主要靠代理商、加盟商拓展零售網(wǎng)絡(luò)。近年來陸續(xù)開了一些自營專賣店，建立起一支從產(chǎn)品開發(fā)到銷售、物流的零售團(tuán)隊(duì)。原先工廠的生產(chǎn)旺季是每年的 17 月，而一年中的其他時(shí)間就成了工廠的淡季。為了降低工廠經(jīng)營成本，在淡季時(shí)間里，工廠也安排一些春夏季的女式套裝和襯衫產(chǎn)品的生產(chǎn)，一方面利用了淡季時(shí)的閑置資源；另一方面也使自營專賣店的貨品豐富飽滿起來。起初這種做法收到了很好效果，營業(yè)額有明顯提升；但兩三個(gè)季節(jié)下來，庫存也增加得很厲害，而且統(tǒng)計(jì)庫存與銷售的比例并對比毛利率后發(fā)現(xiàn)，實(shí)際的銷售效率非常低。該公司的總經(jīng)理找到我們尋求幫助。我們對其整個(gè)春夏季貨品的銷售過程進(jìn)行了

22、跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其貨品管理存在很多問題：其一，在二月初時(shí)，一些淺色面料的褲裝就已經(jīng)送抵店鋪，而到了五月末，又莫名其妙地陸續(xù)上了一些深色套裝；其二，本來應(yīng)該是夏季的暢銷產(chǎn)品，卻在七月初時(shí)才陸續(xù)上柜，導(dǎo)致這些貨品只賣了短短半個(gè)多月就開始了打折促銷；其三，在二月初時(shí)，有 20%的春季長袖襯衫和 40%的夏季短袖襯衫的大貨已經(jīng)到了物流中心，而剩余 80%的春季長袖襯衫又遲遲未出貨，春季貨品的上市無法形成整體效果，短袖襯衫又由于入庫得太早無法上市，大量占用倉儲資源，使倉儲、物流的效率都很低。為了追根究底找到真正的問題所在，我們從物流部門一直追查到生產(chǎn)車間。從該工廠的生產(chǎn)計(jì)劃部門了解到，面料工廠為了控制流水

23、線生產(chǎn)成本，每季做生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)總是先安排淺色面料的染色，然后再安排深色面料的染色。這樣一來，淺色面料的褲裝就最先被送到店鋪，而深色的貨品只能向后順延。夏季貨品的滯后也是由于當(dāng)時(shí)工廠接到一批外銷訂單，內(nèi)銷貨品的生產(chǎn)就被停滯了下來，直到七月初時(shí)才完成生產(chǎn)出貨。襯衫的問題同樣是出在工廠環(huán)節(jié)，由于一些款式的長袖和短袖襯衫用的是相同面料，工廠在做生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就將這些產(chǎn)品同時(shí)安排上線生產(chǎn)，從而導(dǎo)致春季長袖襯衫還沒上齊就上了一大批的夏季短袖襯衫。以生產(chǎn)效益為目的的工期安排與終端零售的季節(jié)銷售需求的不匹配，是這家企業(yè)出現(xiàn)銷售效率低下現(xiàn)象的根本原因。開方：在與該公司負(fù)責(zé)人商討了調(diào)整措施之后，我們在相關(guān)部門的協(xié)助下，

24、開始著手在幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整：措施一，在產(chǎn)品開發(fā)完成，確定款式封樣并確認(rèn)生產(chǎn)數(shù)量后，我們針對銷售季節(jié)的需求，協(xié)助生產(chǎn)部門將全盤貨品的預(yù)計(jì)交貨日期制定出來。上貨計(jì)劃具體到每周時(shí)間，交由生產(chǎn)部門按照生產(chǎn)周期倒推排下生產(chǎn)計(jì)劃。如此，以零售的季節(jié)變化需求為源頭，反向安排生產(chǎn)計(jì)劃，使生產(chǎn)利益服從于零售利益，扭轉(zhuǎn)原先由生產(chǎn)支配零售的被動局面。措施二，為防止外界因素干擾內(nèi)銷貨品的生產(chǎn)進(jìn)度，出現(xiàn)外銷訂單與內(nèi)銷貨品生產(chǎn)沖突，在同時(shí)趕交期的情況出現(xiàn)時(shí)，指定由工廠廠長安排分出兩至三條生產(chǎn)線專供自營專賣店貨品的生產(chǎn)，并同外銷訂單一樣設(shè)置了獎懲制度，以此保證專賣店貨品的準(zhǔn)時(shí)保量供應(yīng)。措施三，該品牌除在自有工廠生產(chǎn)大部分貨

25、品外，還有一部分貨品靠外發(fā)加工廠協(xié)作生產(chǎn)。這是由采購部門進(jìn)行訂單跟進(jìn)完成的，這部份貨品的交期本身不存在太多問題，我們只是加強(qiáng)了這部分外發(fā)加工與自有工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品同步進(jìn)行計(jì)劃的工作，目的是使貨品在上市時(shí)能夠保持整體性和同步驟上貨。后續(xù)跟蹤：共 15頁,第 6 頁店鋪運(yùn)營終端為王經(jīng)過一段時(shí)間的試行，有些措施在實(shí)施的過程中多多少少受到了來自其他方面的阻礙，并不是所有的措施都有很好的后期配合。但在交貨期方面仍體現(xiàn)出了較大改善，至少四分之三貨品的上貨時(shí)間已經(jīng)能夠配合零售的季節(jié)需求。半年之后，統(tǒng)計(jì)匯總經(jīng)營效益數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在整體產(chǎn)量沒有明顯增幅的前提下，零售部分的營業(yè)額提高了 30%，當(dāng)年庫存也縮減了比較大的

