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文檔簡介

1、泓域/建筑垃圾再生制品公司績效管理手冊建筑垃圾再生制品公司績效管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111629668 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc111629668 h 2 HYPERLINK l _Toc111629669 二、 績效評價方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc111629669 h 7 HYPERLINK l _Toc111629670 三、 量表法 PAGEREF _Toc111629670 h 12 HYPERLINK l _Toc111629671 四、 工作能力評價 PAGEREF _Toc111629671

2、h 19 HYPERLINK l _Toc111629672 五、 工作潛力評價 PAGEREF _Toc111629672 h 20 HYPERLINK l _Toc111629673 六、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc111629673 h 21 HYPERLINK l _Toc111629674 七、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc111629674 h 25 HYPERLINK l _Toc111629675 八、 勞動力市場因素 PAGEREF _Toc111629675 h 28 HYPERLINK l _Toc11162967

3、6 九、 產品市場因素 PAGEREF _Toc111629676 h 34 HYPERLINK l _Toc111629677 十、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc111629677 h 36 HYPERLINK l _Toc111629678 十一、 績效薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc111629678 h 43 HYPERLINK l _Toc111629679 十二、 績效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111629679 h 46 HYPERLINK l _Toc111629680 十三、 薪酬制度設計的依據(jù) PAGEREF _Toc111

4、629680 h 57 HYPERLINK l _Toc111629681 十四、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc111629681 h 60 HYPERLINK l _Toc111629682 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc111629682 h 63 HYPERLINK l _Toc111629683 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111629683 h 64 HYPERLINK l _Toc111629684 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111629684 h 65 HYPERLINK l _Toc1116296

5、85 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc111629685 h 65 HYPERLINK l _Toc111629686 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111629686 h 78 HYPERLINK l _Toc111629687 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111629687 h 85 HYPERLINK l _Toc111629688 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111629688 h 88 HYPERLINK l _Toc111629689 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111629689 h 89項目簡介(一)項

6、目單位項目單位:xxx集團有限公司(二)項目建設地點本期項目選址位于xx園區(qū),占地面積約46.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。(三)建設規(guī)模該項目總占地面積30667.00(折合約46.00畝),預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積51024.39。其中:主體工程30673.64,倉儲工程8943.96,行政辦公及生活服務設施5224.33,公共工程6182.46。(四)項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況,xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月,其工作內容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備

7、采購、設備安裝調試、試車投產等。(五)項目提出的理由1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進產業(yè)結構轉型升級,先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā),促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā),公司已經建立了豐富完整的產品生產線,配備了行業(yè)先進的染整設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一

8、支團結進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎,根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心,項目各項建設條件已落實,工程技術方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力,具備實施的可行性?!笆濉睍r期,我市循環(huán)經濟發(fā)展邁上新臺階。20162020年,主要資源產出率穩(wěn)步提高,建設用地產出率累計提

9、高38%,資源循環(huán)利用產業(yè)產值175億元,單位地區(qū)生產總值能耗累計下降14%。2020年,農作物秸稈綜合利用率達到87%,一般工業(yè)固體廢物綜合處置利用率達到98.16,畜禽養(yǎng)殖廢棄物資源化利用率達到87.23%。再生資源利用能力不斷增強,2020年全市廢紙、金屬(鐵)、塑料、玻璃回收量分別為43.37萬噸、44.67萬噸、40.91萬噸和44.37萬噸。園區(qū)循環(huán)化改造成效顯著,南寧經開區(qū)、廣西東盟經開區(qū)獲批國家循環(huán)化改造示范試點園區(qū)、國家級和自治區(qū)級綠色園區(qū),南寧高新區(qū)、六景工業(yè)園區(qū)、江南工業(yè)園區(qū)獲批自治區(qū)循環(huán)化改造示范試點園區(qū)。循環(huán)經濟產業(yè)協(xié)同發(fā)展明顯增強,南寧市獲批國家資源循環(huán)利用基地,逐

10、步形成生活垃圾焚燒發(fā)電、建筑垃圾再生建材、廚余垃圾沼氣生物質天然氣、玉米飼料水生畜牧食品加工等循環(huán)經濟產業(yè)鏈,以資源循環(huán)利用為核心的循環(huán)經濟產業(yè)鏈基本成形。(六)建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資16600.41萬元,其中:建設投資13164.98萬元,占項目總投資的79.31%;建設期利息278.93萬元,占項目總投資的1.68%;流動資金3156.50萬元,占項目總投資的19.01%。2、建設投資構成本期項目建設投資13164.98萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用10950.10萬元,

