一建管理《中交集團內訓》72分超強總結

1、一建管理中交集團內訓I72分超強總結1Z201000建設工程項目的組織與管理（重點）（27分左右） 1010建設工程管理的內涵和任務（2個目）1.建設工程管理的內涵 建設工程管理涉及建設工程管理涉及項目全壽命周期管理決策 階段（開發(fā)管理）DM、實施階段（項目管理）PM、使用階段FM （設施管理）工程項目的各參與方管理項目全壽命周期管理 決策階段（開發(fā)管理）DM、實施階段（項目管理）PM、使用階 段FM （設施管理）工程項目的各參與方管理投資方、開發(fā)方、 設計方、施工方、供貨方、項目使用期管理方的管理投資方、開 發(fā)方、設計方、施工方、供貨方、項目使用期管理方的管理2.建設工程管理的任務Un決策階

2、段管理工作主要任務決策階段管 理工作主要任務確定項目的定義 （確定項目實施的組織、 建設地 點、建設任務、原則、資金和項目三大目標）確定項目的定義（確 定項目實施的組織、建設地點、建設任務、原則、資金和項目三 大目標）使用階段（設施管理）任務使用階段（設施管理）任務 物業(yè)資產管理（財務、空間、用戶）物業(yè)運行管理（維修、現(xiàn)代 化）物業(yè)資產管理（財務、空間、用戶）物業(yè)運行管理（維修、 現(xiàn)代化）建設工程管理的核心任務建設工程管理的核心任務為工 程的建設增值（確保建設安全、提高質量、有利于投資、進度控 制）和為使用增值為工程的建設增值 （確保建設安全、提高質量、 有利于投資、進度控制）和為使用增值（確

3、保使用安全、滿足用戶使用功能、有利于環(huán)保、節(jié)能、降低運營成本、工程維護）確保使用安全、滿足用戶使用功能、有利于環(huán)保、節(jié)能、降低運營 成本、工程維護）1020建設工程項目管理的目標和任務 （3個目） 1.項目管理的內涵、類型涉及時間段涉及時間段實施階段管理（設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保 修階段）項目管理實施的途徑實施階段管理（設計前準備階段、 設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修階段）項目管理實 施的途徑通過項目的策劃（目標控制前的籌劃和準備）、項目控制通過項目的策劃（目標控制前的籌劃和準備）、項目控制主要任務主要任務通過管理使項目的三大目標得以實現(xiàn)通過管理使 項目

4、的三大目標得以實現(xiàn)核心任務核心任務項目的目標控制類 型項目的目標控制類型業(yè)主方（是核心）（投資方、開發(fā)方、代表業(yè)主利益的咨詢公司、監(jiān)理）業(yè)主方（是核心）（投資方、開發(fā)方、代表業(yè)主利益的咨詢公司、 監(jiān)理）施工方（施工總承包方、 施工總承包管理方、分包方）施工方（施工總承包方、施工總承 包管理方、分包方）建設項目總承包（設計、施工綜合承包、設 計、采購、施工（建設項目總承包（設計、施工綜合承包、設計、 采購、施工（EPC）綜合承包）綜合承包）2.五個參與方項目管理 目標、任務參與方利益目標涉及階段任務業(yè)主方服務于業(yè)主的利 益項目的三大目標參與方利益目標涉及階段任務業(yè)主方服務于 業(yè)主的利益項目的三大

5、目標投資目標是指項目的總投資目標投 資目標是指項目的總投資目標進度目標是指項目動用或交付使 用的時間目標涉及整個實施階段三管三控一協(xié)調進度目標是指 項目動用或交付使用的時間目標涉及整個實施階段三管三控一 協(xié)調其中安全管理是最其中安全管理是最重要的任務設計方項 目的整體利益和設計方本身的利益重要的任務設計方項目的整 體利益和設計方本身的利益設計的三大目標以及項目的總投資 目標涉及整個實施階段主要在設計階段三管三控一協(xié)調設計成 本及投資控制供貨方項目的整體利益和供貨方本身的利益自身 的三大目標涉及整個實施階段設計的三大目標以及項目的總投 資目標涉及整個實施階段主要在設計階段三管三控一協(xié)調設計 成本

