高管薪酬治理來自全球的最佳實踐

1、.：.；高管薪酬治理全球的最正確實際中國企業(yè)高管越來越復雜的薪酬體制和越來越高的酬勞數(shù)字，都讓高管薪酬治理成為日漸遭到關注的管理話題?？纯慈蜃钫_實際的建議吧。高管薪酬治理成為迫切需求近年來的搶手話題之一就是高管薪酬治理。我們預測：從如今到未來，高管薪酬管理將不斷是企業(yè)及其股東的首要關注問題。公眾對高管工資程度、解聘補償以及工資和績效之間關系的爭論，將繼續(xù)遭到媒體和股東活動家的推進。與此同時，信息披露、會計和稅務方面的政府政策變化正在促使決策過程日趨復雜。薪酬委員會本身也正在面對更多的監(jiān)視，并被要求在獨立性、可論證的專業(yè)技藝以及與股東利益相一致等方面到達更高的規(guī)范。為協(xié)助 企業(yè)勝利應對上述挑

2、戰(zhàn)，美世列舉了全球范圍內(nèi)高管薪酬的近期動態(tài)，并提供了一系列最正確實際，以加強高管薪酬治理。澳大利亞引入了股東針對關于高管薪酬的董事報告的投票政策；加拿大證券管理機構(gòu)已完成了治理制度和披露制度，從而使公司治理正式化；在整個歐洲大陸，企業(yè)遭到越來越大的壓力，要求提高薪酬的披露程度；在美國，近幾年提交了數(shù)十份關于高管薪酬的股東提議，其中對限制高管解雇賠償、在公司變卦財務報告時實行鼓勵金的收回，以及強迫運用與績效相關股權(quán)鼓勵的支持聲音越來越響。以上全球五個地域均出現(xiàn)了一些共同的趨勢：提高薪酬披露程度，將薪酬與績效掛鉤，以及股票期權(quán)費用化。我們估計：對高管薪酬方案及決策過程的透明度的關注將繼續(xù)下去，這可

3、成為治療股東不滿癥的一劑良藥。提高透明度能夠促使委員會更多地從股東的角度審視高管薪酬方案，尤其是對那些可預見性較低的薪酬條目，比如：離任和控制權(quán)變卦福利，高管特殊福利，以及高管補充退休方案。這些條目時常被忽視，但是卻組成了高管總薪酬中很大的一部分。特別是，股權(quán)薪酬和基于績效的股權(quán)鼓勵似乎也將成為委員會首要關注對象之一。美世的薪酬研討證明，越來越多的美國和加拿大公司正在將基于績效的股權(quán)鼓勵作為其長期鼓勵戰(zhàn)略的一部分。在運用基于績效的股權(quán)鼓勵歷史悠久的英國和澳大利亞，企業(yè)的目光正在開場超越總體股東報答和每股收益，開場引入可以與其業(yè)務戰(zhàn)略更為親密契合的目的。加強治理，推進成果的十三步經(jīng)過加強治理實際

4、和程序，企業(yè)將更好地在一個日漸復雜的環(huán)境中應對實現(xiàn)合理高管薪酬方案的挑戰(zhàn)。根據(jù)我們在全球范圍內(nèi)的客戶效力閱歷，我們置信以下13個步驟反映了薪酬委員會針對高管薪酬進展合理決策的最正確實際。1 .制定年度方案。自動管理年度方案將決議委員會一年的任務，對于加強治理而言非常重要。我們建議把方案與委員會議事規(guī)那么進展對照，以確保委員會的一切職責在該年度得到履行。此外，充足時間非常必要，以保證完成方案；有關股權(quán)戰(zhàn)略，股東該當進展深化的討論。這能夠需求兩到三次會議：一次會議用于信息搜集，第二次會議用于深化討論和就方向達成初步共識，第三次用于做出最終決策和確定實施方案，包括信息披露。2 .不要在真空里決策。委

5、員會該當熟習行業(yè)慣例以及普遍的市場做法。尤其需求留意的是，同類公司的慣例應作為委員會行動的參照規(guī)范。由于，首先，同類公司選取的質(zhì)量決議了數(shù)據(jù)的真實性；其次，關注外部市場，可發(fā)現(xiàn)新的方法。為了提高有效性，薪酬決策也應反映公司的人力資源戰(zhàn)略，包括其壽命周期階段、企業(yè)文化、薪酬理念，以及吸引和保管高素質(zhì)高管人員的難易程度。3 .不要放棄薪酬比對，但是不要忘記績效。許多批判家反對在評價高管長期薪酬程度時運用外部薪酬數(shù)據(jù)比對的方式。薪酬比對本身并不是問題所在，比對可以是一種用于評價薪酬競爭力的非常有用的方法。但是薪酬比對僅在思索業(yè)績的前提下才有效。在高管層尤其如此。高管薪酬在不同年度之間，或者不同公司之

6、間，由于業(yè)績不同，能夠差別懸殊。此外，在某些情況下，該當運用不同薪酬和業(yè)績程度的同類參考群體。薪酬比較應反映類似范圍和責任的職位，普通應對應于類似行業(yè)內(nèi)，規(guī)模和復雜程度類似的業(yè)務。另一方面，業(yè)績比較應反映額外要素，例如：資本密集度、資本周期性或業(yè)務成熟度。4 .挑戰(zhàn)薪酬評價流程。雖然薪酬與業(yè)績掛鉤是多數(shù)高管薪酬方案的目的，但是獲得勝利的方案卻寥寥無幾。股東期望公司可以解釋薪酬如何反映公司業(yè)績。同時，問題正被越來越多地放在與同類企業(yè)相比的相對業(yè)績上。假設他的業(yè)績相對同類群體較差，尤其當他的高管薪酬和福利較高時，就要做好被股東質(zhì)疑的預備了。5 .全盤思索。同時要調(diào)查高管薪酬方案中一切的要素。假設在

