某公司行政中層管理人員培訓之學會如何決策學習資料

1、.：.；學會如何決策【本講重點】決策的重要性決策前要鳥瞰市場決策時留意重要與緊急決策時要注重效果與效率【管理名言】我堅信經(jīng)理人應該邁向本人的任務目的，除了思索、方案、輔導員工、分配義務、簽署文件外，什么都不做。美國管理文摘決策的重要性艱苦決策錯誤影響深遠我們經(jīng)常做決策，指點的級別越高，做的決策越重要。艱苦決策做錯了影響非常深遠，把屬下的人當炮灰，在外面市場中變成犧牲的槍靶。管理學上有一句名言：一個錯誤的決策100個行動也無法挽救。1上海奢華公務機的決策上海航空最近開了奢華公務機，奢華公務機上面坐的人非常有限，有的時候就只能坐七八個客人。這架飛機在任何時間、地點都可以起飛、降落，換句話說，是一架

2、小型的包機。誰可以坐這種飛機？這種飛機票一張需多少錢？上海航空有沒有研討過這個市場？一定是研討過的。上海航空做這件事會不會賺錢，上海航空把這架飛機租過來或買過來，開了這架奢華公務機，他應該想象得到這架飛機的維修費有多少，開這架飛機的本錢是多少，這架飛機一個月大約可以飛幾次，每次能賣幾張票。上海航空的這個決策假設勝利了，這架飛機供不應求，人們說決策做的好；假設失敗了就會有人講風涼話：這個決策當初是誰下的，是誰決議搞這么一架奢華公務機？！2臺灣麥當勞的決策最近臺灣的市場不太景氣，連帶著麥當勞也受累，臺灣麥當勞做了一個決策，就是不再純粹只賣美國式的快餐，像薯條、漢堡、炸雞等，如今開場賣各種不同的米飯

3、快餐。麥當勞賣米飯快餐是一個好點子還是壞點子，是一個重要的決策還是一個敗筆還很難說。假設臺灣麥當勞的生意好過肯德基、贏過必勝客，人們會說：“嗯，麥當勞很聰明，它懂得改動它的產(chǎn)品組合翻開了一條生路。假設失敗了，人們會笑：“他看看麥當勞這么大一家公司也會犯這種錯誤，想也想得到，米飯跟薯條擺在一同，像個樣子嗎？3可口可樂的決策決策做錯會出現(xiàn)什么情況？可口可樂前一陣子跟百事可樂“打的很厲害，想來想去就想出一個方法，把口味分裂一下?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸匪u的兩種可樂，口味其實差不多。究竟哪一個好喝，哪一個不太好喝，坦率地講很難說得清，沒有幾個人能真正喝得出來的?？煽诳蓸纷鞒隽艘粋€艱苦的決策，把本人的口味分

4、裂?？蓸返目谖队袃煞N：一種是普通的，一種是加料的。加料的又分成三種：一種是蘋果口味，一種是草莓口味，一種是櫻桃口味。這三種口味再分裂成兩種：一種是健怡可樂，就是所謂針對有結石或有糖尿病及不喜歡吃太甜的人；另外一種是傳統(tǒng)風味。以后顧客去買可樂時問的就不一樣了：“老板給我瓶可樂，老板馬上就問：“百事可樂還是可口可樂？顧客說“可口可樂，老板一聽到可口可樂馬上又問：“普通的還是加料的？顧客說“加料的，于是老板又問：“是草莓的、蘋果的還是櫻桃的？顧客說“櫻桃的，老板又問：“是健怡可樂還是傳統(tǒng)可樂，消費者說：“干脆給我一瓶百事，給我一瓶百事可樂！可口可樂想都沒想到犯了這樣一個錯誤，消費者不喜歡這樣做，結果

5、9個月賠了6，000萬美圓?？煽诳蓸否R上就把這個事情矯正來了，說要忠于原味。聽說當初下這個艱苦決策的不是個小職員也不是個小經(jīng)理，而是他們的銷售總監(jiān)，只需這么大的官才會犯這種錯。還有一個問題就是可口可樂偏離了它的中心產(chǎn)品。可口可樂原來是專門做碳酸飲料的，如今也開場搞果汁，搞礦泉水這種非碳酸飲料。雖然都是飲料，但畢竟是兩個范疇。這個決策是不是正確還沒有證明，反正這個決策他們曾經(jīng)做下去了，投資者買它的股票開場憂慮，這樣做下去這種公司能投資嗎？影響決策的要素1私人恩怨有一個叫做英文的電影，里面有一個很有趣的段落：第二次世界大戰(zhàn)時盟軍轟炸德國的德雷思頓，那個地方曾經(jīng)炸平了，廠房、工廠都炸平了，結果盟軍還

