生產(chǎn)型企業(yè)實施日計劃的目的和意義

1、生產(chǎn)型企業(yè)實施“日計劃”的目的和意義企業(yè)做生產(chǎn)的日計劃不要簡單把它理解成就是為了給員工、生產(chǎn)部門壓任務，就是為了 把產(chǎn)量逼上去。這個目的有的時候你會因為各種原因達不到。如果你認為日計劃就是為了逼 產(chǎn)量，逼員工，最后的結果是員工大量的流失。那么，怎么樣才能使我們的日計劃真正產(chǎn)生 價值呢？我們首先必須理解日計劃的意義。1、日計劃首先要理解成生產(chǎn)任務的一個工作標準。要破除我們以前那種大家只埋頭做， 到底應該做得怎樣卻沒有標準的現(xiàn)象。就像我們有些人經(jīng)常說的：我憑良心在做，我已經(jīng)用 心在做，我已經(jīng)很努力在做。在工廠管理當中沒有這些概念，這些概念都是人情化的語言， 什么良心啊、什么賣力啊，都是無法進行管理

2、的東西。要有嚴格的工作標準，所以日計劃要 推。2、日計劃也體現(xiàn)了我們歐博倡導的做、 管分離的原則。我們橫向控制里面講做、管分離, 做這件事和管這件事要分開。生產(chǎn)部門在做，計劃部門在管。日計劃代表了管理方、管理者 的意圖，PMC并不是代表自己跟你下日計劃，PMC代表企業(yè)，代表管理方。所以我們要通 過日計劃讓企業(yè)的意志、管理方的意志滲透到我們每天的工作當中去，否則企業(yè)的人就會自 行其事。你不搞日計劃，車間的人就會自己亂來，甚至可以說隨波逐流、順其自然，生產(chǎn)任務怎 么可以順其自然地完成啊？我們很多企業(yè)在生產(chǎn)管理方面實際上是放棄了管理的，壓根兒就 沒有管理。我們做的有些管理咨詢項目，為什么一個多月效果

3、就很明顯呢？很簡單，因為你原來就 沒有管理。你沒有管理，我?guī)湍汶S便抓一抓就有效果。而且管理基礎越差，我們見效的速度 越快。所以有的人以為我們很行，實際上也不是，因為你企業(yè)的管理太差。真的很多企業(yè)別看有漂亮的廠房，有這么多的組織、這么多的部門，但是你仔細一看， 它壓根沒有管理，每個人都是自己安排，管理是零。3、日計劃實際上也是暴露問題的一個方式。因為日計劃的形成是協(xié)調(diào)出來的，是理論上 可行的。那么理論上可行的日計劃沒有取得應有的效果，說明什么呢？說明我們的異常非常 多，非常嚴重。所以日計劃實際上也是暴露問題的一種方式，要通過日計劃的執(zhí)行、實施、 總結、統(tǒng)計，來分析我們的管理問題。然后對問題進行立

4、項攻關。4、日計劃也體現(xiàn)了分段控制的原則。因為日計劃是按天來算的，而且每天一小結。就是 我們說的，我們打掃衛(wèi)生，每天打掃，這是保持干凈的唯一方式。日計劃和生產(chǎn)協(xié)調(diào)會對應 的。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會每天開，日計劃每天下，這就形成了一一對應，體現(xiàn)了分段控制的原則。5、每天必須完成的明確的生產(chǎn)任務，為我們每天的稽核提供了明確的對象。你如果搞一 個月計劃，他還沒有做完，你稽核他，他說：還早著呢，急什么急?。磕闾焯齑呶腋墒裁?？ 所以他是不會理睬你的。而到了月底或者到了時間的時候，你去稽核他，他又說：沒有辦法， 完不成啊。結果變了你中間稽核他沒有用，最后稽核他也沒有用。你怎么稽核都沒有用，那 就很糟糕了。就等于沒辦法

5、檢查了。所以搞日計劃便于我們進行稽核。大家都知道，稽核是改變?nèi)肆晳T的最有效手段，這是 我們歐博反反復復證明的?；耸歉淖?nèi)肆晳T的最有效手段，那么怎么稽核才有效呢？那就 是對著日計劃來，那個稽核是最有效的。為什么要做日計劃以及怎么有效地實施日計劃2011年5月28-29日三九控制法訓練營曾偉教授：下面是我們練習的時間。第一個題目是“為什么要做日計劃？”包括生產(chǎn)日計劃、采購日計劃、倉庫的備料日計 劃等。第二個題目是“在您的企業(yè)如何有效地實施日計劃？”我們要結合自己企業(yè)的實際情況 來談。在做題目前大家不要討論，等下我會隨機抽人上來給大家講自己的看法。每個人都要認 真做，不要以為你不是PMC我就不會抽