26、比例。本集小結(jié)：在激烈的市場競爭中，能否打贏服裝零售之戰(zhàn)，準(zhǔn)確把握季節(jié)的銷售時(shí)機(jī)是至關(guān)重要的。消費(fèi)者是不會以全價(jià)購買過季商品的，除非是有特殊場合穿著的需求。如果貨品不能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)出現(xiàn)在店鋪里，錯(cuò)過最好的銷售機(jī)會就只有通過折扣促銷等手段將貨品進(jìn)行消化。銷售效率低下、毛利率降低、庫存積壓等問題是必然結(jié)果。因此，是以工廠的利益為前提去安排生產(chǎn)計(jì)劃，還是以季節(jié)銷售需要的上柜時(shí)間為前提去安排生產(chǎn)計(jì)劃，這個(gè)答案是顯而易見的。編者按：隨著行業(yè)分工細(xì)化和行業(yè)技能專業(yè)化的發(fā)展，有很多人關(guān)注到了“買手 ”這個(gè)行當(dāng)。本刊從2006 年 10 月開始，推出“海歸 ”買手姚曉云女士的系列專欄買手，是怎樣的一雙手

27、，對買手在不同階段和結(jié)構(gòu)中的作用、買手工作中的計(jì)劃和采買銷售數(shù)據(jù)的監(jiān)控、反應(yīng)，買手的策略以及國內(nèi)買手的現(xiàn)狀與未來等話題作了持續(xù)探討，引發(fā)了一大批服裝企業(yè)的追蹤熱評，大家都對買手及買手專題培訓(xùn)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的興趣。不過，究竟什么是買手？買手能干什么？我們還需要經(jīng)過更詳細(xì)的案例來體會。今天，品牌商、經(jīng)銷商、代理商、零售商無不希望擁有更強(qiáng)勢的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有更能決勝終端的超級武器。而買手，也許就是你的秘密武器。第六集 全盤策劃 統(tǒng)一調(diào)度診斷：去年春季接到一個(gè)童裝品牌的案子，原本客戶對我們的要求是從買手的角度，針對其原有的市場推廣方案進(jìn)行調(diào)整，從而達(dá)到宣傳與銷售更有效率的配合。隨著服務(wù)的逐漸深入，我們漸漸發(fā)現(xiàn)

28、該企業(yè)市場推廣效果欠佳的原因并不單純是技術(shù)層面的問題，其內(nèi)部管理嚴(yán)重脫節(jié)，物流、陳列、市場推廣部門之間缺乏有效的溝通，從而導(dǎo)致大部份宣傳工作和貨品的進(jìn)展無法同步進(jìn)行。陳列與物流的不同步體現(xiàn)在：大部分時(shí)間里，尤其是新貨上市的階段，陳列人員并不了解貨品上市的進(jìn)度。他們不清楚什么時(shí)間將要有什么樣的貨品到達(dá)店鋪，從而無法進(jìn)行新貨上市前的陳列準(zhǔn)備工作。他們只有到了店里，針對店鋪的現(xiàn)有狀況進(jìn)行調(diào)整，這使得陳列工作非常的被動。陳列部門曾嘗試過制作陳列手冊，但由于不了解貨品上市的進(jìn)度和分配，陳列手冊中組合搭配的貨品大部分都無法如期兌現(xiàn)，以至于陳列手冊被丟到了一邊，成了店里多余的一份垃圾文件。同樣，由于不了解產(chǎn)

29、品開發(fā)的主題故事，櫥窗的設(shè)計(jì)制作也總是滯后半個(gè)月至一個(gè)月。市場推廣與物流的不同步體現(xiàn)如下：某年公司推出某種新型功能性產(chǎn)品時(shí)，推廣新產(chǎn)品的雜志、報(bào)紙廣告都已經(jīng)大力度地鋪開，并投入了大筆的資金，但產(chǎn)品卻滯后了兩個(gè)多月才上市。很多顧客失望而歸，對該品牌的忠誠度也大打折扣。另一個(gè)例子：應(yīng)銷售部門的需要，市場推廣部曾經(jīng)專門策劃過幾次商場里的特賣活動，但由于物流部門沒有收到特賣活動的信息，特賣貨品沒有及時(shí)調(diào)度到位，使得特賣未能達(dá)到預(yù)期效果。這家公司的問題是零售系統(tǒng)缺乏完整的管理，各個(gè)部門雖然盡職盡責(zé)地扮演著他們的角色，但由于高層管理人員沒能將各個(gè)環(huán)節(jié)串接起來，使得在終端體現(xiàn)出來方方面面的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。開方：

30、經(jīng)過與該公司總經(jīng)理的幾次深入接觸后，我們互相交流了各自的想法并提出了建議，隨即決定將服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)一步深入開展。我們花了一個(gè)月的時(shí)間對各個(gè)部門相關(guān)人員進(jìn)行了訪談?wù){(diào)查，了解他們現(xiàn)行的工作方法和各個(gè)環(huán)節(jié)信息流通制約的原因。共 15頁,第 7 頁店鋪運(yùn)營終端為王在第二個(gè)月里，我們針對其品牌及市場特點(diǎn)，為其制作了一年的貨品上貨進(jìn)度計(jì)劃、市場推廣計(jì)劃、各季度櫥窗主題制定，以終端市場的角度將各個(gè)環(huán)節(jié)串接起來，作為一個(gè)完整的市場運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行考量。此外，我們在其原有的物流部門與產(chǎn)品部門每周固定的碰頭會議之外，為其增設(shè)了陳列與市場推廣人員參與會議的環(huán)節(jié)，以使產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)進(jìn)度和物流分配的信息在公司內(nèi)部有效地流通。在