11、工程建設其他費用1920.57萬元,預備費294.31萬元。(七)項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算,項目達產后每年營業(yè)收入36900.00萬元,綜合總成本費用29316.14萬元,納稅總額3556.78萬元,凈利潤5550.76萬元,財務內部收益率24.70%,財務凈現(xiàn)值9955.84萬元,全部投資回收期5.60年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積30667.00約46.00畝1.1總建筑面積51024.39容積率1.661.2基底面積17173.52建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝268.222總投資萬元16600.412

12、.1建設投資萬元13164.982.1.1工程費用萬元10950.102.1.2工程建設其他費用萬元1920.572.1.3預備費萬元294.312.2建設期利息萬元278.932.3流動資金萬元3156.503資金籌措萬元16600.413.1自籌資金萬元10907.873.2銀行貸款萬元5692.544營業(yè)收入萬元36900.00正常運營年份5總成本費用萬元29316.146利潤總額萬元7401.027凈利潤萬元5550.768所得稅萬元1850.269增值稅萬元1523.6810稅金及附加萬元182.8411納稅總額萬元3556.7812工業(yè)增加值萬元11897.5313盈虧平衡點萬元1

13、3144.13產值14回收期年5.60含建設期24個月15財務內部收益率24.70%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元9955.84所得稅后績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中,明確了績效評價的內容結構和評價主體之后,選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點,同時也是績效評價的難點,選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇績效評價方法,對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。(一)績效評價方法的分類績效評價方法有許多種,劃分績效評價方法的標準也是多種多樣,常見的分類標準有以下三類:一是按照績效評價標準的類型劃分,可以

14、分為特征導向的評價方法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法;二是按照績效評價的系統(tǒng)性,可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類;三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分,可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質,即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質,比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為,即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方式是否與預定要求一

15、致,當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規(guī)范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法,比如對行政管理人員、服務人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結果導向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內容和工作質量,如產品的產量和質量、勞動效率等,這類方法側重于評價員工完成的工作任務和生產的產出。這類評價方法在員工工作的產出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用,比如在一線從事具體工作的生產人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統(tǒng)評價的方法,比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指

16、標法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上,系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法,而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法,也被稱為一般性的績效評價方法,是指針對具體的工作任務,對員工個體層面的績效進行評價的方法,傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價,而不是在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標準”,用這種絕對標準對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質不同,絕對考

17、評方法又可以分為兩類:一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法;另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的,絕對評價法使用絕對標準,不以評價對象為轉移,這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過,在有些情況下,絕對標準往往很難制定,而有時出于特定的評價目的,只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了,這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序,提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制定統(tǒng)一的評價標準,而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評,因此,相對評價法也被稱為比較法,所得出的評價

18、結果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列,而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。(二)績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產生關鍵性的影響,從而對績效評價方法的選擇和實施產生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學性和合理性,同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍,要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價方法,績效評價過程才會順暢,績效評價目標才易于實現(xiàn)。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務,而不是為評價而評價,因此,評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時,

19、不同的評價對象對評價方法的適應性也是不同的,如常規(guī)工作強調對程序、規(guī)范、工作紀律服從等的評價,對技術和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調對基本素質和創(chuàng)造性的評價,對組織的管理人員則強調管理技能的評價等,所以,選擇的評價方法還要與評價對象相適應,能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產生的經濟收益高于投入的成本??冃гu價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下,定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本,但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本,組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外,評價成本與評價的前提條件也有密

20、切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的評價方法,不僅會增加評價成本,而且無法有效地進行評價??冃гu價的關鍵前提條件主要有:評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領域;評價要素必須具有明確的評價標準;評價必須具有有效的衡量手段;評價必須具有可靠的信息來源;評價必須具有隨時糾偏的手段;必須能夠公正地使用評價結果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素??冃гu價方法的難易檔度差異很大,它對管理者的能力和素質要求各不相同,所以無論采取什么評價方法,都需要對各級管理者進行必要的培訓,以提高評價方法的使用效果。同時,管理者對待績效評價的態(tài)度也是能否有效進行評價的關鍵條件,管