6、你。你是PMC我反而不會抽你。我們以前只是講，講而不改，我從今天開始都會用半天時間跟我們企業(yè)的人做互動。這 個互動不是你單獨討論，而是討論完以后到臺上來我們現(xiàn)場整改。 我們歐博老師就是這樣的， 我們歐博老師都是現(xiàn)場整改，臺下一百多人看著他，然后給他提意見，讓他不斷地改變，我 們的老師收入從幾千萬到幾萬就是這么來的。我希望我們很多走上臺來的人不要帶著負面的心態(tài)，而要抱著一種“我能，我行”的心 態(tài)上來。經(jīng)過現(xiàn)場整改，我相信你的提升空間將是非常的大。那有些人說：“我不是搞PMC勺，我怎么懂呢？第一，我這兩天都是圍繞這些來講的。 第二，你們手里的書專門有這樣的案例。第三，我讓你上來回答的是思路、思想，

7、而不是讓 你做那些表單，我不是讓你到臺上來做物料需求表采購管制表等，我不會讓你做這 些的，做這些就是為難你了，因為這是專業(yè)活。我是讓你談這個思路、思想，我認為我們做 管理思路、思想是相通的。關鍵的是大家要掌握這個思路，什么思路？頻繁地反復地介入，介入到生產(chǎn)過程中，介 入到員工的操作過程中。有介入才有管理。現(xiàn)在我們開始做題目。我們討論時可以結合案例，可以結合書上的日計劃、備料制、生 管組合拳的案例去好好地討論，去好好地去理解。（40分鐘后）我這有一份參加大課人員的名單，我要點將了，點到誰是誰。點到誰了，誰不上臺，掌 聲一次；再不上臺，再掌聲一次；第三次還不上臺，再掌聲一次；還是不上臺，讓大家看你

8、 五分鐘。我們要敢于接受挑戰(zhàn)，要敢于承受壓力，答得好與否不重要，重在參與。這個題目 是有關生產(chǎn)計劃的，那些不搞生產(chǎn)計劃的都有可能被抽上來。我說了關鍵是思路，而不是說 你答得如何的完美?，F(xiàn)在有一個項目主動要求上臺，那么我們先給這個項目一個機會。這個項目是我們剛剛 開工的，剛剛開始調(diào)研。那么請珈瑪?shù)呐笥焉吓_給我們分享。珈瑪作業(yè)1.為什么要做生產(chǎn)日計劃、采購日計劃、倉庫備料日計劃？A.生產(chǎn)日計劃一一以出貨為目的，細分生產(chǎn)計劃到每一天，便于PMCS時掌控生產(chǎn)狀況, 遇到異常裝款隨時調(diào)整；明確各單位以日為計劃的工作重點；提高產(chǎn)能。B.采購日計劃一一采購信息的不確定性影響生產(chǎn)計劃實現(xiàn)。采購要每日收集物料信

9、息； 采購按交期分解整理出沒有的日采購計劃；采購根據(jù)PM計劃做帳面?zhèn)淞嫌媱?；物料采購中遇到的異常，以天為單位來跟催；為物料排查提供信息。C,倉庫的備料日計劃一一滿足生產(chǎn)日計劃，確保上料；給MC供欠料表；提前試裝做首件，避免批量異常。2.在您的企業(yè)如何有效實施日計劃?首先進行訂單評審，開訂單評審會議，再進行訂單交期分解，以月為單位做一個主的生產(chǎn)計劃。因為我們是做燈飾的，所以我們的交期相對較短，產(chǎn)品生產(chǎn)周期為30天。整個協(xié)購周期比較短，我們會做一個周生產(chǎn)計劃，包括倉庫物料、采購物料、備料等，包括最終的入 庫。在交期分解的基礎上，我們做一個物料需求計劃。在做物料需求計劃以前，為了破無明， 我們會做物

10、料排查，做一個三天的物料滾動的日計劃。曾偉教授：生產(chǎn)周期是三四天還是 30天？珈瑪代表：30天。曾偉教授：首先我們來看看為什么要做倉庫的日計劃、采購、備料的日計劃。我覺得你的回答中專 業(yè)性的東西比較多，你回答得更多的是這些事情怎么去做，但是這些事情的意義我認為你還 是沒有理解得很深。這樣的話到時候做起來就會比較空。你看你的回答，“以出貨為目的，細分生產(chǎn)計劃到每一天，遇到異常裝款隨時調(diào)整 提高產(chǎn)能?！边@些基本上講的都是日計劃怎么做的。采購日計劃也是一樣，專業(yè)性的東西比 較多。但實際上不管是生產(chǎn)日計劃，還是采購日計劃、備料日計劃，其實它們的主要目標就是 讓我們的生產(chǎn)單位、采購、倉庫每天都有明確的目

11、標。有了明確的目標才能讓他們有明確的 壓力。首先要讓他們的工作不要那么隨意，不能讓他們自己來決定做什么，然后有了明確的 目標就可以對他們進行明確的考核。所以實際上這個日計劃里貫穿的核心思想就是我們最簡單的管理思想，就是進行以天為 單位的管理。所謂進行以天為單位的管理就是把單位化小，每天安排任務，每天檢查任務， 每天進行考核，每天進行評比。只有這樣，效果才會更好。有了日計劃，如果進度有問題，那么就要加快我們的進度。很多企業(yè)的采購就是因為沒 有明確的日計劃，所以把采購單下了下去以后，物料很難能夠及時回來。因為采購沒有明確 的日計劃，每天沒有任務，那么他的單下下去以后就可能出現(xiàn)等待，等待的結果就是等

