項(xiàng)目管理 完整版

1、線封善密線封密姓線封密題號(hào)四總分得分閱卷入頊目管理試卷(考試時(shí)間120分鐘)、單項(xiàng)選擇題(40分)1 .在項(xiàng)目管理的概念中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)(D )o對(duì)范圍、時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的不同要求進(jìn)行管理對(duì)有著不同需求與期望的項(xiàng)目利害關(guān)系者進(jìn)行管理對(duì)已識(shí)別的項(xiàng)目需求進(jìn)行管理上述所有各項(xiàng) 項(xiàng)目利害關(guān)系者可能包括(D)o項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)起人執(zhí)行組織上述所有各項(xiàng)對(duì)各種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是(C )。溝通更加容易報(bào)告更加方便改進(jìn)了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制高級(jí)管理層對(duì)項(xiàng)目的了解更加直接在一個(gè)職能型組織結(jié)構(gòu)中，當(dāng)同時(shí)存在多個(gè)項(xiàng)目需要管理時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生一些重大的困難，這是因?yàn)椋?A )。不同項(xiàng)目對(duì)于有限資源進(jìn)

2、行競爭，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的相對(duì)優(yōu)先 順序發(fā)生矛盾各項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級(jí)別不同導(dǎo)致一些沖突項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)把精力集中于他所屬的職能部門的專業(yè)，而 不是項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的權(quán)限問題在你作為項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目中，存在某種可能導(dǎo)致與顧客發(fā)生利益沖 突的事件，如果你向顧客透露這一情況，會(huì)使你們公司遭受一定的 經(jīng)濟(jì)損失。這種情況下，你應(yīng)該(C )。隱瞞情況向公司高級(jí)管理層匯報(bào)，尋求解決方案如實(shí)向顧客講明情況，共同尋找解決辦法佯裝不知當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)計(jì)劃過程中有部分工作范圍沒有限定，他應(yīng)當(dāng)(C )o繼續(xù)執(zhí)行計(jì)劃等到項(xiàng)目工作范圍限定，然后開始工作盡其所能來定義工作范圍向客戶抱怨在項(xiàng)目管理過程的說明中，不正確的是(

3、C )。不同項(xiàng)目選用不同的管理過程當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生變更時(shí)，項(xiàng)目的管理過程也發(fā)生變更所有項(xiàng)目的管理過程都會(huì)有相同的順序不同的項(xiàng)目，其生命周期的各階段也會(huì)有所不同因?yàn)轫?xiàng)目范圍發(fā)生了重大變更,所以已批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)計(jì)劃也發(fā)生 了變更。如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你的第一個(gè)應(yīng)對(duì)措施應(yīng)該是(B )o估算范圍變更的大小進(jìn)行預(yù)算更新用文件形式記錄應(yīng)吸取的教訓(xùn)實(shí)施以核準(zhǔn)的范圍變更變更請(qǐng)求的提出方式有多種，但它不能以（C ）形式提出?？陬^或書寫法律強(qiáng)制或自主決定正式或非正式外部提出或內(nèi)部提出項(xiàng)目控制的兩個(gè)基本目標(biāo)是（A ）o將活動(dòng)轉(zhuǎn)化為結(jié)果，管理組織的資產(chǎn)保證資源在需要時(shí)能夠獲得，避免擴(kuò)大工作范圍對(duì)項(xiàng)目生命周期每個(gè)階段進(jìn)行審查，

