探索中國企業(yè)10大管理難題

1、.：.；探求中國企業(yè)10大管理難題 面對國際競爭，中國企業(yè)必需迅速處置內部管理難題。Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma 參與WTO之后，中國企業(yè)更直接面對國際競爭，因此更急迫處理管理中的難題。我們用了近3個月時間，就本期話題進展了廣泛的調查和采訪，并約請領先的企業(yè)指點人和資深管理專家參與分析討論，如羅氏中國總經理威廉凱樂William R. Keller、香港創(chuàng)博數碼科技集團副總裁胡超輝、復旦大學管理學院副院長芮明杰、法合管理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德James Pammenter、德勤企業(yè)管理咨詢大中國區(qū)總裁沈達理Shane Tedjarati以及新加坡亞

2、太客戶關系管理學院院長殷生。 根據中國企業(yè)經理人和管理專家的投票統計和分析，我們總結出困擾中國企業(yè)的10大管理難題如下： 如何建立有效的績效考核體系？ 如何有效鼓勵和留住人才？ 如何制定合理的員工薪酬體系？ 如何建立和加強企業(yè)中心競爭力？ 如何建立高效靈敏的業(yè)務流程？ 財務資源如何配合高速開展？ 如何有效管理銷售渠道？ 如何有效拓展并保管客戶資源？ 如何利用信息技術創(chuàng)建優(yōu)勢？ 如何使企業(yè)戰(zhàn)略順應中國入世后 的全球化浪潮？ 本期封面專題借助領先的企業(yè)指點人和資深管理專家，為這10大管理難題提供獨到的處理方案。同時，世界經理人網站用戶也熱烈參與了本次話題論壇的討論，我們也將部分精彩發(fā)言輯錄刊出，以

3、資自創(chuàng)。 從績效考評走向效績管理 調查闡明，只需不到5%的經理和員工對其公司現有的績效考評流程感到非常稱心。這也是績效考評成為10大管理難題首位的緣由。 績效考評難遂人意，最常見的理由是：經理們未受過考評方面的訓練；經理們希望討好員工；制定的目的困難而粗略；即使不施行績效考評，也出不了大事；評議人的打分規(guī)范不一，指點者又未樹立典范。 有些企業(yè)因此丟棄了傳統的績效考評系統，采用新的做法來設計并實施績效考評，如強迫分布法將員工按事先規(guī)定好的績效分布比例進展陳列；同事排名法將員工的績效從最正確到最差進展排名；調理系統有些企業(yè)不是光測定員工的績效并指出缺乏，而是找到調理并改良本身系統的方法，由此獲得更

4、大成果；人力資源管理體系HRMS或人力資源信息系統HRIS使得經理人可以將績效與戰(zhàn)略更嚴密地聯絡起來；將績效與薪酬分別。 有些領先的企業(yè)曾經從簡單的績效考評轉向更加復雜的績效管理。法合管理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德以為，一個勝利的績效管理系統可以發(fā)揚以下的作用： 它可以產生出與公司目的相順應的員工目的。 提供員工與管理層就其事業(yè)目的進展交流的時機。 評定員工的任務績效以及目的之間的關系。 有助確定適宜的工資和獎勵。 制定因人而異的個人開展方案。 確定適宜的任命和提升方案。 關于新的績效管理方法以及羅氏中國、美林證券等跨國企業(yè)如何有效實施績效管理的分析，請上網查閱。 HYPERLINK cec.g

5、lobalsources/PROB1.HTM cec.globalsources/PROB1.HTM 實施以人為本的戰(zhàn)略 人員鼓勵是最古老的管理難題之一。由于人們對人才，尤其是管理和高技術人才的迫切需求，它也是最新挑戰(zhàn)之一。 象蘋果電腦公司的Steve Jobs等經理人，越來越親身動手選聘并挽留企業(yè)人才。假設某位關鍵經理有能夠流失，Jobs會放下手中一切的事情來處置。 要建立以人為本的戰(zhàn)略，他首先要問本人下面幾個問題： 我必需如何做，才可以吸引、留住并開展人才？ 我需求在崗位和任務環(huán)境，包括福利類型方面向他們提供什么？ 什么樣的任務體制或者構造，會讓他們真心境愿留下來？ 羅氏中國總經理威廉.凱