12、了幾 天以后時間到了但回不來。我們推行日計劃實際上就是增加管理的頻率，讓他每天跟催，每天知道到底回沒回來。我們這兩天講的實際上就是要把管理的頻率提高，把管理的次數(shù)增加。倉庫備料也是一樣的。為什么備料要搞日計劃呢？就是為了避免生產(chǎn)部門來拿物料的時 候又沒有。如果我們備料每天都有明確的認為，那么在備料的過程中就可以發(fā)現(xiàn)數(shù)量上的欠料，也可以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量上的異常。每天有備料日計劃也等于把我們倉管的工作管理單位化小了 每天每天來，實際上也是增加了我們管理動作的次數(shù)。所以不管是生產(chǎn)日計劃，還是采購日計劃、倉庫的備料日計劃都會讓我們管理的次數(shù)、 頻率、動作大幅度地增加。這就是產(chǎn)生效果的根本原因。關于這點你也答了

13、，但是把握得還 不到位。你們以后要知道，好像你們也做了，但是只是每天分解一下，而不是真正地增加管理動 作的量，那么不一定出得了效果。而且我為什么把采購日計劃、倉庫備料日計劃、生產(chǎn)日計劃連起來說呢？因為它們是一 個鏈條，有采購的日計劃才有倉庫備料的日計劃。倉庫每天把料準備好了，生產(chǎn)才能完成。從采購日計劃到倉庫備料日計劃到生產(chǎn)日計劃是一個鏈條，從采購到倉庫到生產(chǎn)是一個 推的鏈條，反過來它又是一個拉的鏈條。就是生產(chǎn)的日計劃拉動倉庫的備料，生產(chǎn)中缺什么， 倉庫里就備什么，就拉動了倉庫的備料日計劃；而倉庫拉動的時候發(fā)現(xiàn)欠料就會拉動采購跟 催，就使得采購的日計劃圍繞著倉庫的日計劃走。所以它有一個順推的作用

14、，采購推動倉庫、 倉庫推動生產(chǎn)，也有一個反拉的作用，生產(chǎn)拉動倉庫，倉庫拉動采購。你的專業(yè)能力我估計是沒有問題的，但是歐博這一套東西是超越專業(yè)性的東西，要看到 它的靈魂是什么。再看第二個題目“在您的企業(yè)如何有效實施日計劃？ ”你們的框架沒什么問題，但是我 要特別提醒的是你們的生產(chǎn)周期長，有 30天，計劃的跨度比較大，而你們的物料采購周期就 有25天，說明你們這個企業(yè)PMC!作的核心在物料這一塊，那么在物料這一塊重點是要做好 排查。從訂單進來開始評審的時候就要開始排查，一直到形成周物料需求計劃的排查，一直到 倉庫備料的排查，這些排查工作都要實實在在地做到位。排查完以后出現(xiàn)的欠料一定要緊追 不放?？?/p>

15、之，你們計劃要實現(xiàn)關鍵是抓物料這條鏈，而且這條鏈的重點就是抓排查工作有沒做 好。當然我們老師調(diào)研以后還會進行更細的分解。你這個排查是針對倉庫針對物料進行的， 那么可能工序之間還要有一個排查的重點。我們調(diào)研的時候會有針對性地發(fā)現(xiàn)這個排查的重 點，來控制這個點。下面再請奧王達的研發(fā)部經(jīng)理助理上臺，掌聲有請。我先聲明一下，誰我都不認識的， 我是隨便叫的。奧王達作業(yè).為什么要做日計劃？精確、細化地制定后一天的任務和目標。通過日計劃排查即將展開的工作準備情況。有效地確保后一天的計劃達成。（日協(xié)調(diào)會、排期表、工作目視看板、日欠料清單等等）.企業(yè)如何有效實施日計劃？日計劃制定的前提條件是訂單通過評審和交期分

16、解，確定了主計劃和周計劃，才能有 效地制定和實施日計劃。為確保日計劃的有效完成，上線前的準備工作（五重排查：物料排查、人員排查、品 質(zhì)排查、設備排查、異常排查）一定要確定和完成。日計劃的有效實施最核心的排除是物料異常和技術異常，就是物料務必準備充分，異 常處理要了然于胸。根據(jù)車間各組的產(chǎn)能和技術專長，進行任務的合理分配，并與生產(chǎn)部門現(xiàn)場確認，以 保證大家目標一致。日計劃一定要下到車間各個小組上，使生產(chǎn)部最小的管理崗位都明白每天的任務是多 少，發(fā)揮他們的管理能力。PM纓多去現(xiàn)場（一天三次以上）跟進生產(chǎn)線的進度和異常，及時對發(fā)生的問題進行 處理跟進?；瞬繉θ沼媱澋倪_成結果進行問責，追究，生產(chǎn)部對