6、不斷在那里丟炸彈。轟炸機的投手費解，去問顧問本部的一個軍官，說德國曾經(jīng)被打成這個樣子，德雷思頓曾經(jīng)被炸得一塌糊涂，干嗎還要不斷不停的在那里轟炸呢。那個軍官回答了這么一句話，“一切艱苦的決議都是出于私人恩怨。原來有一個軍官在德雷思頓曾經(jīng)愛上了一個女朋友，后來這個女朋友跟他分手了，他就特別厭惡德雷思頓這個地方，雖然早已炸成了一片廢墟他卻依然下命令繼續(xù)炸。這表示這個決策曾經(jīng)牽扯到私人恩怨了。雖然這是一個故事，但闡明了一件事情，在做艱苦決策時，經(jīng)常是一個人在那里判別，有的甚至是出于一種個人的想法或私人的恩怨就把這個決策給做出來了。2市場要素作為主管，每天都做決策，誰敢保證每個決策都是正確的？是站到圍墻

7、上面去看看市場，想想消費者在想什么，還是一天到晚關起門來幾個干部在那里閉門造車，就很難說了。可口可樂的這幾次決策失誤不是由于沒開過會做過謹慎的思索，而是決策力不夠。決策力很重要，在做決策時，要知道一個艱苦的決策做下去影響會非常深遠。決策前要鳥瞰市場1美國的花旗銀行的案例在決策之前應該是鳥瞰市場。一個人應飛起來，在天空去看整個市場。美國的花旗銀行在泰國的曼谷想要關掉幾個分行，再開幾個分行，那么怎樣辦才好呢？有人建議他們干脆飛起來看一下。他們還真的租了一架飛機飛起來，在天上照相調(diào)查，下來以后開場研討，結果真的關了幾家和重新改開了幾家。從空中去看一個市場，那種覺得跟坐在地面辦公室里想法是完全不一樣的

8、，所以做決策時不要閉門造車，要走到市場上面去領會。在酒店里面，不要坐在辦公室里面去想決策，應站在他的酒店門口，看看客人的覺得就不一樣了。假設今天真的這么留意市場，做決策時就能夠不會犯錯。2網(wǎng)絡公司的案例前些年大家都在努力地搞網(wǎng)絡公司，中國有幾個有名的網(wǎng)絡公司，像新浪網(wǎng)、網(wǎng)易、搜狐網(wǎng)，目前他們也都分別碰到一些大大小小的問題。香港人調(diào)查說，世界上的電子商業(yè)在1997年和1998年時會到達巔峰，1999年會到達成熟期，2000年到2001年會掉下來，2002年和2003會走到谷底，到了2007年和2021年大約會重新翻身，但是想要回到1999年和2000年的那個光景就很難了。假設他是搞網(wǎng)絡或電子商務

9、的，假設10年前就預測出這樣的結果，他會把網(wǎng)絡公司開成今天這個樣子嗎？他會在中國搞這么多網(wǎng)絡公司嗎？中國搞了一大堆網(wǎng)絡，連美國也在那里不停的搞網(wǎng)絡，世界各地都在搞網(wǎng)絡公司。美國的亞馬遜，那么大的網(wǎng)上購物，到今天聽說還不太賺錢。最好在做決策時留意一下，假設他知道它的生命周期是這樣子，我想他就不敢貿(mào)然地開一家網(wǎng)絡公司。這種情況很明顯的暗示我們，什么叫網(wǎng)絡公司，網(wǎng)絡公司其實就是一個網(wǎng)絡泡沫，在這個網(wǎng)絡泡沫里面，真正賺錢的不是我們想象的那么多。我們沒有去真正地研討這個市場，沒有飛起來鳥瞰這個市場，所以很難知道決策是正確的還是錯誤的。決策時留意重要與緊急上面講到?jīng)Q策力時，提到做決策的人要思索到兩個重要的

10、變數(shù)：一個是重要和緊急的問題；另一個是效果和效率的問題。有一個名詞叫留意力管理。根據(jù)調(diào)查，世界上如今的網(wǎng)頁曾經(jīng)兩億多個了，平均每一個經(jīng)理跟主管一天大約都要花兩個小時去處置他的電子郵件。假設今天大家都在這個網(wǎng)絡信息里面，天天不斷地耗費時間，很難知道這里面有多少信息是非常重要的，在這里抓到了多少有意義的信息，它給他的決策和思索提供了什么樣的協(xié)助 。這種觀念叫留意力管理。作為一名主管，應該把他的腦筋和眼睛擺在最重要的事情上，不是每天處置了多少信息，應該說每天處置了多少重要的信息；不是每天看了多少網(wǎng)頁，應該說每天看了多少有意義的網(wǎng)頁。自從發(fā)明了計算機、手機這些東西以后，看起來好似添加了很多效率，其實很