6、樂說道：我置信，員工只需看到他們本人在公司的未來，他們就會留在公司里開展。 就詳細鼓勵要素而言，法合管理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德以為，以下要素可協助 企業(yè)鼓勵并留住員工： 現金獎勵。 非現金獎勵。 企業(yè)文化等其他鼓勵要素。 有關這些要素的詳細操作方法，請查閱 HYPERLINK cec.globalsources/PROB2.HTM cec.globalsources/PROB2.HTM 開卷管理薪酬3P 市場營銷有4P實際，人力資源管理也有本人的3P實際。3P是崗位、人員和績效工資的縮寫。該實際講述的是如何建造合理的薪酬系統。正確界定薪酬的3P，有利提升各方面的績效。多數公司接受并執(zhí)行崗位工

7、資，緣由是公司可以經過和其他公司或產業(yè)比較，獲得不同崗位的公平市場價值。 公司可以利用另外2個P，來更好地順應公司本身詳細的情況。按照員工個人的詳細才干和才干，對其實施獎勵。 近10年來，越來越多亞洲公司偏重第三P業(yè)績工資，從浮動的獎金獎勵到股票期權，表現方式多種多樣。 經常被援用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。該公司的管理者Jack Stack因采用開卷管理概念open-book management進展管理而出名。開卷管理這一概念可分成三部分：培訓員工了解掌握公司運營中的財務問題，經過股票方案和獎勵培育員工的責任心以及對員工公開大部分的財務和

8、運營信息。 誠然，績效工資也有潛在的缺陷。EDS公司前任行政總裁Mort Meyerson就曾經在Fast Company雜志撰文，講述他個人的閱歷和領會。雖然他將公司權益分派給了員工，但員工似乎仍不稱心。我們的員工為事業(yè)勝利付出真實太多。每周80小時是規(guī)范任務時間。我們將人們從一個工程調往另一個工程，只想到命令，卻從未征求過個人意見。任務一直排在家庭、社團等義務之前，置于員工生活中的重要位置。這便引出來Meyerson所謂的破壞性競爭的企業(yè)文化。他指出了這一景象背后所隱藏的危險：我們的員工正努力于公司的生長，但我們卻冒著無法招聘到行業(yè)內頂尖人才的風險。 對規(guī)模更大、構造更復雜的公司來說，加拿

9、大管理專家Elliot Jaques博士提出了一項新的理念公認的公平薪酬。他訊問每個人，假設公司真的非常公平，他們以為本人應該拿多少報酬。然后，他又問他周圍的人應該拿多少報酬，以及經理們以為他們下屬能承當什么樣的職務。出乎預料的是，一切人的看法都不謀而合：他們對特定職位的薪酬規(guī)范都有一致的認識。 潘滿德以為，薪酬的公平性與公司之間以及公司內部的比較有關。員工在同其他公司比較時，感遭到本人得到的工資與非現金待遇是公平的。在同公司其他任務崗位和要求相比起來，也應該有一種公平感。 開展集合型中心競爭力 當今很多公司將部分業(yè)務外包出去。很多管理行家，包括Charles Handy、Tom Peters

10、、 Michael Porter、 Gary Hamel以及C.K. Prahalad，都一致以為公司應該專注于本人擅長的領域，緊緊把握中心競爭力，至于中心業(yè)務以外的事情就交給其他公司去完成。 然而，經過外包的方式加強中心競爭力，遇到的挑戰(zhàn)也越來越多。Nicholas G. Carr在Business 2.0雜志中寫道，經過外購完成部分業(yè)務是飲鴆止渴，短期內可以刺激消費力，但長期來看，卻侵蝕到了公司運營的中心特質，甚至是贏利才干。 另外，假設在管理本人屬下的員工時他都已感到精疲力盡，那么在外包過程中管理那些外部人員，其難度更會十倍于此。很多亞洲公司正努力砍掉冗員，同時也認識到了外包所帶來的管理

11、挑戰(zhàn)。苦于無法控制外包公司，他們曾經收到不少客戶不滿的埋怨。 實踐上，中心問題不是公司在哪些方面表現突出，而是公司如何將不同方面的競爭力有機地結合起來。其關鍵在于確保公司內各部分，如消費和市場，有機地聯絡在一同，開展集合型中心競爭力，而不是一味籠統地強調公司的中心競爭力。 開展集合型中心競爭力對中國企業(yè)具有特別的實踐意義。首先是滿足中國企業(yè)想把規(guī)模做大的熱望。為了迅速把規(guī)模做大，許多中國的企業(yè)都對主業(yè)進展分散運營，雖然其效果不佳，似乎依然對此矢志不改。因此，集合型中心競爭力可以更好地處理中國企業(yè)中多元化運營與中心競爭力的關系問題。 其次，集合型中心競爭力有助于發(fā)明中國的世界級品牌。亞太客戶關系