17、未達成的部門和責任人進行問 責，充分發(fā)揮橫向制約的作用，對影響計劃達成的責任人進行問責，PMC艮據(jù)生產(chǎn)達成率激勵方案對生產(chǎn)部進行考核，達成的進行獎勵，未達成的進 行樂捐，時刻保持生產(chǎn)日計劃的緊張性，確保計劃的有效實施。9制定日計劃未完成的清單計劃，將未完成的計劃數(shù)滾動到后一天的計劃當中，做到日 泊日結。曾偉教授：這是你們研討出來的東西，那我提一個問題：你們現(xiàn)在實施了日計劃以后， 你感覺跟以前有什么不同嗎？奧王達代表：以前我們是沒有什么條理地去做事，沒有什么工作的安排。我們實行了日 計劃以后，每個組今天要做什么，要做多少，他們都有了一個明確的計劃。曾偉教授：就是做到心中有數(shù)了。奧王達代表：對，每

18、個人心中有數(shù)。曾偉教授：那么我想問一下你現(xiàn)在的工作有沒有日計劃的概念？奧王達代表：開發(fā)部的每天要做什么工作，我都會有個安排，我通知他們準備什么東西, 要他們檢查物料是否齊全。對備料的一切工作做好準備。曾偉教授：你們以前有日計劃嗎？奧王達代表：以前開發(fā)部也是有日計劃的，但日計劃不明確，因此沒有細致地去做工作, 還是會有欠料。歐博進駐之后能夠清清楚楚地排查之后再做事。曾偉教授：因為你講得還是比較含糊，我這么理解，你看對不對。你的意思是你以前也 有日計劃，但是沒有明確的壓力，任務也有，但是有沒有真正地完成不重要，沒有壓力，而 現(xiàn)在不同了，是嗎？現(xiàn)在每天給你的任務必須做到，是不是這樣？奧王達代表：是這

19、樣的。每天下達的工作每天必須完成。曾偉教授：因為你們以前沒有明確的任務，即使有，完沒完成也無所謂，沒有明確的壓 力，所以你們也就不會做足這么多準備工作。而現(xiàn)在不同了，現(xiàn)在每天必須完成多少，完不 成要找原因，有獎罰，所以你剛剛講的一個備料很多準備工作就必須做不可了。是這樣嗎？奧王達代表：是這樣的。曾偉教授：你覺得你的工作狀態(tài)變了嗎？奧王達代表：變了。曾偉教授：形容一下你的工作狀態(tài)發(fā)生了什么樣的改變，形容一下你的心態(tài)。奧王達代表：我的心態(tài)就是現(xiàn)在每天能夠井然有序地去完成每天的工作。曾偉教授：就是做得有條理了，反而沒有那么吃力了，是嗎？好，我們給這位朋友點掌聲！難不到，好事！難不到就是好事！說實話，

20、我主要是看她對這件事情的理解。我不知道大家有沒有注意到她講了一個非常關鍵的東西，就是有日計劃之前跟有日計劃 之后有一個根本的區(qū)別。沒有日計劃的時候，他們不會認真地去做準備工作，他們這個計劃 也叫日計劃，但是根本不是真正的日計劃。真正的日計劃是必須達成的，達不成就要追究責 任的。原來他們那里沒有追究責任這一說法，所以給個任務，完得成就完成，完不成也就算了。 既然是這樣，他會認真地去做準備嗎？不會。因為不需要。所以他們經(jīng)常打亂仗。而現(xiàn)在他們知道日計劃是必須完成的，這樣一來，每個人有了很大的壓力，這樣他們就 必須把準備工作做足，包括備料。準備工作做好以后，反而顯得比以前有條有理得多了。所以她講了兩個

21、非常重要的觀點：第一，日計劃使得我們認認真真地去做生產(chǎn)的準備工作。生產(chǎn)的準備工作做不做得好是 我們生產(chǎn)管理的一個分水嶺，我認為生產(chǎn)管理的核心工作就是把管理的重心從嚴中移到產(chǎn)前。 在生產(chǎn)之前一定要做足準備工作，在生產(chǎn)之前，在工人干活之前，我們所有的管理部門就要 做好為生產(chǎn)服務的工作。昨天我們南興的林顧問，也是我們的客戶，他到德國考察學習回來后，我們陳經(jīng)理反復 問他有什么收獲，他只說了一句：生產(chǎn)管理最大的區(qū)別是備料。反復問他，他只能回答一句 備料。備料表面上是物料的準備，實際上體現(xiàn)了德資企業(yè)非常重視生產(chǎn)之前的準備工作：物料 的準備，資料的準備，設備的準備。總之，生產(chǎn)的管控在生產(chǎn)之前而不是在生產(chǎn)當中