6、及投資控制供貨方項目的整體利益和供貨方本身的利益自 身的三大目標涉及整個實施階段主要在施工階段三管三控一協(xié) 調建設項目工程總承包方項目的整體利益和工程總包方本身的 利益主要在施工階段三管三控一協(xié)調建設項目工程總承包方項目的整體利益和工程總包方本身的利益自身三大目標、安全管理目標以及項目的投資目自身三大目標、安全管理目標以及項目的投資目標標注意注意 P9：其項目管理工作涉及（設計安全、采 購、施工、試運行管理和項目收尾）涉及整個實施階段進度、質 量、費用、：其項目管理工作涉及（設計安全、采購、施工、試 運行管理和項目收尾）涉及整個實施階段進度、質量、費用、風 險、項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境、項目風

7、險、項目安全、職業(yè)健 康與環(huán)境、項目資源管理、溝通與信息、合同管理施工方項目的 整體利益和施工方本身的利益資源管理、溝通與信息、合同管理 施工方項目的整體利益和施工方本身的利益自身的三大目標和安全管理目標自身的三大目標和安全管理目標注意注意P10:施工總包和施工總包管理都對現(xiàn)場分包合同規(guī)定的工期和質量 目標負責（責任相同）施工總包和施工總包管理都對現(xiàn)場分包合 同規(guī)定的工期和質量目標負責 （責任相同）二者都是對現(xiàn)場分包 實施管理的第一責任人涉及整個實施階段主要在施工階段三管 三控一協(xié)調二者都是對現(xiàn)場分包實施管理的第一責任人涉及整 個實施階段主要在施工階段三管三控一協(xié)調3.PMBOK指南、DVP中

8、建設項目控制任務 1030建設工程項目的組織（6個目）（重點）1.系統(tǒng)目標與組織的關系影影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因 素影影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素組織（決定性因素）、人的因素、方法與工具組織（決定性因素）、人的因素、方法與工具控 制目標的主要措施控制目標的主要措施組織措施（最重要）、管理措施、經濟措施、技術措施組織措施（最重要）、管理措施、經濟措施、技術措施PMBOK指南提出項目經理應具備的四種技 能項目管理技術、領導力、商業(yè)管理技能、戰(zhàn)略管理技術指南提 出項目經理應具備的四種技能項目管理技術、領導力、商業(yè)管理技能、戰(zhàn)略管理技術 DVP中建設項目控制的工作任務中建設項 目控制的工作任務增加了有關

9、工程數量、工程融資、生產能力和后勤分析以及保險增加了有關工程數量、工程融資、生產能力和后勤分析以及保險12.組織論研究三項內容組織結構模式組織結 構模式反映部門、人員指令關系反映部門、 人員指令關系相對靜 態(tài)關系組織分工反映工作任務分工和管理職能分工工作流程組織相對靜態(tài)關系組織分工反映工作任務分工和管理職能分工工 作流程組織反映各工作之間的邏輯關系反映各工作之間的邏輯 關系動態(tài)關系動態(tài)關系 3.組織工具（4個圖）（兩張表）特征表達 的含義矩形框內容作用項目結構圖特征表達的含義矩形框內容 作用項目結構圖直線段連接矩形框（樹狀圖）WBS直線段連接矩形框（樹狀圖） WBS反映組成項目的所有工作任務反