12、管理學院院長殷生說道：很多中國公司以為，消費偉大的產品是一種強大的競爭力，而許多外國公司那么重點強調使人們置信他們的產品是偉大的是他們的競爭優(yōu)勢。 在我看來，中心競爭力不只是關于如何消費出好產品，而是要讓全世界置信他所提供的是非常好的產品。他把好的研討與開發(fā)成果投入到工廠里，但更重要的是，他把令人印象深化的品牌帶到了市場。 追求業(yè)務流程的彈性與速度 想了解公司當前的業(yè)務流程情況如何？那就從接到客戶訂單開場到買賣完成，跟蹤公司一切的運營活動。企業(yè)整個流程可以從不同角度來描畫，但只需跟蹤訂單這一方法才干找出最貼切的分析角度：從客戶角度出發(fā)。在過去十年中通常采用的方法是，將業(yè)務流程單獨拿出來思索效率

13、問題。流程重組便是其中一種方法，出發(fā)點是突破部門條塊分割，簡化廓清業(yè)務流程。 德勤企業(yè)管理咨詢大中國區(qū)總裁沈達理以為，要衡量一個業(yè)務流程能否必要而且有效，主要看這個流程能否是圍繞客戶的中心活動而展開的，其中每道工序能否有存在的必要性，能否可以添加商業(yè)價值。公司進展重組的有效方法就是重新設計其業(yè)務流程，可以借助以下這些問題來思索流程設計： 他處于流程的哪一環(huán)節(jié)？ 該環(huán)節(jié)的目的是什么？ 他所處的環(huán)節(jié)是如何為公司發(fā)明客戶價值的？ 他個人在發(fā)明客戶價值過程中起什么樣的作用？ 他的同事又起到什么作用？ 在流程中他的上家和下家從事什么樣的業(yè)務？ 公司按照什么樣的規(guī)范來評價他所在環(huán)節(jié)的業(yè)績？ 他如何知道本人

14、的任務能否得以順利完成？ 他正采取什么樣的有效措施改善他的環(huán)節(jié)？ 認識并著手優(yōu)化公司運營流程，只是邁出了第一步。企業(yè)還需求知道如何將彈性融入到組織機構中去。一份對全球消費經理的問卷調查顯示，經理們在未來一年中方案首選的消費戰(zhàn)略便是彈性消費。彈性消費需求公司具備迅速轉產、消費周期短、及時跟上市場要求改動消費設計-一切這些都是為了順應隨時變化的市場需求。 彈性與速度是密不可分的。硅谷的市場開發(fā)專家Regis McKenna，指出時間經濟economies of time對于到達速度和彈性來說非常重要。他可以經過以下方法，實現時間經濟： 分析并及時處置反響客戶反響。 部門間實時共享信息。 運用技術工

15、具，節(jié)省處置反響和交流的時間。 評價公司各部門反響的快慢，并藉此采取行動。 更多關于彈性和速度方面的討論，以及如何建立有效業(yè)務流程的三個步驟，請點擊： HYPERLINK cec.globalsources/PROB3.HTM cec.globalsources/PROB3.HTM 在融資中發(fā)揚發(fā)明性 許多中國經理人經常墮入資金短缺的煩惱。亞太客戶關系管理學院院長殷生以為，中國經理人遭到的限制不僅是資金來源，更重要的是他們的發(fā)明性。 為了恰當管理好本人的資金，公司必需做到以下幾點： 管好庫存，防止多余的、運轉緩慢的存貨或者過時的物料占用資金。 向庫存管理良好的供應商采購，以減少本人作為采購商所