11、多東西是沒有效果的，而且做的事情是既不緊急也不重要的。1明確什么是重要與緊急來看看下面表61這張表格，它是下級填給上級看的，看他在做什么。這個表格有兩個軸，一個軸寫的是緊急。什么叫緊急，需求立刻處置的才叫緊急。另外一個寫的是影響深遠，什么叫影響深遠，那就是重要。所以緊急是需求立刻處置，重要是影響深遠，兩個合起來就構成了以下4個部分：第一部分是很重要和很緊急的事情；第二部分是很重要不緊急的事情；第三部分是不重要但是很緊急的事情；第四部分是既不重要也不緊急的事情。這個表是下屬填給上級看的，所以下屬是填寫人，上級就是它的審閱人，而且這個表由于沒有寫多少字，不準藏在抽屜里。一個表格一旦藏在抽屜里就沒有

12、什么意義了，規(guī)定掛在墻上，就是給主管看他每天做一些什么重要和緊急的事情。在這里給第四部分打一個叉，就是不寫也沒關系。表61 重要與緊急關系表緊急性需求立刻處置重要性影響深遠1很重要很緊急3不重要很緊急2很重要不緊急4不重要不緊急假設一個總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個經(jīng)理每天都做那些不重要也不緊急的事情，就會對他有兩種看法：第一種看法是這種人不重要，每天都在做不重要的事情；第二種看法那么是這種人逃避，每天都做那個不緊急的事情。一個人假設每天都在做重要和緊急的事情，普通以為他已努力地盡了他的職責。做這張表是提示每一個人，每天按照什么順序做：第一個順序叫應該先把最重要和最緊急的事情做完，接下來做2號，很重要但是不緊

13、急，接下來做3號，不重要但是很緊急，4號自然是做不做都無所謂了。在國內(nèi)，從政府指點到地方主管，到一切的國企或民企的主管，哪一個敢說回家的時候本人的辦公桌上已是一片空白，事情全部做完了？但下班前是不是已把那件重要和緊急的事情先做了，假設確實很好地做完了，那么他就可以問心無愧地下班了。2加班能否等于重要緊急有時有一種錯誤的想法，就是下班時競賽看誰最后走，好似很努力地在那里任務，其實這樣做不見得完全正確。這是由于：第一，公司給他一天8小時，假設他不能準時下班，而且上班時很努力的任務，那么公司對不起他，應該給他加班費；假設公司給他一天8小時，然而他上班時喝茶、聊天、看報，結果快要下班時，兩個眼睛瞪的像

14、荔枝和桂圓一樣開場加班，這樣子是他對不起公司，不但加班費不付，水電都要付費，由于浪費了公司的資源。一位美國某公司副總，有個秘書專門擔任替他打文件。那個秘書很專心地打字，可是聽到下班鐘聲時，她做了一個很嚇人的動作，把兩只手馬上抬起來，就回家了。原來以為她是扮演給他人看的，后來發(fā)現(xiàn)她經(jīng)常如此。這位副總就受不了了，怎樣這么沒有向心力。有一天故意到她附近時，猜她大約又要扮演了，果然不錯，快下班了，那個打字秘書，聽到下班鐘聲一響，就抬起手來，正要走的時候被副總把她擋住了。她看看這位副總，這位副總就問：“這么急呀？，“是很急，“這么想回家呀，“是很想回家。副總把手拿開，她走了幾步回頭對副總說，“我對不起他

15、嗎？“沒有，“下班前有重要緊急的事情沒有做嗎？“沒有，“公司發(fā)加班費嗎？“沒有，“那不回家干嗎？回家回家，她就走了。她走了以后副總想了一下，她的話很有道理，第一，她沒有對不起我，第二，我從來沒有發(fā)現(xiàn)過她重要緊急的事情不做就下班的，重要的文件、緊急文件她都打了；第三，我們公司除非我本人親身同意不會發(fā)加班費，那她不回家干嗎？大家都在那里競賽誰最后走，都沒有想想看誰先把重要和緊急的事情做完，這個才是最重要的?！咀詸z】最近青島啤酒碰到兩個很強的對手：一個是燕京啤酒，在北方以數(shù)量取勝；第二個是華潤集團，本人不做啤酒，經(jīng)過買他人的啤酒廠，用并購的方法把他人吃下來，以財務操作取勝。假設他是青島啤酒的老總，他