31、我們的共同參與下，雖然每次會議的時(shí)間比以前延長了半個(gè)至一個(gè)小時(shí)，但是信息溝通的效率明顯增強(qiáng)。陳列人員有效地獲得了產(chǎn)品開發(fā)和貨品上市的信息，市場推廣人員也可以根據(jù)貨品的生產(chǎn)及流通情況適時(shí)地安排促銷特賣以及新產(chǎn)品推廣等活動。在為其進(jìn)行項(xiàng)目服務(wù)的同時(shí)，我們還不間斷地向各個(gè)層面的管理人員灌輸整體運(yùn)營的觀念。后續(xù)跟蹤：經(jīng)過幾個(gè)月的努力，該公司初步取得了對各個(gè)部門全盤調(diào)度管理的效果，零售服務(wù)系統(tǒng)管理步驟基本理順。雖然總經(jīng)理原本對零售管理的整體化運(yùn)營并無太強(qiáng)的意識，但經(jīng)過我們將近半年時(shí)間的合作，他已經(jīng)具備了一定的常識并在主觀意識上充分予以了重視。在他的帶動下，公司各個(gè)部門對新措施積極有效地進(jìn)行配合，這使得這

32、次的服務(wù)項(xiàng)目效果顯著并在企業(yè)內(nèi)部長期保留下來。本集小結(jié)：在終端零售環(huán)節(jié)，消費(fèi)者所能夠看到的是品牌整體運(yùn)營的最終實(shí)施效果。零售服務(wù)系統(tǒng)的整體性帶給消費(fèi)者的，是方方面面細(xì)心周到的完整購物體驗(yàn)，而不是簡單地體現(xiàn)在某一件購買回家的商品上。大量洋品牌已進(jìn)駐中國市場，如果以單一產(chǎn)品進(jìn)行縱向比較，我們的國產(chǎn)品牌并無多少劣勢；但以品牌的推廣策劃、店面形象、陳列更新、導(dǎo)購服務(wù)等等進(jìn)行綜合水平的橫向比較，我們不得不承認(rèn)成功的洋品牌們在終端管理綜合水平上比我們國內(nèi)品牌要技高一籌，我們也不得不承認(rèn)他們?yōu)橄M(fèi)者提供了更加周到的服務(wù)和更加有誘惑力的購物體驗(yàn)。第七集 效率效益 孰重孰輕編者按：隨著行業(yè)分工細(xì)化和行業(yè)技能專業(yè)

33、化的發(fā)展，有很多人關(guān)注到了“買手 ”這個(gè)行當(dāng)。在此，本刊特別推出“海歸 ”買手姚曉云女士的系列專欄，以案例形式，對買手在不同階段和結(jié)構(gòu)中的作用、買手工作中的計(jì)劃和采買、銷售數(shù)據(jù)的監(jiān)控與反應(yīng)、買手的策略等等話題作持續(xù)解析。今天，品牌商、經(jīng)銷商、代理商、零售商無不希望擁有更強(qiáng)勢的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有更能決勝終端的超級武器。而買手，也許就是你的秘密武器。診斷：時(shí)裝周期間，偶遇幾位業(yè)界知名女裝品牌的物流和營銷總監(jiān)，參觀完展會大家索性共進(jìn)晚餐，席間談及許多專業(yè)話題，同行間開始相互交流與切磋。在眾多話題之中，最能引起廣泛興趣并產(chǎn)生爭議的是：作為一般服裝零售品牌的運(yùn)作規(guī)律，應(yīng)該多久上一次新貨？新貨與舊貨多長時(shí)間周轉(zhuǎn)

34、一次？同一批新貨品應(yīng)該在店鋪里停留多久才撤柜？大家各抒己見，卻未能出現(xiàn)某一個(gè)公認(rèn)合理的結(jié)論。有的意見說一個(gè)季節(jié)至少應(yīng)該有兩個(gè)上貨波段，因而全年度的庫存應(yīng)該有三至四個(gè)周轉(zhuǎn)，也就是說每一個(gè)季度應(yīng)該有一次存貨的更新；也有人辯論說企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率越高越表明經(jīng)營的高效率，還列舉了國外品牌如H&M 、綾志公司旗下的幾個(gè)品牌都是34 周就上一次新貨，也就是說一年有1216 次新貨上市，其折扣處理滯銷品的速度也很快，所以庫存周轉(zhuǎn)效率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)大部分品牌。大家激烈討論，聽上去各方意見都很有道理。庫存周轉(zhuǎn)率= 年?duì)I業(yè)額平均月庫存額銷售周期（以現(xiàn)有存貨還能維持幾周的銷售）共 15頁,第 8 頁店鋪運(yùn)營終端為王=

35、存貨數(shù)量/ 周銷售數(shù)量庫存周轉(zhuǎn)率和銷售周期的標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)應(yīng)該是多少？這并沒有唯一標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)依照品牌定位或企業(yè)經(jīng)營模式不同而不同。請看下表：如果以女裝為例，低價(jià)位年輕定位女裝品牌的快速時(shí)裝是通過量化銷售而積累利潤，并非以高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)取勝，因此實(shí)現(xiàn)庫存的盡量快速周轉(zhuǎn)應(yīng)該是該類品牌運(yùn)作的主要目標(biāo)，如歐時(shí)力、Vero Moda 、Only 、依戀、艾格、 Ebase等都屬于這類品牌，庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)該盡量達(dá)到一年68 個(gè)周轉(zhuǎn)，銷售周期應(yīng)該控制在68 周之內(nèi)；而一些中高檔價(jià)位的成熟女裝成衣品牌，是通過提供顧客周到細(xì)致的服務(wù)、銷售高品質(zhì)的產(chǎn)品、以相對較高的品牌附加值賺取利潤，而非以數(shù)量取勝，如寶姿、安姬奧、白