16、承當的庫存。 在向客戶提供商業(yè)信譽之前，向他們索要證明其信譽的資料，以管理公司本人的商業(yè)信譽資金。 好好利用供應商可以提供的商業(yè)信譽政策。 減少供應商數量，從而可以經過談判獲得更好的價錢。 敦促延遲支付貨款的購買商，以管好應收帳款。 對現金支付者給予適當的回扣。 預算系統要可以預測公司快速開展所需求的資金頂峰量。 假設他希望了解多種融資工具及其利弊，請訪問: HYPERLINK cec.globalsources/PROB4.HTM cec.globalsources/PROB4.HTM分銷與銷售同行 許多在中國從事銷售的企業(yè)，包括一些跨國公司，都碰到了銷售和分銷難題?？茽柲峁続T Kear

17、ney北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀在寫給Strategy+ Business雜志的文章中，解釋了緣由：許多企業(yè)不了解每種客戶類型所占的相對銷售份額、各類客戶的效力本錢和效力要求。 香港創(chuàng)博數碼科技集團副總裁胡超輝說：在產品化過程中，渠道的作用不可小視。我們在不同的城市選擇了不同的渠道協作同伴。經過他們，我們可以用最短的時間獲得更大的市場份額，并在未來推行更多的相關產品。 銷售渠道問題不僅涉及渠道同伴的挑選，沈達理還建議把分銷商及時、積極地交融到任何中心業(yè)務的改造活動中去。復旦大學管理學院副院長芮明杰那么要求企業(yè)關注大零售商和小廠商雙方的博弈戰(zhàn)略。 有關銷售管理流程的一些新手段，請訪問： HYPE

18、RLINK cec.globalsources/PROB4.HTM cec.globalsources/PROB4.HTM 提高客戶稱心度， 謹防客戶變節(jié) 對多數公司來說，客戶變節(jié)比率高達50%。為了降低這種變節(jié)度，他要么抬高變節(jié)壁壘，添加客戶變換買賣對象的難度，要么提升客戶稱心度。 客戶忠實度很大程度上取決于他與客戶買賣的難易程度?？梢越涍^下面幾個方面到達目的： 易于交流-客戶不用打很多通或親身登門。 易于買賣-客戶能以本人喜歡的方式和公司進展買賣，如造訪公司部門、上網或聯絡。 易于決策-為客戶提供全面的信息和分析工具，方便客戶在選用產品和效力時快速決策。 易于運用-公司應讓客戶隨便掌握產品

19、的運用方法。產品的用途明晰，客戶友好。 關于中國企業(yè)在客戶稱心方面存在那些圈套和困難，中國企業(yè)該如何應對的討論，請訪問： HYPERLINK cec.globalsources/PROB4.HTM cec.globalsources/PROB4.HTM 全面提升信息技術 的投資報答 他終究想從信息技術投資中得到什么？對這個問題的回答將決議他如何著手花錢、安裝和運用技術。對此，專家定義了三個級別的信息技術報答： 最根本的是，信息技術可以提高效率，即加速現有流程，節(jié)省大筆開支。 在第二級別，他可以利用信息技術提高他的消費率，即以較少的人力、物力完成較多的任務，比如，讓每個員工實現更多的產量。 在第

20、三級別，也即最高級別，他可以利用信息技術改動或完善他的運營方式，從而獲得競爭優(yōu)勢。 沈達理對此解釋道，效率和消費力是與流程相關的主題，因此成為信息技術運用最典型和最明顯的結果。高效率和消費力可以經過許多中心流程的自動化來實現，這些中心流程包括定單接納和處置、財務帳戶管理、庫存控制、供應鏈管理，等等。其它流程那么包括客戶銷售管理流程、人力資源等。 然而，他也指出，效率和消費率的最終結果，不是僅僅經過自動化削減本錢，而是要開發(fā)和運用對企業(yè)運作發(fā)揚中心作用的復雜業(yè)務程序。要想獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必需開發(fā)和運用這些程序，而且要比競爭對手更好、更快。 針對三個層次的投資報答，請上網參看一些建議，以協助 信息技術投資報答的全面提升， HYPERLINK cec.globalsources/PROB5.HTM cec.globalsources/PROB5.HTM后WTO時代的利器：走向全球市場 隨著中國參與WTO之后，許多經理都忍不住想經過應急方法，使他們的公司正常運轉，或者只是想令它們生存下來。專家預期的大多數戰(zhàn)略是防守型的：降低本錢、縮減開支、改善短期現金流量、延期投資、賣掉部分資產、時辰預備價錢戰(zhàn)。 好像一切短期方法一樣，這些應急方法會損害一個公司的長期才干。假設