21、理者對待績效評價的態(tài)度必須端正,而且需要有制度上的保障,這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。量表法量表法(scalingmethod)是指將績效評價的指標和標準制作成量表,并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的績效評價方法之一。應用量表法進行評價,通常應先進行維度分解,再沿各維度劃分出等級,通過設置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法,量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準,因此,評價結果更客觀、準確,并且可以在不同員工之間進行橫向比較??冃гu價指標有四個構成要素:指標的名稱、定義、標志和標度,實際上量表法就是根據(jù)評價指

22、標的這四個構成要素來設計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評價法,它列舉出一些組織所期望的績效評價要素(如質量、數(shù)量或個人特征等),不同的評價要素被賦予不同的權重,并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標志,對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時,首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù),然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權匯總,即得到其最終的工作績效評價結果。圖尺度量表法的例

23、子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的:口年度例行評價口工資調整圖尺度量表法示例職位員工薪資:口晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現(xiàn)職時間:最后一次評價時間正式評價日期時間:說明:請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框,如果績效等級不合適,請標明“N”字樣,并加以說明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù),并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎上,由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法,其原理與圖尺度量表法完全

24、相同,只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示,而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量,建立一個錨定評分表,表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù),對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分,在某種程度上,它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方,但重點不在績效的結果上,而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工的職能行為將產生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關鍵,在于所制定的錨定評

25、分表是否合理。錨定評分表的制定,通常應由組織的領導層、直接績效評價人員(直線經理或主管)、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究,民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟(1)記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關鍵事件進行描述。(2)建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標(通常是510個左右),并對這些績效評價要素或指標的內容加以界定或給出定義。(3)對關鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關鍵事件進行重新排列,將這些關鍵事件分別放入他們認為最合適的績效要素中。一般來說,如果第二組中某

26、一比例的人(通常是50%80%)將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的,那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。(4)對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述的行為進行評定,以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行(既可是連續(xù)尺度,也可是非連續(xù)尺度)。績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關系,它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不

27、同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時,其結果基本上都是前后一致的,具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足,主要有:行為錨定的文字描述耗時比較長,同時會動用較多的人力和物力:對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理:經驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心,當工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報當工作負擔過重時

28、,員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法:員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標準量表法混合標準量表法(mixedstandardscales,MSS)是美國學者布蘭茲(Blanz)于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量表法而開發(fā)的,但它也被用在以行為導向描述的績效評價中,并被作為一種減少績效評價誤差的手段?;旌蠘藴柿勘矸ㄗ钪饕奶卣髟谟?,所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列,而不是根據(jù)評價指標的一定順序排列。(二)所描述的水平,并填寫評價表格,然后再根據(jù)一個特定的評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是:形成一種混合標準

29、尺度供評價者選擇?;旌蠘藴柿勘矸ㄅc其他評價方法相比適應度強,易于操作,它既適用于對一般工作人員的評價,也適用于對管理人員的評價,而且混合標準量表一旦制定出來,今后的評價都可以依此操作?;旌蠘藴柿勘矸ù蛏⒘烁髟u價指標的各級標度,這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標度的描述進行評價。同時,混合標準量表法采用了特殊的評分方式,這使得在合理編排標度的前提下,可以通過尋找評價結果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外,其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更,這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響?;旌蠘藴柿勘矸ǖ睦?。1、行為觀察量表法行為

30、觀察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進行不斷發(fā)展和演變的基礎上提出的一種評價方法,這種方法使用統(tǒng)計分析(如因素分析或項目分析)選出評價指標,再據(jù)此將建立在事件基礎上的行為清單進行匯總,評價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價結果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表,并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平,而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率,然后通過給某種行為

31、出現(xiàn)的頻率賦值,從而計算出得分。設計行為觀察量表的步驟如下:(1)將內容一致或相似的事件歸為一組,形成一個行為指標;(2)將相似的行為指標歸為一組,形成一個評價標準;(3)檢查每個評價標準的內部一致性,對評價標準一致性差的行為項重新分類或改寫;(4)檢驗行為觀察量表各評價標準的相關性或內容效度;(5)將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率標度;(6)對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相關性分析,排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標;(7)根據(jù)行為指標之間的相關程度分析將行為指標分組,形成不同的評價標準,保證評價指標相互獨立,而且在此基礎上所包含的評價指標數(shù)目也最少。