7、一年的不同時間點，或者在不同年份單獨進展關于工資、鼓勵時機、業(yè)績目的和股權(quán)收益的決策，那么將很難實施薪酬理念，并確保薪酬與業(yè)績的掛鉤。此外，不要忽略高管福利和補貼。實施薪酬方案變革前，委員會應了解任何高管福利或補貼方案的含義包括本錢。應留意在最有利和最不利情況下，評價一切方案鼓勵方案、股權(quán)贈與、退休福利、控制權(quán)變卦和離任政策。即使一件低概率事件發(fā)生時，他也該當處之泰然，并對能夠的后果有所預備。了解每名高管人員離任后能夠引發(fā)的后果為何發(fā)生，代價多大。6 .質(zhì)疑他的假設。環(huán)境一旦變化，許多以前的假設都失去了前提。企業(yè)應重新制定其現(xiàn)金、股權(quán)、福利和補貼方案的原那么。例如：為了確保某些條目得到調(diào)整，某

8、些公司采用了一項戰(zhàn)略，在新方案和協(xié)議內(nèi)參與了終止條款，到期后，除非董事會明確執(zhí)行一項替代方案，否那么該方案將被終止。7 .把高管薪酬當作戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分來思索。戰(zhàn)略規(guī)劃為組織的未來開展繪制藍圖，并為前進型高管人才戰(zhàn)略提供重要驅(qū)動力。例如：把他的目的銷售組合構(gòu)造轉(zhuǎn)向高利潤產(chǎn)品將意味著需求重新調(diào)整鼓勵方案矩陣和目的。實行一個以客戶效力、而非以本錢為中心的新業(yè)務模型來爭取競爭優(yōu)勢，將意味著做出更多投資，來執(zhí)行吸引、保管和鼓勵高級人才的新方案，與此同時在非關鍵領域減少投資。8 .利用公司的人力資源專業(yè)知識。許多組織擁有雄厚的人力資源實力，對委員會將不斷遇到的各種問題都具有閱歷，這些問題包括：建立

9、一個流程和規(guī)范，評價董事和高管懇求人的才干，實施承繼規(guī)劃和指點力開展，開發(fā)高管績效評價流程，管理股權(quán)和鼓勵方案，以及向董事會成員宣傳與薪酬和福利有關的行業(yè)開展趨勢。9 .開發(fā)一套承繼方案并加以利用，自動管理他的人才。對于上市公司，CEO的離任對股價將產(chǎn)生極大的影響。大多數(shù)公司都聲稱他們有承繼方案，方案普通列有一系列“A級選手，以及人選到位的時間表。一個承繼方案該當不僅僅包括“誰和“何時，還應包括“為什么和“如何。董事會不應簡單請管理層找出符合他們模子的承繼者人選，而該當運用為實施公司長期目的所需的技巧和才干，為確定適宜人才，滿足公司不斷變化的需求而提供目的框架。 10 .了解他的高管人員如何評

10、價他們的薪酬。許多公司正在親密留意其長期鼓勵戰(zhàn)略，并且正在努力了解許多替代方案的優(yōu)缺陷。需求思索一系列要素，包括：相關會計本錢、稅務本錢、能夠的股權(quán)稀釋、與業(yè)務戰(zhàn)略的契合度和管理復雜性。但是高管感遭到的價值也不應忽視。例如：根據(jù)雇傭風險類型，一個附加業(yè)績條件的限制性股票，外加5萬美圓會計本錢的薪酬組合，實踐上能夠比價值15萬美圓股票期權(quán)更具吸引力。11 .與他的主要股東交流。股東顧問組普通采用剛性模型，也就是對限數(shù)量的治理問題提出建議，而并不代表一切股東的聲音。機構(gòu)投資者可采用其自有規(guī)范，決議在年度股東大會上如何投票，并研討決議能否剝離其資產(chǎn)，轉(zhuǎn)向更有吸引力的工程。許多投資人欣賞就董事會提名候

11、選人或股權(quán)授予的庫存量組織公開對話，他們的觀念會使他了解更為廣泛的股東觀念。12 .以股東身份閱讀代理協(xié)議中的人力資源委員會報告。股東可以經(jīng)過報告了解委員會如何決策，方案的設計根據(jù)，以及薪酬和公司業(yè)績之間如何關聯(lián)。假設討論很少，股東就必需依賴代理協(xié)議中的財務聲明和披露的表格做出他們本人的判別。我們鼓勵企業(yè)披露關于薪酬-業(yè)績的關系，以及補貼和福利的信息。最終，假設他想檢驗他的報告的質(zhì)量，可以讀讀同類比對公司的報告。13 .充分利用外部顧問。由于高管薪酬是一個復雜性日益提高的行業(yè)，專家意見很重要。委員會該當召開高管問題會議管理人員不列席。我們也留意到委員會成員在對方案變動和進展的觀念上更為坦率直接。委員會還該當花時間評價外部顧問的表現(xiàn)。該評價使委員會向顧問提供反響和指點，并檢測業(yè)已建立的溝通流程。對于委員會而言，這也是討論組織變化，咨詢業(yè)務的體例、范圍和資料術語能否有必要反映該變化的時機?；〞r間嚴肅正式地思索咨詢需求，以及如何最好地滿足這些需求，將使委員會可以做出公告性決策并提高股東投資價值。我們的最后一條建議是，重新審閱薪酬委