22、。我們國內(nèi)的企業(yè)在這個地方遠遠不如別人。機器不動不做管理，機器一動滿世界跑，跑 倉庫，跑品質(zhì)部門，跑技術部門這不叫真正的管理。真正的管理是工人做事之前，我們 就做了很多工作。那么什么才能讓我們在工人之前就做事呢？就是這個日計劃。必須完成的日計劃給了我 們壓力，我們?yōu)榱吮苊膺@個壓力就得事先做準備。推行日計劃就是為了讓我們的工作提前進 入戰(zhàn)斗狀態(tài)，提前做好準備。第二，反過來，做好了準備工作，壓力是增大了還是減少了？剛才這位朋友講得好，壓力實際上是減少了，因為事情理順了。物料有了，設備沒問題 了，反而壓力減小了。表面上的壓力增加了，最后的結果是通過準備工作減少了壓力， 所以那個壓力是個假象 通過我們

23、的準備工作，通過我們把管理的重心從嚴中移到產(chǎn)前，反而使我們生產(chǎn)的壓力大大 減少了，這就是個辯證法。表面上加大了壓力，實際上減少了壓力，工作反而輕松了，又有效又輕松，為什么不實 施呢？為什么不執(zhí)行呢？下面我們再請美源項目稽核員的李金娣上臺跟我們分享0美源稽核員：.為什么要做日計劃？做日計劃能讓我們后面做事有個標準，我們做事之前要有一個標準才能做后面的工作。第一，日計劃可以讓我們有一個清楚的目標，讓我們?yōu)檫@個目標做好準備工作，避免了 生產(chǎn)時的亂套。第二，根據(jù)日計劃可以了解物料、人員、機器設備的情況，就是把異常杜絕在計劃形成 之前。第三，根據(jù)日計劃對生產(chǎn)完成情況的了解，可以形成出貨需求。第四，根據(jù)日

24、計劃提前檢查品質(zhì)的異常，在生產(chǎn)之前將它們處理好。第五，可以縮短監(jiān)控的時間。時間越短，控制越好。第六，把各部門直接連接起來。日計劃可以帶領大家統(tǒng)一步伐，包括研發(fā)部、生產(chǎn)部都 知道明天要做什么，這樣大家就可以提前做好準備，就不會出現(xiàn)生產(chǎn)部說品質(zhì)部標準沒出來、 研發(fā)部的工藝沒出來等互相埋怨推諉的現(xiàn)象。第七，有了日計劃才能有日稽核和日攻關、日考核，才能保證頻繁的檢查和總結，從而 對沒到位的情況進行改善。第八，每天都有一個非常短的日計劃能確保我們的工作經(jīng)常循環(huán)，能確保我們解決這個 問題后解決下一個問題，然后有一個積極的提升。這樣就有了目標和方向。.怎么樣做好日計劃？第一就是訂單進來的時候，我們要做訂單評

25、審，評審后要有交期分解。根據(jù)交期分解我 們要做月計劃。有主計劃和月計劃后再根據(jù)月計劃及業(yè)務部的周出貨計劃，制定我們的周生 產(chǎn)計劃。第二，再制定月計劃我們還要保持物料齊全，包括采購的物料。還要對品管部的品質(zhì)標 準、產(chǎn)品的工藝以及各類設備的異常、人員異常等各種各樣做排查，確保明天的日計劃能夠 完成。第三，要有采購的管制，制定采購管制表，讓采購知道自己明天需要跟催哪些物料， 一天有多少事情要做，這樣就可以大幅度提高采購準交率。第四，把日計劃細分到各部門、各機臺、各拉線。把計劃做明確，然后才能夠保持計劃 的實施。第五，各部門要根據(jù)日計劃來排查。研發(fā)部要檢查規(guī)格、配刀、工藝，監(jiān)督解決生產(chǎn)異 常。采購部要

26、檢查自己的物料有沒有跟催到位。倉庫檢查自己的物料是否到位。品管要檢查 物料的檢驗標準和物料的異常等。倉庫要提前做好備料，要提前報欠。第六，對日計劃做好日總結日考核，針對沒有達成的計劃提出改善的措施，并監(jiān)督實施 直到解決。像今天沒有完成的尾數(shù)、物料要補數(shù)，這些要及時地把它解決。第六，要每天開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，要各部門清楚自己存在的問題并及時解決。第七，要提前三天公布日計劃：冷凍一天的計劃，滾動兩天的計劃。各部門有問題的時 候要及時反饋，然后PM變迅速調(diào)整，以保證計劃能夠?qū)嵤?。計劃一定要提前一天冷凍兩?滾動，不能臨時做更改。曾偉教授：好！我提個問題，就是你們倉庫備料的時候發(fā)現(xiàn)了欠料怎么辦？美源稽核員：

27、如果發(fā)現(xiàn)了欠料就要在一個小時之內(nèi)報給物控員。然后物控員再跟采購部 協(xié)商，讓采購部跟催物料。如果是缺料的話就重新下訂單。曾偉教授：如果采購沒有回來怎么辦？報欠了，采購又下了單，還是沒有回來，怎么辦？美源稽核員：我們有一個采購交期的控制卡，如果沒有回來的話，我們稽核部會每天檢 查他的采購管制表。曾偉教授：如果沒有回來，對他是怎么實施懲罰的？美源稽核員：沒有回來就開“樂捐單”，每次樂捐 2元。曾偉教授：每單是2元，那么這種“樂捐單”你開的比較多，是吧？美源稽核員：是的。但是我們現(xiàn)在的采購準交率比較高了，因為我們之前做過采購的攻 關方案?，F(xiàn)在一般準交率都能達到 95犯上。曾偉教授：那么采購準交率大概從