4、保證符合項(xiàng)目目標(biāo)消除沒有預(yù)見到的技術(shù)問題，確定需要新的技術(shù)解決技術(shù)難 點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)分發(fā)給（D）。所有項(xiàng)目干系人項(xiàng)目發(fā)起人和項(xiàng)目管理小組成員執(zhí)行組織中所的干系人溝通管理計(jì)劃中規(guī)定的人員在一個(gè)項(xiàng)目中每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都有一個(gè)獨(dú)自完成的工作細(xì) 目。工作細(xì)目指的是（A ）。位于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS ）的最低層次的可交付成果具有一個(gè)獨(dú)特標(biāo)識(shí)的任務(wù)所需的匯報(bào)層次可以被分派給一個(gè)以上組織單元的任務(wù)作為項(xiàng)目經(jīng)理，你建立了一個(gè)變更控制委員會(huì)，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)、推遲 或駁回對(duì)電子設(shè)備項(xiàng)目的變更申請(qǐng)。在建立委員會(huì)的時(shí)候，你設(shè)立 了具體的程序來控制它的運(yùn)作，該程序要求所有已批準(zhǔn)的變更都要 在（D ）中反映出來?？冃Ш饬炕鶞?zhǔn)計(jì)

5、劃變更管理計(jì)劃質(zhì)量保證計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃你的團(tuán)隊(duì)沒有采用你所提議的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS ）,而是制定 了一份材料清單來定義項(xiàng)目的工作組成部分。客戶在看了這份文件 以后發(fā)現(xiàn)有必要進(jìn)行一個(gè)范圍變更，并隨后撰寫了一份變更申請(qǐng)。 在這個(gè)例子中，這份變更申請(qǐng)是（D ）的結(jié)果。個(gè)外部事件在定義產(chǎn)品范圍時(shí)所犯的一個(gè)錯(cuò)誤或疏忽一個(gè)增值的變化在定義項(xiàng)目范圍時(shí)所犯的一個(gè)錯(cuò)誤或疏忽客戶給了你一個(gè)為期8個(gè)月的復(fù)雜項(xiàng)目的工作范圍，其中有一些 未知條件?？蛻糁皇钦f讓你把這個(gè)項(xiàng)目完成并且只是在8個(gè)月以后 你交付完成的項(xiàng)目時(shí)再見面。在這種情況下，（A ）是最佳選擇。按照要求完成項(xiàng)目，但是要在客戶偶爾露面時(shí)與其確認(rèn)范圍在8個(gè)月之內(nèi)完

6、成項(xiàng)目，并在這個(gè)期間不與客戶聯(lián)系請(qǐng)管理層偶爾與客戶確認(rèn)完成項(xiàng)目，但要用文件記錄客戶要求不聯(lián)系個(gè)新項(xiàng)目經(jīng)理正要編制項(xiàng)目的工作范圍。一個(gè)項(xiàng)目干系人要在 工作范圍中加入很多事項(xiàng)。另一個(gè)項(xiàng)目干系人只是要求描述功能要 求就可以了。這個(gè)項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理所在公司很重要，但是工作是由 賣方來實(shí)施的。你建議這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理做（D ）。工作范圍應(yīng)是概括性的，以便允許賣方做自己的決策工作范圍應(yīng)是概括性的，以便可以在以后澄清工作范圍應(yīng)是詳細(xì)的，以便可以在以后澄清工作范圍應(yīng)詳細(xì)到該類型項(xiàng)目所需的詳細(xì)程度線封考密線封你負(fù)責(zé)一個(gè)安裝項(xiàng)目，合同上要求先安裝管道，10天后才能安裝 管道外的保溫材料，這10天稱為（A）。滯后時(shí)間浮動(dòng)時(shí)

7、間自由浮動(dòng)時(shí)間前置時(shí)間你估計(jì)一個(gè)工作包最可能需要50天完成，最快需要40天，最慢180天也可以完成，根據(jù)PERT技術(shù)，這個(gè)工作包的完成時(shí)間為（D）。 TOC o 1-5 h z 30 天90 天150 天70 天你所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的總時(shí)差是-20你首先應(yīng)該做（C）。使用沒有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員要求項(xiàng)目竣工日期延期為關(guān)鍵路徑任務(wù)分配更多的資源。.如果項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)很高，則可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行快速跟進(jìn)受資源約束的項(xiàng)目指（）。項(xiàng)目經(jīng)理沒有得到應(yīng)有的資源項(xiàng)目需要使用盡可能少的資源來完成項(xiàng)目必須在不超過特定資源使用水平的情況下完成分配到項(xiàng)目中的資源能力不足資源要求是在（）確定的。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)圖之前項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和