32、是應用行為觀察量表法考核機關中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例(部分)崗位名稱:機關中層管理人員說明:通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率,用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結合起來,因此,行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋,管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求,所以其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充,另外,該方法也有助于減少評價者的偏見,使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于:評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為觀察量表

33、,而且崗位和工作不同,所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復雜的工作,因為只有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關的有效行為,從而設計出相應的量表。另外,行為觀察量表在使用中,受評價者主觀性影響較大,不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異,導致評價結果的穩(wěn)定性下降。工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎和潛在條件,沒有工作能力,創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。體能是員工工作能力的基礎,它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素:知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經驗等項目。

34、員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經驗等往往和他所受的教育是分不開的;智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力,它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上,另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上;技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比,員工的能力評價顯得格外困難,因為業(yè)績是外在的、可以把握,而能力是內在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中,員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面,而是根據(jù)評價的目的和職

35、位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力,并不需要在日常的績效評價中進行評價,而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中,我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。工作潛力評價潛力,即潛在能力,是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力,它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力,找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因,更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來,將潛力轉化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中,通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價,這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相關

36、工作的資格認證等,這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力,因此,這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中,對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的,通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學者提出的“能力開發(fā)卡”的概念,實際上就是把能力評價和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是:將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來,并進行動態(tài)修正;結合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設計的需要,提出員工個人的能力開發(fā)目標,有針對性地提出階段性的努力目標;通過個人與

37、直接上級、人力資源管理專家的溝通,不斷交換意見,對個人的能力發(fā)展目標進行動態(tài)修正;結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見與建議,對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力,3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余地的情況下,企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是:到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上,還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說,企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下,往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市

38、場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略??晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種,分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。(一)領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才,提高員工的士氣和工作效率,但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產的產品或服務的價格,從而降低其產品或服務的市場競爭力,影響企業(yè)經濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應具備以下特征:其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足;企業(yè)產品的需求彈性和品牌需求彈性較??;多為資本密集型產業(yè);產品投資回報率較高;市場競爭對手較少等。當采用領先型

39、薪酬策略時,企業(yè)需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢,據(jù)此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平,從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%,則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖(二)跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略,是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位,即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略,尤其在一個成熟的產業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望

40、確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持基本一致,從而不至于在產品市場上陷入不利地位;同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力,不至于在勞動力市場上輸給競爭對手,也不至于引起內部員工的反感。因此,采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風險可能是最小的,它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作,只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產經營特點不是很突出,不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力,也不得不對薪酬水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的,企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經落后

41、于市場。因此,這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調查工作,以確保及時掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%,企業(yè)也應考慮將其薪酬水平上調5%,其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。(三)滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平,然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策,在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè),大多處于競爭性的產品市場上,邊際利潤率比較低,成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤

42、率有所限制,沒有能力為員工提供高水平的薪酬,是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然,也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質量員工是非常不利的,如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過,滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力,但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)?,則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度,培養(yǎng)他們的團隊意識,并進而改善績效。此外,滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結

43、合而得到適當?shù)膹浹a。假如預計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%,則企業(yè)的薪酬水平調整趨勢。(四)混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時,是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策,而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下,企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略,而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外,有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策,比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位,但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位,同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水

44、平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略,則企業(yè)的薪酬水平調整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平(salarylevel)是指組織內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況,它側重分析組織之間的薪酬關系,是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱,進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分,它可以指一定時期內一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平,也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平,其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平,包括時點的平均水平或時期的

45、平均水平,測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法:其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬,是一種絕對量指標;其二是企業(yè)薪酬水平在相關勞動力市場中的位置,是一種相對量指標。需要指出的是,不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性,衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性,還要考慮企業(yè)內部薪酬結構和薪酬差距等因素,比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性,實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點:是薪酬的外部競

46、爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比,而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中,將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大,薪酬外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間,因為一個組織的整體平均薪酬水平高,并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內部薪酬水平差距很小,沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質優(yōu)價”,重要職位和不重要職位之間的薪酬水平沒有太大差異,那么,它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè),很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪

47、酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”,雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低,但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工,而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇,組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起,有時組織為了爭奪高層次稀缺人才,會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內部一致性之間的均衡,使外部競爭性和內部一致性之間產生矛盾。在這種情況下,組織就必須做出決策:到底是依據(jù)組織的內部職位評價來確定薪酬水平,還是根據(jù)外部勞動力

48、市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實來看,越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定價策略,但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系,使其他員工產生不滿。如何解決這一問題呢?目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中,加入職位市場稀缺度的修正,以求得外部競爭性與內部公平性的一致。主要有兩種方式:第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價;第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù),但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下,企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢,并且由過去單純的薪酬水平比較轉變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當前

49、,企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景:一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設,而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報的重要組成部分,企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息,以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭,特別是全球范圍的競爭,一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較,即實施標桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經濟全球化的背景下,許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略,這就需

50、要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理,以應對國際人才競爭。勞動力市場因素(一)勞動力市場運行的原理勞動力市場是企業(yè)為了生存而必須參與的三大市場(資本市場、產品市場和勞動力市場)之一。勞動力市場是配置勞動力并且協(xié)調就業(yè)以及雇傭決策的市場,其運行的主要結果表現(xiàn)為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣方市場一樣,勞動力市場也不例外。不過,與產品市場相比,勞動力市場具有一定的特殊性:一是勞動力無法儲存;二是勞動力每時每刻都在變化,它是隨著勞動者的工作能力而發(fā)生變化;三是勞動力供給者與勞動力是無法分離的,勞動力供給者能夠在工作的過程中控制自己實際提供的勞動力服務的數(shù)量和質量。

51、在這種情況下,勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達成的契約,即勞動合同是一種不完善的供求關系,而勞動力價格也是一種不完善的價格。勞動力的購買者所遇到的困境是:勞動力服務的實際成本是通過單位產出成本決定的,因而無法事先定價;然而對于勞動力的出售者而言,又要求必須事先定價。因此購買者必須在實際的討價還價之前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務的數(shù)量和質量價值所進行的一種估算,這種估算的準確性可以從今后單位產品的成本中推導出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣面臨困難,因為他們最多只能知道某種特定職位的現(xiàn)行工資率是多少,對于企業(yè)所能夠提供的其他方面比如工作條件、上下級關系

52、、工作聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具有上述特殊性,但在勞動力市場上,供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的決定因素。(二)勞動力需求對薪酬水平決策的影響企業(yè)的功能在于將各種生產要素(其中主要是勞動力和資本)結合起來,以生產和提供消費者所需要的產品和服務。企業(yè)的總產出以及所使用的資本和勞動力的組合方式取決于產品需求數(shù)量、一定價格水平下可以利用的資本和勞動力數(shù)量、可以獲得的技術選擇等多種因素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動力需求是如何受上述一個或多個因素的影響而發(fā)生變化的有關勞動力需求的理論一般都著重于解釋企業(yè)在不同的價位上對勞動力

53、的需求程度而其中最為廣泛接受的理論是“邊際生產率理論”。根據(jù)這一理論,由于企業(yè)對勞動力需求是從消費者對產品或服務的需求當中派生出來的,因而勞動力需求是關于勞動力價格和質量的一個函數(shù)。在短期勞動力需求決定中,最重要的兩個概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益,是指其他因素保持不變的情況下,增加一個單位的人力資源投入所產生的收益增量。在產品市場和勞動力市場完全競爭的情況下,勞動力的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是,利潤最大化的勞動力需求就存在于企業(yè)所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞動力所支付的薪酬水平這一點上。當增加雇用一名員工的邊際收益大于邊際成本時,企業(yè)就應該繼續(xù)增加員

54、工的雇用;反之,則企業(yè)就不應該再繼續(xù)增加雇用了。由此可見,企業(yè)勞動力需求原則是雇用邊際成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實踐中,企業(yè)在利用邊際生產率模型確定雇用的員工數(shù)量時,需要做到以下兩點:首先是確定市場力量作用下的薪酬水平;其次是確定每一潛在新員工所可能產生的邊際收益。然而,現(xiàn)實世界遠非理論中所假設的那么簡單,一方面是市場薪酬水平的確定問題,由于勞動力市場上的供給方與需求方之間的競爭程度很不確定,勞動力也不可能是完全同質(即質量不完全相同)的,同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者,因此對市場薪酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預測問題,管理者不可能明確地知道一位尚未