36、領(lǐng)等，這種類型的品牌，過快的庫存周轉(zhuǎn)會導(dǎo)致品牌貶值等負(fù)面影響，因而其庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)控制在一年34 個(gè)周轉(zhuǎn)，銷售周期應(yīng)為1216 周。開方：針對這一課題，我們特別關(guān)注了幾個(gè)國內(nèi)服裝零售品牌的現(xiàn)有貨品流轉(zhuǎn)狀況。應(yīng)該說，市場上除了較年輕的幾個(gè)品牌外，大部分國內(nèi)大眾成衣品牌的貨品流轉(zhuǎn)效率都比較低。在這些企業(yè)中，多數(shù)能做到一年庫存有兩個(gè)多的周轉(zhuǎn)，只有少數(shù)能達(dá)到三至四個(gè)周轉(zhuǎn)；部分品牌仍保持一年兩次訂貨會、也就是一年上兩次新貨的做法，大部分品牌都已經(jīng)改為將春、夏、秋、冬分開四個(gè)波段上貨；銷售效率較高的企業(yè)，銷售周期能夠控制在四個(gè)月以內(nèi)（ 16 周），大部分銷售效率較低的企業(yè)，銷售周期能夠長達(dá)四至六個(gè)月（ 16

37、24 周）。目前，大家的普遍做法是：每個(gè)季節(jié)組織一次訂貨會，也就是一年四次新貨上市；每個(gè)季節(jié)一次性生產(chǎn)，一次性銷售；在銷售的過程中既沒有補(bǔ)貨環(huán)節(jié)，促銷折扣的措施也很不及時(shí)。反映最突出的現(xiàn)象是：新貨上市后，熱銷款很快就賣斷貨了，只剩下滯銷款掛在店里緩慢地消化著。連續(xù)幾個(gè)月，店里貨品和陳列一成不變，導(dǎo)購沒有積極性，貨品周轉(zhuǎn)效率低下，資金流轉(zhuǎn)速度緩慢。如果想要達(dá)到貨品周轉(zhuǎn)效率與贏利能力相匹配的管理水平，這些企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)能力都有待提高。如何提高貨品流轉(zhuǎn)效率，這需要綜合管理水平的提高，需要研發(fā)、生產(chǎn)、買手、物流、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的有力配合，以及各方面軟、硬件的整體配套。由于篇幅有限，這里就不將這一話題進(jìn)

38、行展開討論。后續(xù)跟蹤：經(jīng)過了自 90 年代以來的初期發(fā)展和資本的原始積累階段，現(xiàn)在很多服裝零售企業(yè)已經(jīng)具備了一定規(guī)模，如何繼續(xù)發(fā)展、挖掘企業(yè)更大潛力已經(jīng)成為這些企業(yè)面臨的主要瓶頸。多數(shù)企業(yè)把拓展市場、更快地鋪設(shè)大量網(wǎng)點(diǎn)、走多品牌道路作為主要戰(zhàn)略方向。如果盲目追求網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和覆蓋面積只會使低效率網(wǎng)點(diǎn)受到機(jī)械地復(fù)制，經(jīng)營效率不但不會提高，有時(shí)反而會降低。如果企業(yè)把工作重點(diǎn)放在如何提高貨品周轉(zhuǎn)效率和經(jīng)營效率上，也就是練好內(nèi)功，這樣發(fā)展的潛力勢能將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過通過盲目復(fù)制低效率網(wǎng)點(diǎn)所帶來的低利潤率。本集小結(jié)：企業(yè)在不同階段應(yīng)該有不同的發(fā)展任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)處于拓展期時(shí)，擴(kuò)張是企業(yè)發(fā)展的首要戰(zhàn)略；但當(dāng)擴(kuò)張到一

39、定規(guī)模后，如何提高效率和管理水平，應(yīng)該成為企業(yè)更深入思考的發(fā)展戰(zhàn)略。第八集 巧手補(bǔ)貨 適時(shí)適量診斷：有位好友在網(wǎng)上開了個(gè)專賣高檔服飾配件的小店，因?yàn)檫M(jìn)貨渠道很特殊，從一開張生意就相當(dāng)紅火，經(jīng)常貨到后很快就賣空共 15頁,第 9 頁店鋪運(yùn)營終端為王了。一天，當(dāng)我們閑聊起她的開店體會時(shí)，她提起了補(bǔ)貨的問題。按照常規(guī)的做法，她每天都要對貨品進(jìn)行清點(diǎn)，將快要賣斷的貨品進(jìn)行補(bǔ)貨。她最頭疼的問題是，有時(shí)貨補(bǔ)來后反而賣得很慢了，結(jié)果成了庫存；有時(shí)補(bǔ)來的貨又不夠，賣不了幾天就又?jǐn)嗔素?。她每天要花一半的時(shí)間盯著這些貨品，卻還總是出問題。她感嘆說：“補(bǔ)貨其實(shí)挺難的，我現(xiàn)在只有憑經(jīng)驗(yàn)慢慢地摸索。 ”當(dāng)我問她如何計(jì)算