8、范圍說明之后項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和WBS之后范圍說明和網(wǎng)絡(luò)圖之前質(zhì)量保證過程的主要目標(biāo)是（B）。質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量改進(jìn)內(nèi)部調(diào)整控制圖保修和庫存成本上升，造成項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)心不符合質(zhì)量的成本。你能夠?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理提供的最好建議是（C ）。增加報(bào)廢增加返工執(zhí)行質(zhì)量審計(jì)尋找參照基準(zhǔn)（ D）對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量管理負(fù)有最終責(zé)任。項(xiàng)目工程師項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員績效報(bào)告用來向項(xiàng)目干系人提供有關(guān)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本以及 質(zhì)量的信息。以下四項(xiàng)陳述中（）最準(zhǔn)確地描述了這個(gè)過程。變更控制委員會(huì)（CCB）接收績效報(bào)告，并提出變更申請(qǐng)以 對(duì)項(xiàng)目的某些方面進(jìn)行修改績效報(bào)告著重進(jìn)行掙值分析，以確定是否有必要因?yàn)槌杀境?出了限度而對(duì)預(yù)算進(jìn)行修正

9、項(xiàng)目績效報(bào)告應(yīng)該包括詳細(xì)的現(xiàn)狀報(bào)告、描述業(yè)績的進(jìn)展報(bào) 告以及對(duì)未來的狀況和發(fā)展做出的預(yù)測績效報(bào)告包括直方圖、流程圖以及橫道圖，以顯示網(wǎng)絡(luò)的依 存關(guān)系與相互聯(lián)系你是一個(gè)兩年期項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，這個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第二 年。自從項(xiàng)目開始以來，某些項(xiàng)目角色與職責(zé)已經(jīng)發(fā)生了變化。一些團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)離開了項(xiàng)目，而另一些則加入進(jìn)來。另外，有幾個(gè) 已完成的工作包還沒有得到正式簽收。由于一位主要團(tuán)隊(duì)成員的突 然離去，有3個(gè)工作包落后于進(jìn)度計(jì)劃5個(gè)星期。為了控制這個(gè)項(xiàng) 目，你首先需要(A )o與你的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)合作建立一個(gè)責(zé)任分配矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目化的組織結(jié)構(gòu)，以獲得對(duì)資源分配的最大限度的 控制根據(jù)當(dāng)前的資源要求，為

10、原來的人員配備管理計(jì)劃重新制定 基準(zhǔn)計(jì)劃通過將技術(shù)帶頭人分配到最為關(guān)鍵的活動(dòng)中去，創(chuàng)建新的勞 動(dòng)分工公司剛剛宣布下個(gè)月將要裁員，并且很有可能包括你項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里 的一些人。團(tuán)隊(duì)只談?wù)摬脝T的事，已無心工作。如果你告訴團(tuán)隊(duì)，“讓 我們冷靜下來，回到工作上去。也許我們下個(gè)月的績效可以使我們 保住我們的工作?！蹦闶褂玫氖?C )沖突解決技術(shù)。安協(xié)強(qiáng)制安撫撤退在為你的項(xiàng)目編制資源計(jì)劃時(shí),你幾次拜訪工程設(shè)計(jì)的職能經(jīng)理, 但是她拒絕為項(xiàng)目提供資源。第一次的借口是她的部門太忙，第二 次又說她的部門正在進(jìn)行重組。這正使你的項(xiàng)目拖延進(jìn)度。缺少下 列(B )最可能是得不到她的支持的原因。項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目章程資源分配矩陣WB