16、會把什么東西當做是最重要與最緊急的事情？聽說青島啤酒以前到中央去要過錢，中央撥了款，給他們在全國大江南北買了好幾個啤酒廠。而如今青島啤酒正打進臺灣市場。他覺得哪個舉措更符合重要與緊急的原那么呢？_決策時要注重效果與效率表62 效果與效率關系表效率產(chǎn)出/投入效果達成預期目的1有效果有效率3無效果有效率2有效果無效率4無效果無效率1何為效率跟重要和緊急一樣，也把效果與效率設計成一個4格。中間有兩個軸，一個軸叫效率，所謂效率即產(chǎn)出比上投入；另外一個軸是效果，是指要達成的預期目的見表62。比如某家工廠每用1個人，任務1小時，用1平方米的土地或建筑或辦公室，而且花100元的消費費用才干消費出總產(chǎn)值為5，

17、000元的10臺收音機。那么這5，000元的產(chǎn)值也即是這家工廠的產(chǎn)出。這種觀念就稱為效率值。下面舉例來詳細論述一下什么是效率。正如上面所指出的那樣，效率產(chǎn)出/投入。說的更詳細些，也就是指某個公司或工廠，每消費出一個合格的出廠產(chǎn)品需求破費多少為消費這個產(chǎn)品而事先投入的本錢費。假設這家公司或工廠的老板在消費運營上很擅長精打細算，只需投入很少的消費本錢費用就能消費出較多的高質量的合格產(chǎn)品來，那么這家公司或工廠的消費效率就很高。相應的結果必然是效率高的公司或工廠把他們所消費的那些產(chǎn)品運到市場上銷售后就能賺到很多錢。把賺到的總錢數(shù)扣除去為消費這些產(chǎn)品而事先投入的消費本錢費用后，仍能剩下很多新的盈利錢。這

18、些盈利錢也即是這家公司或工廠的銷售利潤。換句話說，這些新添加的盈利錢越多就闡明這家公司或工廠的銷售利潤高。隨之而來的是銷售利潤越高，那么這家公司或工廠的經(jīng)濟效益就非常高。例如，有一家擅長精打細算地進展消費的小轎車制造廠，這家工廠每消費出一輛小轎車所需求投入的消費本錢費為1萬元包括廠房、機器、水電費用、工人工資等；另外還有一家從來不會精打細算，辦事搞消費一向鋪張浪費的小轎車消費廠。這家工廠每消費出一輛小轎車所需求投入的本錢費卻高達10萬元。顯而易見，這后一家工廠的消費效率就很低，效率低到只需前一家汽車廠消費效率的1/10；反之，前一家汽車廠的消費效率要比后一家汽車廠的效率高出10倍。2何為效果所

19、謂效果就是達成的預期目的。效率和效果這兩個詞不但英文很像，中文也很像，但是這兩個中假設要放棄一個，應該要放棄效率，寧愿成就效果?；叵胍幌律厦嬷v的第一個表，它講的是重要和緊急，下級填給上級看，下級是填寫人，上級是審閱人。那第二個表呢？倒過來，上級填給下級看。在公司這個表是空白的，上級把下級的任務填在這個表里面，哪些任務是有效果有效率的填在1號，哪些任務是有效果沒效率的填在2號，哪些任務是沒效果但是有效率的填在3號，哪些任務是又沒效果又沒效率的填在4號。上級填給下級看，下級就不能叫做審閱，叫做檢討，或叫做反省。下級要好好的去反省、去檢討，為什么有幾個任務被填到1號，有幾個任務被填到2號、3號甚至4

20、號。1998年法國世界杯足球賽，最后一場是衛(wèi)冕隊巴西對主辦國法國隊，結果法國隊獲勝。下面是一個法國記者第二天訪問巴西隊的說話記錄：“昨天那個球賽踢的怎樣樣？“哎呀，那是一場世紀大賽，我踢掉一顆門牙，我同伴還踢斷一根肋骨，嗯，是很精彩，“結果呢？，“輸了，輸了。法國記者接著問，“那他的對手隊法國隊呢？“那個法國隊走狗屎運，那個家伙吃口香糖，站在球門旁邊，一個球骨碌過來，他一腳踢過去，進了，他看看。法國記者就講風涼話了，“飯桶，還敢跟我說踢掉門牙，踢斷肋骨，人家吃口香糖都進球，也不慚愧。這個故事給人以觸動，原來在足球場上什么都是廢話，射門最重要。從頭跑到尾，從尾跑到頭，滿場飛，這種人從外表上看叫做很有效率，關鍵問題是進球了嗎？進球才叫做效果。同樣道理，公司員工在經(jīng)理面前表現(xiàn)他很有效率，很英勇、神速，問題是有效果嗎？公司如今要追求的正是效果，當然最好就是有效果又有