10、映組成 項目的所有工作任務注意：P15注意：P15項目結構分解應參考 原項目結構分解應參考原則（3個有利于、2結合、2考慮）則（3 個有利于、2結合、2考慮）項目所有工項目所有工作任務作任務 是項目結構編碼的依據是項目結構編碼的依據注意：P17注意：P17項目結構圖及其編碼是編制投資、進度、質量等編碼的基礎 組織結構圖項目結構圖及其編碼是編制投資、進度、質量等編碼的基礎組織結構圖單箭線連接矩形框單箭線連接矩形框反映系 統(tǒng)中各組成部門（人員）之反映系統(tǒng)中各組成部門（人員）之間 的（組織）指令關系間的（組織）指令關系P18-21P18-21三種組織結 構模式特點三種組織結構模式特點工作部門工作部門

11、（人員）是組織結構編碼的依據（人員）是組織結構編碼的依據描述組織結 構模式合同結構圖描述組織結構模式合同結構圖雙箭線連接矩 形框雙箭線連接矩形框反映一個建設項目各參與單位之反映一 個建設項目各參與單位之間的合同關系間的合同關系各參與方 是合同結構編碼的依據工作流程圖各參與方是合同結構編碼的 依據工作流程圖單箭線連接矩形框單箭線連接矩形框菱形框表示判別條件菱形框表示判別條件反映組織系統(tǒng)中各項工作之間 的反映組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系邏輯關系各項工作 是工作流程編碼的依據各項工作是工作流程編碼的依據描述工 作的流程組織描述工作的流程組織注意：P28注意：P28工作流程組織包括3種工作流程組織

12、包括3種三種組織結構模式的比較 P18-21特征指令源傳遞的特點適用工程職能組織結構特征指令 源傳遞的特點適用工程職能組織結構傳統(tǒng)的組織結構模式傳統(tǒng) 的組織結構模式有多個矛盾的指令源有多個矛盾的指令源一個 上級可有多個下級（直接和非直接）一個上級可有多個下級（直接 和非直接）一個下級可有多個上級（直接和非直接）不適合大型 組織系統(tǒng)線性組織結構一個下級可有多個上級（直接和非直接） 不適合大型組織系統(tǒng)線性組織結構是國際上常用模式是國際上 常用模式十分嚴謹的軍事組織系統(tǒng)十分嚴謹的軍事組織系統(tǒng)指 令源是唯一的一個指令源是唯一的一個一個上級可有多個下級 （直接的）一個上級可有多個下級（直接的）一個下級只

13、能有一個直 接上級不適合特大工程，矩陣組織結構一個下級只能有一個直接 上級不適合特大工程，矩陣組織結構較新型組織結構模式較新型 組織結構模式指令源為兩個指令源為兩個當縱向和橫向工作部 門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門），進行協(xié)調或決策。也可以事先約定采用縱或橫指令為主適用于大型項目上當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮 者（部門），進行協(xié)調或決策。也可以事先約定采用縱或橫指令為主適用于大型項目上兩個 表編制步驟反映的內容相同點工作任務分工表編制步驟反映的 內容相同點工作任務分工表 P22P22首先對管理任務進行詳細分 解首先對管理任務進行詳細分解在任務

14、分解的基礎上定義項目 經理、主管部門或主管人員的工作任務明確主辦、協(xié)辦、配合 的部門在任務分解的基礎上定義項目經理、主管部門或主管人員的工作任務明確主辦、 協(xié)辦、配合的部門每一個任務至少有 一個主辦工作部門每一個任務至少有一個主辦工作部門物 業(yè)運營部參與整個實施全過程，不是在竣工前才介入物業(yè)運營 部參與整個實施全過程，不是在竣工前才介入都是組織設計文 件的一部分項目參與各方都應編制都是組織設計文件的一 部分項目參與各方都應編制各自的工作任務分工表和管理職 能分工表各自的工作任務分工表和管理職能分工表需要視工 程進展做必要需要視工程進展做必要的調整管理職能分工表 的調整管理職能分工表 P26P2