11、S作為項(xiàng)目溝通管理的一個(gè)過程，管理收尾包括確認(rèn)項(xiàng)目結(jié)果并形成文檔，以便顧客頌?zāi)堪l(fā)起人正式接受項(xiàng)目產(chǎn)品。管理收尾的結(jié)果包括(A )o項(xiàng)目文檔，正式驗(yàn)收和平共處經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)變更請(qǐng)求，正式驗(yàn)收和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，績效報(bào)告和變更要求溝通管理計(jì)劃，變更請(qǐng)求和項(xiàng)目文檔在談判中最通常出現(xiàn)的溝通問題是(A )。談判的一方誤解另一方的表述談判的一方企圖凌駕于另一方之上談判的一方采用了 “戰(zhàn)略拖延”的談判戰(zhàn)術(shù)談判的一方忙于思考在聽到另一方的陳述后該說什么在每一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目隊(duì)伍應(yīng)該進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，(D ) 不是總結(jié)的重點(diǎn)。與同一組織中的其他項(xiàng)目隊(duì)伍分享最好的實(shí)踐列出動(dòng)作不好的管理過程以警示他人提供降低風(fēng)險(xiǎn)、確保

12、成功的建議和方法為了使本項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)將來在同一組織的其他項(xiàng)目中重復(fù)實(shí)施，只分享該項(xiàng)目做的好的方面項(xiàng)目已經(jīng)完成，已經(jīng)將最終的可交付成果交給了客戶，但是，客戶拒絕對(duì)項(xiàng)目給出最終驗(yàn)收。最重要的是，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該(C )。將該情況告訴管理層尋求團(tuán)隊(duì)的協(xié)助將該情況記錄下來開始法律訴訟程序名項(xiàng)目經(jīng)理剛剛完成了一個(gè)投資387000美元的工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。接下來應(yīng)該做(C )o確定項(xiàng)目的總體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)開始分析項(xiàng)目圖紙中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)線封善密線封密含增加項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的任務(wù)召開項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)審核會(huì)項(xiàng)目的進(jìn)度儲(chǔ)備是4周，此時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了客戶批準(zhǔn)的主要 變更。該變更有20%的概率將使項(xiàng)目延遲2周時(shí)間。應(yīng)該(C )。進(jìn)度

13、儲(chǔ)備增加兩周時(shí)間尋找方法，從另外一項(xiàng)任務(wù)上消減兩周時(shí)間進(jìn)度儲(chǔ)備增加2. 8天計(jì)劃在項(xiàng)目增加兩周的加班時(shí)間買方已與賣方達(dá)成一項(xiàng)成本加獎(jiǎng)勵(lì)的合同，該合同的目標(biāo)成本是 $300000,目標(biāo)費(fèi)用是$40000,分成比例為80/20最大費(fèi)用$60000,最小 費(fèi)用$20000o如果賣方的實(shí)際花費(fèi)為$380000,買方會(huì)向賣方支付(D )費(fèi)用。$104000$56000$30000$2400036作為一個(gè)買方的項(xiàng)目經(jīng)理，使用(D )類型的合同你將最擔(dān)心對(duì) 影響你外部承包商的范圍和進(jìn)度變更的控制。成本加固定費(fèi)用合同固定價(jià)格合同成本加獎(jiǎng)勵(lì)合同時(shí)間和材料單價(jià)合同在執(zhí)行項(xiàng)目過程中，你意識(shí)到需要一個(gè)顧問立即開始為項(xiàng)

14、目服務(wù)。在這種情況下，最適當(dāng)?shù)暮贤愋褪?C ),固定價(jià)合同開工令工時(shí)和材料費(fèi)合同成本加固定費(fèi)合同你的公司要將特殊防振裝置加入最新開發(fā)的真空系統(tǒng)。沒有這方 面的案例數(shù)據(jù)并且他們不知道如何獲得這些裝置。為了解決這些問 題，你可能會(huì)建議使用除（C ）以外的下列工具與技術(shù)。自制或購買分析合同類型選擇工作說明專家判斷你的公司面臨一項(xiàng)決策，一個(gè)項(xiàng)目盈利50萬美元的概率是60% , 損失20萬美元的概率是40% ,這個(gè)項(xiàng)目投資的預(yù)期貨幣價(jià)值是（A ）。22萬美兀58萬美兀50萬美兀20萬美兀在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析中使用敏感性分析是為了（ C ）o評(píng)估項(xiàng)目干系人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的喜好程度尋找風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因評(píng)估項(xiàng)目變量發(fā)生變動(dòng)