28、多少沖到了多少？美源稽核員：具體的數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)計過，之前我們好像是 70腸，現(xiàn)在是95犯上。我們 做了兩個月的攻關，現(xiàn)在不做攻關了。但是我們做了一個控制卡讓它長期那樣，作為對攻關 的繼續(xù)跟進，保持這個攻關的長期有效。曾偉教授：也就是采購準交率從以前的百分之七十幾上升到了現(xiàn)在的百分之九十幾，那 么你自己感覺這些動作里，真正有用的是哪個動作？你覺得用處最大的是哪個動作？美源稽核員：我覺得備料是日計劃里最有用的動作。有了備料，每個部門、每個人都有 目標，不會像以前那樣，產(chǎn)品沒上線都不知道自己要做什么，等到上到拉線時這個又沒有， 那個又沒有。曾偉教授：就是大家都心中有數(shù)了，有還是沒有大家都心中有數(shù)了。那

29、你覺得只是心中 有數(shù)，這個準交率就能提高嗎？美源稽核員：不是的。我覺得，第一，我們的稽核是很重要的。因為剛開始大家還沒那 么自覺，我們就頻繁地進行稽核，進行跟進，檢查他們的動作是否做到位。曾偉教授：你做稽核感受最深的是什么？美源稽核員：人員的變化吧。剛開始很多員工都很反感，覺得我們多管閑事，但是慢慢 地把他們的想法轉(zhuǎn)變過來了。因為他們覺得我們這樣做對他們的工作真的有好處了，我們這 樣做，他們能把工作做得更仔細了，可以有條理了，不會亂了。曾偉教授：反而好了，是吧？這個過程當中，你做稽核會經(jīng)常遇到對抗，你苦惱過嗎？美源稽核員：有過。曾偉教授：那你怎么解決的呢？美源稽核員：大家接受新的事物肯定要有一

30、個過程，只是我的工作還是要繼續(xù)的。首先 我們做了大量的宣傳，宣傳稽核工作的好處。其次就是堅持，堅持下來，大家看到了成績， 大家認為我們稽核確實能幫到他們，我們就一定能走得過去的，他們也就不會再抗拒了。曾偉教授：好！謝謝！我們美源這位年輕的女孩子給我們一種什么感覺呢？就是非常的堅強，心理素質(zhì)很不錯走上臺前她知道沒有PPT但非常鎮(zhèn)定自若。她憑記憶來說，我覺得她都答到了一些要點。 當然答得不全面，因為她不是做 PMC勺，是做稽核的。但是我覺得她有兩點答得非常到位：第一，關于日計劃的意義這一點她答得很到位。日計劃我們講了，它實際上是把我們產(chǎn) 中的管控提到了產(chǎn)前做準備。其實這個“準備”是不準確的，準確地

31、說是發(fā)現(xiàn)異常。我們的 日計劃能夠使我們大量的異常在準備過程中就被發(fā)現(xiàn)并排除掉。所以異常的發(fā)現(xiàn)、異常的解 決實際上是我們做日計劃的一個目的所在。第二，管理變革，不管是什么樣的管理變革，一開始時一定會有對抗，一定會有難受， 一定會有不理解。這個女孩說得很好，只要我們最終堅持下來，只要大家看到了成績，只要 大家認為這樣做最終能夠幫到自己，我們一定走得過去。說實話，這比我們有些大老爺們說得還好。我們有些大老爺們（就是老板們）一講起管 理變革，就擔心：“萬一我的人不配合怎么辦呀？”就說：“我問你向哪取經(jīng)去？”這么一個女孩子都敢這樣說，她知道再好的東西一開始都會讓人難受的。我們搞日計劃 其實是幫了各個部門

32、，但是一開始也有人不理解的，也有人要反對的，怎么辦？堅持。遇到 阻力也要堅持。只要我們最終堅持下去，大家看到了成績，憑什么還要作對呢？所以他們的采購準交率 就從百分之七十幾提升到了百分之九十幾。要有勇氣，遇到困難要有勇氣去面對，小女孩都 能如此，咱們這些男同胞就不用說了，更應該學習這種精神。我們再有請振華的開料主管黃主管。掌聲有請！振華作業(yè).為什么要做日計劃？確保訂單準交率。分段控制，按計劃完成。（PMO料需求計劃，月計劃、周計劃、三日滾動日計戈心 日備料）讓企業(yè)管理人員以及每個員工都能清楚自己應該做的事情，便于管理介入。日生產(chǎn)管理處于緊張狀態(tài)，便于全場發(fā)揮。便于發(fā)現(xiàn)問題，及時解決異常問題，快