40、補(bǔ)貨數(shù)量時(shí)，她似乎也沒什么方法，我問她：“為什么這個(gè)貨補(bǔ)20 件？那個(gè)貨補(bǔ)100 件？ ”她只是說： “這個(gè)賣得很好，應(yīng)該需要100 件吧！ ”補(bǔ)貨是買手工作中最重要的職能之一，其訣竅在于 “數(shù)量 ”和 “時(shí)機(jī) ”之間巧妙的配合。如果補(bǔ)得太慢了，不僅銷售會出現(xiàn)斷檔，而且補(bǔ)貨到了店里已經(jīng)過季，就變成了庫存積壓；如果補(bǔ)得數(shù)量太多了，留到季末還沒賣完，只能打折處理；這其中的技巧很值得仔細(xì)推敲。開方：下面舉例某品牌夏季產(chǎn)品補(bǔ)貨計(jì)算方法：第一步，首先我們收集幾個(gè)主要基礎(chǔ)數(shù)值，見下表：A 累計(jì)銷售數(shù)量（自上貨日起） 、 B 庫存數(shù)量（店鋪 + 中心倉庫）、C上柜日期。第二步，以上柜日期C 計(jì)算出銷售周 D

41、，也就是迄今為止該貨品已經(jīng)上柜賣了D 周，然后用累計(jì)銷售數(shù)量A 除以銷售周 D， A/D=E ，這樣就計(jì)算出該貨品平均每周的銷售數(shù)量E。第三步，用庫存數(shù)量B 除以平均每周的銷售數(shù)量E，即得出剩余庫存銷售周F，B/E=F ，F(xiàn) 數(shù)值說明了余下的存貨還能賣幾周。有了F 數(shù)值做參考就很容易分析出是否需要補(bǔ)貨、需要補(bǔ)多少數(shù)量的貨，以及按照工廠或供貨商的補(bǔ)貨速度，追加訂單是否來得及。ABCDEFGH貨號 銷售 庫存上柜日期 銷售周 平均每周銷售數(shù)量庫存銷售周至八月初存貨情況 建議補(bǔ)貨數(shù)量2453027453/12838202282463421,2763/18749265882476911,3124/02

42、513810-55210002484795023/266806-6401200假設(shè)上表中的四個(gè)貨號都是夏季短袖產(chǎn)品，自陸續(xù)上貨以來已經(jīng)分別銷售了58 周時(shí)間。不難看出，245 和 246 兩個(gè)貨號的存貨還足夠再賣 5 個(gè)月以上（ 20 周 /26 周），也就是說足夠支撐到夏季銷售結(jié)束，暫時(shí)可以不考慮補(bǔ)貨。247 和 248 兩個(gè)貨號的存貨分別還能再賣2 個(gè)半月和 1 個(gè)半月（ 10 周/6 周），假設(shè)現(xiàn)在是5 月初的話，保守預(yù)測當(dāng)賣到6 月初時(shí)，這兩個(gè)貨品就有可能會陸續(xù)出現(xiàn)斷碼。買手預(yù)期該貨品能夠銷售到8 月初，電腦計(jì)算出以現(xiàn)在的銷售速度到8 月初時(shí)的缺貨數(shù)量 G：分別為 552 和 640

43、件。在經(jīng)與供貨商交涉了生產(chǎn)周期，確認(rèn)追加訂單能夠保證在四周之內(nèi)兌現(xiàn)后，買手決定對247、248 兩個(gè)貨號進(jìn)行補(bǔ)貨。由于自3月份以來氣溫始終不高，夏季產(chǎn)品銷售高峰還未真正到來，買手預(yù)期進(jìn)入夏季后對短袖產(chǎn)品將會有更大的需求量，于是將2個(gè)貨號的補(bǔ)單數(shù)量 H 分別放大到 1000 件和 1200 件。這里需要注意的是，新上貨品最開始的銷售經(jīng)常是不太穩(wěn)定的。一般在應(yīng)季的前提下，觀察銷售和決定是否補(bǔ)單的最好時(shí)機(jī)應(yīng)為新品上市 2 周后，這個(gè)時(shí)間段所反映的數(shù)值會趨于穩(wěn)定并具有一定代表性。如果沒有其它因素的影響，這時(shí)的數(shù)據(jù)可以作為買手的補(bǔ)貨參考。后續(xù)跟蹤：雖然我的朋友開的是個(gè)小店，貨品流通的數(shù)量也遠(yuǎn)不及大型連鎖

44、品牌零售商的多，但補(bǔ)貨的原理是相通的。聽到此處，她也不由得連連贊嘆說： “這真的是很科學(xué)！有了這套方法，我就可以很有把握地補(bǔ)貨了，還能監(jiān)控銷售進(jìn)度呢！ ”不過我還是一再向她強(qiáng)調(diào)，即使有著各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的支持，也不應(yīng)該盲目地過分依賴數(shù)據(jù)和電腦統(tǒng)計(jì)。服裝銷售的高低潮經(jīng)常會受各種外界因素的影響，如氣候的反常、廣告推廣帶動的熱銷、流行趨勢的短暫影響、重大社會事件等等例如在 10 月份，如果氣溫降得比較晚，大衣上柜幾周后銷售仍然低迷，這時(shí)過早地采取降價(jià)處理，會導(dǎo)致氣溫恢復(fù)正常后出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。買手在考慮補(bǔ)單時(shí)，應(yīng)當(dāng)把各種外界因素進(jìn)行綜合地考量，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)，針對之后幾周的市場趨勢走向，采取適當(dāng)適時(shí)的應(yīng)對措施。本