55、進入組織的員工得邊際收益到底會是多少。這種困難主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是為每一位員工所生產的產品或服務進行定價是困難的,因為許多產品或服務是具有各種不同能力的勞動力經過共同努力才能生產出來的,在勞動力不同質的情況下要想確定單個員工在其中所創(chuàng)造的價值是很困難的;二是創(chuàng)造價值的除了勞動力之外,還有資本和其他生產要素,要想分離出在生產過程中共同創(chuàng)造了價值的其他要素(如資本和原材料)是非常困難的。正是因為存在對邊際產品和邊際收益進行直接衡量的困難,因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際收益。比如報酬要素、職位評價、技能評價等內容,反映了組織對于某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價

56、值進行評價的努力,這種評價實際上是對員工的邊際收益進行評價的一種近似替代,是從投入角度而不是產出角度確定邊際價值。另外,勞動力需求存在長期勞動力需求和短期勞動力需求。通常情況下,市場工資率變化對于長期勞動力需求的變化所產生的影響要大于對短期勞動力需求的影響,因為在短期中,企業(yè)只能通過調整勞動力這一種生產要素的使用量來實現(xiàn)利潤最大化,而在長期中.企業(yè)可以通過同時調整勞動力和資本的使用量來達到自己追求利潤的目的。(三)勞動力供給對薪酬水平決策的影響勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔的工作總量。一般而言勞動力供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在

57、家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要而又明確的統(tǒng)計指標。它可以用下面的公式來表示:勞動力參與率=(有工作的人數(shù)+目前正在找工作的人數(shù))/勞動力人口總數(shù)100%具體到微觀層面,勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭作出的勞動供給決策,其影響因素主要包括:家庭經濟狀況、年齡、性別、受教育程度等。以教育程度為例,研究表明,在其他條件相同的情況下,特定勞動力群體的受教育程度越高,則他們的勞動力參與率一般也會越高。二是人們愿意提供的工作時數(shù)。在實踐中,盡管工作時間的安排通常都是由企業(yè)來制定的,但是由于市場上存在越來越多的工時制度安排,同時許多企業(yè)還實行了彈性工作制,因此,勞動者實際上可以通過選擇企業(yè)或職業(yè)來

58、表達自己對工作時間的偏好。勞動經濟學理論認為,工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇,即勞動者就工作時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進行選擇的結果。顯然,閑暇所產生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值的,而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應,即替代效應和收入效應。替代效應是指如果收入不變,工資率增加,閑暇的價格提高,勞動者的閑暇需求減少,從而提高工作動機;而收入效應是指如果收入增加,工資不變,勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情況下,當工資率的絕對水平比較低時,工資率上升的替代效應大于收入效應,但是當工資率水平已經達到比較高的程度時,收入效應大于替代效應的可能性就會

59、增加。三是員工受過的教育訓練及技能水平。前面兩個因素決定了一國經濟中的勞動力供給數(shù)量,但是勞動力供給不僅有數(shù)量的問題,還有質量的問題。而且質量要求比數(shù)量要求更為重要。決定勞動力質量的最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓練,即勞動力隊伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經驗、接受正規(guī)教育、在職培訓、健康投資、居住地遷移等,還有勞動者及其家庭的教育投資決策以及企業(yè)的培訓投資決策。研究結果表明,希望畢生都待在勞動力隊伍里的勞動者在進行教育投資時會有相對較強的動機;接受過在職培訓的員工通常能工作更長的時間;在人力資本方面進行過大額投資之后,員工的退休時間一般也會相應滯后等。

60、通常情況下,員工的受教育程度越高、接受的訓練越多,其所得到的薪酬水平也會越高。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的數(shù)量和質量都是一種靜態(tài)的存量,這種存量如何轉化為流量,即勞動者在實際工作過程中是否能夠將其具備的知識和技能充分發(fā)揮出來,轉化為生產率,則還要取決于企業(yè)的總體制度安排及其激勵水平。這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性,績效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等,這些實際上都是人力資源管理工作的核心問題。產品市場因素大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產品市場中。產品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場,從而對企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產生影響。

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