15、6管理環(huán)節(jié)包括提出問題籌劃決策 執(zhí)行檢查管理環(huán)節(jié)包括提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查反映各工 作部門或各工作崗位對各項工作任務的管理職能分工該表比 我國多數企業(yè)習慣用崗位責任制描述每個反映各工作部門或 各工作崗位對各項工作任務的管理職能分工該表比我國多數 企業(yè)習慣用崗位責任制描述每個工作部門的管理職能更清晰、嚴謹工作部門的管理職能更清晰、 嚴謹如果管理職能分工表不足以描述每個部門或崗位的如果管理職能分工表不足以描述每個部 門或崗位的管理職能，可輔以使用管理職能分工描述書 P27管理 職能，可輔以使用管理職能分工描述書 P271040建設工程項目策 劃（2個目）1.建設工程項目策劃的目的、策劃的特點策劃

16、的目 的策劃的目的針對策和實施或其中的某個問題所做的分析和論 證，目的是為項目建設的決策和實施增值策劃的特點針對策和實 施或其中的某個問題所做的分析和論證，目的是為項目建設的決策和實施增值策劃的特點是專家知識的組織和集成、以及信息的組織和集成，實質是知識管理的過程、是一個開放性的工作過程 是專家知識的組織和集成、以及信息的組織和集成，實質是知識 管理的過程、是一個開放性的工作過程22.決策階段策劃與實施階段策劃比較1050建設工程項目采購的模式（5個目）（重點） 1.我國設計任務委托模式和國際上的區(qū)別組織體制招標方式我 國綜合設計院設計招標國際上組織體制招標方式我國綜合設計 院設計招標國際上多

17、數是專業(yè)設計事務所,建筑師事務所占主導地位多數是專業(yè)設計事務所，建筑師事務所占主導地位主要是設 計競賽主要是設計競賽2.項目總承包模式的特點、工作程序特點 特點勘察、設計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段包干 勘察、設計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段包干勘察、 設計、設計、采購施工總承包（EPC）已在我國石油和石化等工 業(yè)建設項目中得到成功的應用勘察、設計、設計、采購施工總承 包（EPC）已在我國石油和石化等工業(yè)建設項目中得到成功的應用建設項建建設項目工程總承包的基本出發(fā)點：實現(xiàn)生產過程的組織集成化建設項建建設項目工程總承包的基本出發(fā)點：實現(xiàn)生產過程的組織集成化建設建設項目工程總承

18、包的主要意義并不 在于總包干和交鑰匙。核心是為項目建設增值建設建設項目工程總承包的主要意義 并不在于總包干和交鑰匙。核心是為項目建設增值國際上國際上，民用項目工程總承包 的招標多數采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式工作程序國際上國際上， 民用項目工程總承包的招標多數采 用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式工作程序 1.項目起動（任命項目經理、組建項目部）2.初始階段（進行項目策劃、召開開工會議、編制項目采購、施工、試運行 1.項目起 動（任命項目經理、組建項目部） 2.初始階段（進行項目策劃、 召開開工會議、編制項目采購、施工、試運行計計劃）3.設計階段（進行設計審

19、查、編制設計文件）4.采購階段（采買、檢驗、與 施工辦理交接手續(xù)）5.施工階段（竣工劃）3.設計階段（進行設計 審查、編制設計文件）4.采購階段（采買、檢驗、與施工辦理交 接手續(xù)）5.施工階段（竣工試試驗、移交工程資料、辦理管理權 移交、進行竣工決算）6.試運行（指導和服務試運行） 7.合同收 尾（辦理決算手續(xù)、清驗、移交工程資料、辦理管理權移交、進 行竣工決算）6.試運行（指導和服務試運行） 7.合同收尾（辦理 決算手續(xù)、清理理債權債務、取得履約證書）8.項目管理收尾（辦理項目資料歸檔、進行項目總結、人員考核評價、解散項目部）債權債務、取得履約證書）8.項目管理收尾（辦理項目資料歸檔、進行項