33、速緊張介入到問題的根源，并解決問題。做到日事日畢，日清日高。2.怎么有效地實施日計劃？根據(jù)計劃進行查料、備料，采購準備資料。每天生產(chǎn)協(xié)調(diào)會檢查昨天的日計劃達成情況，并下達第二天的生產(chǎn)日計劃?；嗣刻祛l繁檢查各項生產(chǎn)；備料制。攻關：遇到日計劃瓶頸，進行工序小攻關。考核：每天、每周進行考核。曾偉教授：黃主管，首先看一下“怎么做日計劃”，這個是你們討論的結果嗎？你是在 金冠還是在振華這邊？振華開料主管：金冠。曾偉教授：你在金冠這邊，那么這個是大家討論的結果，是不是？振華的開料主管：每個人說一點。曾偉教授：每個人說一點，都說不全嗎？振華開料主管：不是很全面。曾偉教授：你們的這些答案讓我感到很遺憾，因為

34、你們只是把我們的生管組合拳列了一 下。你們的日計劃是怎么做的，我在這里看不出一個清晰的思路。如果說你作為開料的主管，你不了解整個計劃模式，那么還情有可原。但是你們來聽課 的這么多人都不能夠把日計劃很好地寫出來，回去真該好好地做檢討了。真的，要好好做檢 討。只不過是你帶大家做檢討。作為開料車間的主管，你不了解計劃模式情有可原，但是也 不應該這樣。你應該也經(jīng)常參加一些計劃會議，對不對？因為開料是第一道工序，甚至有些 生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議你是參加比較多的。你是第一道工序的主管，所以你也應該了解具體情況。即使你不了解具體情況，那么大 家坐在一起也不應該就用這么幾句話把你們的計劃模式給表達出來了。計劃模式肯定不

35、是這 樣的，首先應該從訂單評審開始，再到交期分解，再到主計劃。你們的交期周期一般有多長？振華開料主管：一個月。曾偉教授：你們有這么長的交貨周期，那么你們還可以做月計劃（包括物料），是不是？ 然后再分解成周計劃，在周計劃里再分解成日計劃，它是一步一步來的。像剛才一些朋友講日計劃的時候都有一個前因后果的。我們要根據(jù)計劃差料、備料，那 么這個計劃哪里來？是客戶給的嗎？不是，應該是 PMQ1己做的，是你們訂單評審后交期分 解后形成的。那么主計劃還要分解成周計劃，周計劃要分解成日計劃，這里有一個不斷分解的過程。 在這個分解的過程中，你們不斷對主計劃進行排查、備料，周計劃有周計劃的查料、排查。 日計劃有日

36、計劃的排查、備料。生產(chǎn)計劃從月計劃或者從主計劃到周計劃到日計劃，這是一條鏈條。另外，物料的排查 也是一條鏈條：主計劃的物料排查，周計劃的物料排查，日計劃的物料排查。首先腦袋中要 有清晰的兩個鏈條。你們這個都沒有。振華開料主管：實際上我們實際操作的方案跟這個比要詳細得多。曾偉教授：那你就是故意不寫出來的。你這樣做是不好的。這點我要批評這個項目。原 因是什么，你們自己去想想。我很清楚你們實際上是在按我說的做。你們的計劃模式我查了好幾次了，可別以為你們 怎么做我不清楚，任老師的匯報都至少有 6次了，就是上個星期還被我調(diào)整了一次?？墒悄銈冊趺磳懗蛇@個樣子呢？講得不好聽點，就是亂七八糟。你們本來做得挺好

37、的， 卻寫成這樣，你一個人這樣寫還情有可原，你們一撥人這樣寫，那實在是讓人覺得不可思議！ 你們寫成這樣，無非是懷著一種無所謂的態(tài)度在寫，你們以為我不會點到你們，是不是？我說過了，我以后不僅僅要改變我們的項目，更重要的是要改變項目上的人?，F(xiàn)在40多個項目的800多人，你愿意讓我變就變，你不愿意讓我變我也要變。再說，你不會寫，你也可以看書啊，你可以對著書來啊。書上的計劃模式不是這樣的， 對不對？振華開料主管：下次肯定有進步。曾偉教授：一、沒有壓力就難以前進今天的點評就到這里了。請大家上臺不管是受到批評還是受到表揚都要把它當成一種收獲，我是真心在幫企業(yè)， 也是真心在幫大家。我可以把這項工作做得讓大家

38、感到很舒服，我也很舒服，但是這樣就是 昧著良心，就違背了我的良知。改變的過程中一定會感到痛苦，我們都不去面對這種痛苦，我們怎么可能有改變？我們 歐博十年來，我們所有老師可以作證，我們老師每個禮拜一的下午都會參加會議，每個禮拜 一的下午，我們都有老師要經(jīng)歷被改變的痛苦。我們這個會議一般都不讓老板參加，因為太 殘酷了，但是有個老板堅決要來，結果他這個項目組的組長被我批評的程度讓他料所不及。 然后他很同情這個組長，那個組長告訴他說：“我們歐博就是這樣的?！彼灰馔庖膊黄婀?。 所以我們叫歐博鐵軍。做我們這一行的人（做咨詢不等于我們這一行）首先要有一種鐵的意志。前幾天省里有 一個所謂的專家會議請了一批做