45、集小結(jié)：共 15頁,第 10頁店鋪運(yùn)營終端為王買手工作的訣竅在于通過適當(dāng)適時(shí)的補(bǔ)貨使暢銷款最大化，從而優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。當(dāng)然對滯銷款的處理也必須及時(shí)有效，這樣才能做到促進(jìn)貨品的快速流轉(zhuǎn)。但是，在什么時(shí)間點(diǎn)、補(bǔ)多少數(shù)量的貨，這完全取決于各個(gè)品牌的市場特點(diǎn)以及品牌零售商自身的物流效率，不能簡單地套用任何公式。不過有一個(gè)規(guī)律是可以遵循的：越是快速變化的時(shí)尚年輕品牌，補(bǔ)貨速度越要快，補(bǔ)貨的數(shù)量越要適度；經(jīng)典保守的品牌，補(bǔ)貨的節(jié)奏可以操作得相對慢一些，補(bǔ)貨的數(shù)量也可以根據(jù)實(shí)際情況相對放大一些（如文章中表格所應(yīng)用的例子） 。編者按：隨著行業(yè)分工細(xì)化和行業(yè)技能專業(yè)化的發(fā)展，有很多人關(guān)注到了“買手 ”這個(gè)行當(dāng)。在

46、此，本刊特別推出“海歸 ”買手姚曉云女士的系列專欄，以案例形式，對買手在不同階段和結(jié)構(gòu)中的作用、買手工作中的計(jì)劃和采買、銷售數(shù)據(jù)的監(jiān)控與反應(yīng)、買手的策略等等話題作持續(xù)解析。今天，品牌商、經(jīng)銷商、代理商、零售商無不希望擁有更強(qiáng)勢的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有更能決勝終端的超級武器。而買手，也許就是你的秘密武器。第九集 銷售為上 嚴(yán)把交期診斷：春季銷售結(jié)束時(shí)，部門內(nèi)部進(jìn)行了工作小結(jié)，將新品西服按照到貨時(shí)間分別分析了不同批次的銷售情況。數(shù)據(jù)非常有說服力地顯示，春節(jié)前到貨的幾個(gè)西服貨號的銷售情況明顯優(yōu)于春節(jié)后到貨的貨號。截至 6 月底，先到的幾個(gè)貨號由于銷售機(jī)會把握得較充分，庫存所剩無幾，而節(jié)后到貨的幾款西服還有大量

47、庫存需要被消化。受季節(jié)變化因素的影響，除特殊功能性產(chǎn)品之外，大部分服裝產(chǎn)品都有其特定的銷售時(shí)間段，以及銷售高峰期和低潮期。如果未能在這個(gè)特定的時(shí)間段來臨之前將貨品準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送到店鋪上柜銷售，提供給顧客進(jìn)行購買，對于商家來說，這將導(dǎo)致各種潛在的損失，損失最嚴(yán)重的莫過于錯(cuò)失銷售良機(jī)。例如在 4 月份氣溫逐漸升溫時(shí)，當(dāng)某天突發(fā)高溫，顧客急需購買一件 T 恤衫，這時(shí)如果店鋪還沒來得及上市 T 恤產(chǎn)品，顧客就會轉(zhuǎn)身走到別家店鋪購買他需要的應(yīng)季貨品，顧客是不會因?yàn)槟硞€(gè)品牌或店鋪沒上貨而等上幾天甚至幾周時(shí)間再回來購買。在上面的例子里，由于春裝新貨上市的不及時(shí)，該店鋪錯(cuò)失了銷售T 恤的時(shí)機(jī)。在季節(jié)銷售之中，新貨上

48、市時(shí)間只要滯后了一次，營業(yè)額的損失就很難再追回了，這是其一；其二，原本應(yīng)該暢銷的貨品由于遲到而錯(cuò)過了最好的銷售高峰期，暢銷貨品因?yàn)檫^季變?yōu)闇N貨品，從而淪落為無效的積壓庫存，要通過折扣處理才能被清理，這直接會導(dǎo)致利潤額的損失。例如，北方地區(qū)秋季較短，單夾克的上貨日期應(yīng)該在 7 月底，最遲不能晚于 8 月初。如果新品夾克遲到兩周上市，雖然 8 月底時(shí)氣溫還不是很低，但市場上大部分品牌的新品夾克都已上市銷售，再好的款式在 8 月底上市也很難再有好的銷售。然后到了 9 月份，隨著氣溫的降低和冬季產(chǎn)品的陸續(xù)上市，秋季貨品這時(shí)要撤柜，只能通過逐漸加大力度的折扣促銷手段盡量被清理，無論多么暢銷的款式這時(shí)候

49、也是過季產(chǎn)品了。能夠按照季節(jié)的變化及時(shí)供應(yīng)貨品是成功服裝銷售的先決條件。即使店鋪擁有了最好的貨品、最有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)購，如果貨品不能保時(shí)保量地供應(yīng)，店鋪是不可能創(chuàng)造出好的銷售業(yè)績，企業(yè)也不可能實(shí)現(xiàn)庫存高效率地周轉(zhuǎn)。開方：事實(shí)上，在零售與生產(chǎn)脫離的情況下，大部分遲到貨品是由于上游生產(chǎn)廠家低效率的管理所導(dǎo)致，連鎖影響到下游零售環(huán)節(jié)的零售商們在經(jīng)濟(jì)上的損失。買手除了需要在訂單早期對交貨期進(jìn)行嚴(yán)密計(jì)劃和監(jiān)控外，在訂單的執(zhí)行過程中應(yīng)與供貨商保持密切溝通，確保貨品能夠按照計(jì)劃的日期入庫是買手職責(zé)的重點(diǎn)。但是在現(xiàn)實(shí)中，出于種種原因，生產(chǎn)廠家交貨期的兌現(xiàn)總是不會完全按照計(jì)劃實(shí)施的。下面介紹幾種目前在國際上被普遍使用