15、對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目造成的影響。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)二、實(shí)現(xiàn)價(jià)值技術(shù)案例分析。（20分）背景：6月5日，距第一次公司項(xiàng)目評(píng)估還有一個(gè)星期，張建軍 和李家軍分別是某礦山建設(shè)工程項(xiàng)目公司的項(xiàng)目經(jīng)理和合同經(jīng)理， 正在準(zhǔn)備向公司提交項(xiàng)目報(bào)告。該工程合同預(yù)算為3. 3億元。作為項(xiàng)目經(jīng)理，張建軍的現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)知識(shí)都很豐富，其團(tuán) 隊(duì)一直被認(rèn)為是最有凝聚力的。針對(duì)該項(xiàng)目，他對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、技術(shù) 和財(cái)務(wù)執(zhí)行情況均感到滿意，對(duì)合同的履行結(jié)果也很樂觀，他只動(dòng) 用了合同預(yù)算中的3億元。張建軍的報(bào)告描述如下：在合同完成了 25% （工期過了 25%） 的時(shí)候，財(cái)務(wù)執(zhí)行狀況很好，只花費(fèi)了 7000萬元。進(jìn)度方面，3、4 月份按時(shí)完成了工作，但

16、5月份幾個(gè)工作有些落后，但好在監(jiān)控報(bào) 告及時(shí)，在5月下旬我們組織工人加班加點(diǎn)，使工作重回正軌。我 相信我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)出色工作，在下一次評(píng)估中進(jìn)度可以大 幅度超前。作為合同經(jīng)理，李家軍為張建軍率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得這樣的成績也感 到高興，但建議他在報(bào)告中對(duì)數(shù)字進(jìn)行更加細(xì)致的檢查，并包含一 份文件用以記錄每項(xiàng)工作的預(yù)期完成時(shí)間及預(yù)計(jì)成本。由于還沒有正式的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，張建軍只做了一些非正 式的計(jì)劃編制，便于分析，李家軍為其添加了 EV欄，數(shù)據(jù)如表1 所示。請(qǐng)問，應(yīng)如何分析張建軍的計(jì)劃，項(xiàng)目目前情況及可能的結(jié)果？ 分別計(jì)算出 cv、SV、CPI、SPI. EAC、ETC、VAC、PC、PS 及 TC

17、PI。 若你是項(xiàng)目經(jīng)理，能夠圓滿完成這個(gè)工程項(xiàng)目嗎？應(yīng)在哪些方面改 進(jìn)？表1某工程項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)（單位：萬元）工作活動(dòng)竣工時(shí) 期預(yù)算費(fèi) 用計(jì)劃竣工 比例實(shí)際竣工 比例實(shí)際花 費(fèi)EVA3月31 B12001001001500B4月30 B18001001002000C5月31 B3000100903500D8月31 B9000E10月780031日F12月31日6000G1月31 B600H2月28 B600三、什么是工作分解結(jié)構(gòu)？什么是責(zé)任矩陣？它們有什么聯(lián)系？試 結(jié)合煤炭企業(yè)的某實(shí)際項(xiàng)目給出其合理的工作分解結(jié)構(gòu)。（20分）工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructureWBS ）:以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。無論在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，還是在PMP考試中，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS ）都是最重要的內(nèi)容。WBS總是處于計(jì)劃過程的中心，也是制定 i進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等 的重要基礎(chǔ)。WBS同時(shí)也是控制項(xiàng)目變更的重要基礎(chǔ)。項(xiàng)目范 |