39、咨詢的人去，我也去了，我一回來就跟他打了一個電話說我 退出。我不想跟他們云里霧里的。這不是高傲也不是清高，而是我知道我們現(xiàn)在的企業(yè)需要 什么。我們現(xiàn)在的企業(yè)需要的是真刀真槍地干，而不是整些風花雪月的事。所以我對我們歐 博的要求，包括我們下午的訓練都是非常嚴格的。所有的問題無處可逃。所以歐博的老師不管怎么樣，至少非常的敬業(yè)。說實話，不敢不敬業(yè)呀！每個禮拜都要 過一座火焰山，過得了的下午大家來表揚；過不了的，下午大家來討論他的不足并幫他想辦 法如何改正。我們不是把你放到上午就是放到下午。沒有成績就是問題，我們歐博的理念就是這樣。什么叫問題？別以為把項目做砸了才是 問題，把項目做砸了那不叫問題，那叫

40、事故了。沒有成績就是問題。我們有些老師接連三四 周都要上臺，后來他再上臺的時候，大家都抱著同情的眼光看他，都認為他會承受不了。但 是我們沒有一個人放棄過這種壓力，說：“我承受不了，我不干了！”當然這只針對我們的 組長。這種訓練，我不瞞大家，是非常有效的訓練，是一般人得不到的訓練。就像美國人訓練 特種兵一樣，我們點他的每一根軟肋，讓他自己展開。他沒有成績就講問題，由他自己展開 他的過程，咱們一個一個地把它拎出來，然后是老師們開火。我開火之前大家先開火，開完 火了，我再最后來一刀。我認為這樣訓練出來的人真的是不同一般，非同凡響！我想我們歐博自己能做到，我們?yōu)槭裁床话堰@種訓練擴展到我們所有的學員呢？

41、當然， 在力度上，我會有把握的，我不會像對我們歐博的老師一樣如此殘酷。但是我覺得現(xiàn)在我們的企業(yè)也跟我們歐博一樣沒有退路。我認為所有的企業(yè)都是背水一 戰(zhàn)，我想沒有哪個企業(yè)可以告訴我說：“教授，用不著你這種方式！ 你的企業(yè)如果活得很 好，你不可能找歐博，找歐博的人其實都是活得非常艱難的人?；疃蓟畈蝗チ耍€顧忌個面 子干什么？活下來再說吧。所以我想告訴大家，就是現(xiàn)在辦企業(yè)的人，不管你是老板還是管理者，都應該有一個基 本的心態(tài)，基本的共識一一不往前就是死（我講的是企業(yè)的死），不成功就是死，沒有第三 條路。所以這個時候不是我們扭扭捏捏的時候，不是我們忸怩作態(tài)的時候。我到日本考察，給我感受最深的是日本人的

42、那種精神。大家都知道這次海嘯，從這次海 嘯中我們又看到了日本人的那種精神。 什么精神？他寧可犧牲兩代人也要把國家經(jīng)濟搞上去 日本戰(zhàn)后真的是兩代人差不多玩了命地干。你不要以為世界上所有的老板都是為了錢才拼命 地干。這真的是一種國民性，兩代人不考慮享受然后把經(jīng)濟搞上去了。我們到日本去，我們 能很明顯地感受到這種國民性，這種精神。這種精神我們周圍人太缺了。我們也不談大道理了，反正我們的企業(yè)要明白一個道理一一要能拼，除了把企業(yè)拼上去 沒有退路。有些人說，我又不是老板，為什么要拼？大不了我換一個企業(yè)。那我告訴你，你到這個企業(yè)不愿意拼，你到另一個企業(yè)也不愿意拼，大家都像你那樣， 那那些企業(yè)就快死了?？焖懒?/p>

43、你還跑去干嘛？你去為它送葬嗎？這個年頭根本就沒有不拼就 能活得很好的企業(yè)，根本就沒有。那你說：“它死沒有關系，我再換一個企業(yè)。”好，你又 換一個企業(yè)又不拼，它又快死了，你整天就在快死的企業(yè)里轉(zhuǎn)，你覺得你活得有意思嗎？你 如果剛好撞上一個活得很好的企業(yè)，那就比你見到的所有企業(yè)都拼得厲害。不信，你到海爾去看看。海爾號稱“高壓鍋”，海爾的管理，媒體用三個字形容叫“高 壓鍋”。這就是海爾。你不要以為海爾就是什么 OEC什么市場鏈，海爾首先就是高壓鍋。 能在海爾待下來的人首先要心理素質(zhì)非常好，意志力非常強。你到格蘭仕去，你也會看到這種壓力。有一本書叫格蘭仕商道送格蘭仕三個字，叫 “苦行僧”。幾年前我到格蘭仕去參觀，見過他們的一個老總。他們的老總比我們很多老板 要大，他們也是生產(chǎn)空調(diào)的，可是那位老總辦公室