50、的用于保護(hù)零售商自身經(jīng)濟(jì)利益的供貨商管理辦法：共 15頁,第 11頁店鋪運(yùn)營終端為王方法一，國外的零售商普遍使用一種 “懲罰條款 ”，在與供貨廠家擬定合同時(shí)將其寫入條款中，用于對 “遲到 ”的生產(chǎn)廠家進(jìn)行“罰款 ”，根據(jù)貨品延遲的情況逐步增加懲罰力度。買手用這一工具來管理和約束供貨商，盡管并不受到生產(chǎn)廠家的歡迎，但懲罰條款已經(jīng)成為國際服裝零售商用來維護(hù)自身利益的通用解決辦法。方法二，將遲到的貨品進(jìn)行退貨處理。這雖然是另一種對供貨商不守時(shí)的懲罰方法，但如果買手將貨品全部退回，也同樣面臨店鋪缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。在某些情況下買手會接受遲到的貨品，特別是當(dāng)?shù)谝慌浧芬呀?jīng)上柜并且很暢銷的時(shí)候，買手可以在某種協(xié)議

51、之下接受這種遲到的貨品，即當(dāng)季節(jié)銷售結(jié)束時(shí)，供貨商無條件退回所有剩余沒賣掉的貨品，并返還貨款。還有另外一種方法，買手將錯(cuò)過日期而失去銷售時(shí)機(jī)的那部分?jǐn)?shù)量減掉，接受原訂單中剩余數(shù)量的貨品，用于在季節(jié)余下的時(shí)間里進(jìn)行銷售。或者與供貨商協(xié)商達(dá)成共識，將遲到貨品按照一定比例的折扣收貨，從而盡量減少因遲到造成的經(jīng)濟(jì)損失。方法三，建立供貨商檔案。買手將供貨廠家按照服務(wù)質(zhì)量打分排名，對經(jīng)常有著不良交貨期的供貨商進(jìn)行記錄。買手和中層管理人員定期查看這些檔案，將最后幾名供貨廠家淘汰，同時(shí)開發(fā)新供貨廠家進(jìn)行合作，從而實(shí)現(xiàn)供貨商的優(yōu)勝劣汰。本集小結(jié)：商場如戰(zhàn)場，能否把握時(shí)機(jī)是打贏零售之戰(zhàn)的首要決定因素，輸了時(shí)間就等

52、于輸了參戰(zhàn)的機(jī)會。對供貨廠家在時(shí)間上的管理體現(xiàn)買手部門的執(zhí)行力度和管理水平，隨著行業(yè)規(guī)范的日益健全和國際品牌所帶來的先進(jìn)管理機(jī)制，相信國內(nèi)企業(yè)會強(qiáng)身健體，逐漸提升自身管理水平，從而擁有能夠與國際品牌相抗衡的實(shí)力。隨著行業(yè)分工細(xì)化和行業(yè)技能專業(yè)化的發(fā)展，有很多人關(guān)注到了 “買手 ”這個(gè)行當(dāng)。在此，本刊特別推出 “海歸 ”買手姚曉云女士的系列專欄，以案例形式，對買手在不同階段和結(jié)構(gòu)中的作用、買手工作中的計(jì)劃和采買、銷售數(shù)據(jù)的監(jiān)控與反應(yīng)、買手的策略等等話題作持續(xù)解析。今天，品牌商、經(jīng)銷商、代理商、零售商無不希望擁有更強(qiáng)勢的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有更能決勝終端的超級武器。而買手，也許就是你的秘密武器。第十一集 破

53、譯產(chǎn)品 解碼訂貨隨著行業(yè)分工細(xì)化和行業(yè)技能專業(yè)化的發(fā)展，有很多人關(guān)注到了 “買手 ”這個(gè)行當(dāng)。在此，本刊特別推出 “海歸 ”買手姚曉云女士的系列專欄，以案例形式，對買手在不同階段和結(jié)構(gòu)中的作用、買手工作中的計(jì)劃和采買、銷售數(shù)據(jù)的監(jiān)控與反應(yīng)、買手的策略等等話題作持續(xù)解析。今天，品牌商、經(jīng)銷商、代理商、零售商無不希望擁有更強(qiáng)勢的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有更能決勝終端的超級武器。而買手，也許就是你的秘密武器。文 /本刊專欄作家團(tuán)成員姚曉云診斷：去年的這個(gè)時(shí)候有幸參加了幾個(gè)品牌的訂貨會，雖然幾個(gè)品牌的經(jīng)營模式不盡相同，有的以代理、加盟商訂貨為主；有的以區(qū)域、分公司自營網(wǎng)點(diǎn)訂貨為主，但似乎大家訂貨的操作程序上都缺乏科

54、學(xué)有效的方法。代理商、分公司參加訂貨會之前對于訂貨總量都會有一個(gè)大體的計(jì)劃，但到了訂貨現(xiàn)場，大部分人看貨沒有任何章法，看著順眼就訂，數(shù)量也是憑感覺拍腦門，最后把總數(shù)統(tǒng)計(jì)一下，和他事先計(jì)劃的差不多就行。這樣訂貨所暴露的問題是，雖然貨品在總量上滿足了下一季的銷售所需，但由于缺乏合理的計(jì)劃和分配，整盤貨品到了終端，在銷售的過程中往往會出現(xiàn)要么貨號過多、款式過于分散，要么貨號太少、款式過于集中等諸多問題。共 15頁,第 12頁店鋪運(yùn)營終端為王開方：在訂貨會上看到林林總總幾百個(gè)款式時(shí)，首先要理出一個(gè)頭緒。如果是經(jīng)典品牌，可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測每個(gè)款式的銷售期長短，分為長銷款、應(yīng)季款和出樣款。長銷款即指那些不太

55、會受季節(jié)和流行因素的影響、預(yù)期可以暢銷至少半年以上、或者是已經(jīng)銷售過并且還會繼續(xù)暢銷的銷售主力款式；應(yīng)季款即只適合在特定的季節(jié)里銷售，或者受流行趨勢影響，預(yù)計(jì)只會在某一季節(jié)里有短暫輝煌銷售的款式；出樣款往往是那些好看不好賣的款，具有鮮明的設(shè)計(jì)風(fēng)格、款式夸張、色彩搶眼，雖然大部分這樣的款式不會有很好的銷售，但少了它們店鋪里會顯得平淡乏味，把它們陳列在櫥窗或者店鋪里較顯眼的位置，作為吸引顧客進(jìn)店的亮點(diǎn)。如果是時(shí)尚品牌，可以根據(jù)款式的時(shí)尚度分為經(jīng)典款、時(shí)尚款、測試款。經(jīng)典款是指那些把上一季的暢銷款進(jìn)行改良和延續(xù)設(shè)計(jì)的款式，由于上一季的暢銷，這樣的款式很有可能會繼續(xù)暢銷，訂購這樣的款式是風(fēng)險(xiǎn)較小的投資

56、；時(shí)尚款是指那些符合市場主流流行趨勢的款式，但由于市場對流行趨勢接受程度的不確定性，其中有的款式有可能會成為銷售主力，但有的款式也有可能不暢銷，訂購時(shí)尚款會有一些風(fēng)險(xiǎn)；測試款是指那些比時(shí)尚款更超前、更具有市場不確定性的款式。因?yàn)闀r(shí)尚品牌必須引領(lǐng)市場流行趨勢，如果全部訂購低風(fēng)險(xiǎn)的款式，品牌將失去潮流的領(lǐng)導(dǎo)地位，訂購這樣的測試款一方面是為了保持住品牌風(fēng)格的獨(dú)特性，另一方面也是為了測試市場對于未來流行的接受程度。比如，年輕女裝受流行趨勢影響比較大，款式翻新的速度要快得多，經(jīng)典款應(yīng)該在整個(gè)貨品里占比較小的比例，可以分配20%30%，甚至更低，而時(shí)尚款應(yīng)該占相對大的比例50%60%，再搭配些適量的測試款

57、10%20%；成熟經(jīng)典男裝受流行趨勢的影響非常緩慢，長銷款的比例要占到半數(shù)以上，50%60% ，甚至還要多，每一季款式基本不變，只是在面料和一些工藝細(xì)節(jié)上做文章，應(yīng)季款是作為保持品牌新鮮度和活力，并跟隨市場主流流行趨勢的款式，需要適當(dāng)搭配20%30%的比例，當(dāng)然出樣款要占到最小的比例，10%即可；至于童裝、內(nèi)衣都各自有其不同的市場特性。每個(gè)品牌各個(gè)類別的款式如何進(jìn)行適當(dāng)比例的搭配，這并沒有固定公式可以套用，前面所提供的僅僅是一些規(guī)律性的參考數(shù)值，每個(gè)品牌應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際市場需求特點(diǎn)進(jìn)行劃分和分配。長銷款、經(jīng)典款和基本款，以下簡稱A 類款；應(yīng)季款、時(shí)尚款、提價(jià)款，以下簡稱B 類款；出樣款、測試

58、款、高價(jià)款，以下簡稱 C 類款。在分配訂貨數(shù)量時(shí)，對A 、B 、 C 類款式應(yīng)該采取區(qū)分對待的策略：對于 A 類款，可以作為銷售期比較長的貨品進(jìn)行長期儲備，例如，某長銷款計(jì)劃儲備6 個(gè)月（這個(gè)例子只適用于男裝，女裝經(jīng)典款儲備 3 個(gè)月為宜），則可以結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)鋪貨 6 個(gè)月銷售所需數(shù)量，并統(tǒng)計(jì)去年同期類似長銷貨品在半年之中所銷售數(shù)量作為參考，以決定訂貨數(shù)量。對于 B 類款，如果可以追單而且追單速度很快的話，則不建議在第一次訂貨時(shí)就將數(shù)量訂足，如果追單在兩周就可以到貨的話，建議首次鋪貨只訂購滿足12 個(gè)月的銷售數(shù)量，然后在進(jìn)入季節(jié)銷售的前兩周時(shí)間里觀察市場反應(yīng)，只對暢銷款式采取追單（追單的技巧在第八集中有詳細(xì)的介紹） 。對于 C 類款，則應(yīng)采取少而精的策略，甚至保證每個(gè)店鋪僅有23 個(gè)規(guī)格的存貨即可，因?yàn)樗鼈儾皇卿N售的主力產(chǎn)品，不宜多訂。如果根據(jù)價(jià)位分配網(wǎng)點(diǎn)，高價(jià)款則只需要分配給大店和能夠消費(fèi)高價(jià)位貨品的店鋪即可。本期小結(jié)在訂貨會之前，買手除了要對去年同期的歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和研究之外，還要針對銷售網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)面積的鋪貨所需品種數(shù)量進(jìn)行計(jì)劃，帶著武裝好的知識和計(jì)劃參加訂貨會?，F(xiàn)在，大部分國內(nèi)企業(yè)的訂貨會時(shí)間都很倉促，甚至有些公司一到兩天時(shí)間就要把整個(gè)半年的貨品都訂購了，這種粗放型的訂