20、目總結、人員考核評價、解散項目部）3.施工任務委托模式施工總承包模式和施工總承包管理模式的比較施工總承包施 工總承包施工總承包管理施工總承包管理開展工作程序不同開 展工作程序不同待全部施工設計完成后開始招投標，再施工待全部施工設計完成后開始招投標，再施工施工總承包管理單位的招 標不依賴施工圖的完成情況施工總承包管理單位的招標不依賴 施工圖的完成情況合同關系不同合同關系不同與自行分包商簽 訂合同，與自行分包商簽訂合同，一般情況下，由業(yè)主與分包商 簽訂合同一般情況下，由業(yè)主與分包商簽訂合同對分包的選擇認 可不盡相同對分包的選擇認可不盡相同業(yè)主認可時，總包選擇分包業(yè)主認可時，總包選擇分包所有分包由業(yè)

21、主決策， 但要經總包 管理單位的認可所有分包由業(yè)主決策，但要經總包管理單位的認可對分包付款不盡相同對分包付款不盡相同自行分包的付款由 總包直接支付自行分包的付款由總包直接支付可由業(yè)主直接支 付、也可由總包管理單位支付可由業(yè)主直接支付、也可由總包管理單位支付合同價格不同合同價格不同簽的是工程總造價，它賺取總包與分包之間的差價簽的是工程總造價，它賺取總包與分包之間的差價只確定總包管理費 （不賺總包與分包之間的差價） 只 確定總包管理費（不賺總包與分包之間的差價）相同點：對分包 承擔相同的總體管理和協(xié)調服務的責任相同點：對分包承擔相同的總體管理和協(xié)調服務的責任4.物資采購模式業(yè)主物資采購的形式自行采

22、購、與承包商約定指定供貨商、 承包商采購建筑法 規(guī)定業(yè)主物資采購的形式自行采購、與承包商約定指定供貨商、 承包商采購建筑法規(guī)定約定由承包商采購，發(fā)包人不得指定 用于工程的材料、設備生產廠、供應商、品牌物資采購的工作程 序約定由承包商采購，發(fā)包人不得指定用于工程的材料、設備生產廠、供應商、品牌物資采購的工作程序1.明確采購基本要求、分工及責任2.采購策劃、編采購計劃1.明確采購基本要求、分工 及責任2.采購策劃、編采購計劃3.市場調查、選擇產品建立名錄 或服務單位4.采用協(xié)商或招標方式、確定供貨單位5.簽訂采購合 同、6.移交產品或服務7.處置不合格產品、8.資料歸檔3.市場調 查、選擇產品建立

23、名錄或服務單位 4.采用協(xié)商或招標方式、確定 供貨單位5.簽訂采購合同、6.移交產品或服務7.處置不合格產品、8.資料歸檔1060項目管理規(guī)劃的內容和編制方法 （2個子目）主 要任務基本內容決策階段策劃主要任務基本內容決策階段策劃 定義項目開發(fā)或建設的任務和意義1.項目環(huán)境和條件調查與分析2.項目定義和項目目標論證定義項目開發(fā)或建設的任務和意義1.項目環(huán)境和條件調查與分析 2.項目定義和項目目標論證 3. 組織策劃（5.6） 4.管理策劃5.合同策劃6.經濟策劃7.技術策劃實 施階段策劃（形成指導性的項目實施方案） 3.組織策劃（5.6） 4.管理策劃5.合同策劃6.經濟策劃7.技術策劃實施階

24、段策劃（形成指導性的項目實施方案）確定如何組織項目開發(fā)或建設確定如何 組織項目開發(fā)或建設 1.項目實施環(huán)境和條件調查與分析 2.項目 目標分析和再論證（2.4.7） 1.項目實施環(huán)境和條件調查與分析 2. 項目目標分析和再論證（2.4.7） 3.組織策劃4.項目實施管理策劃（4） 5.合同策劃6.經濟策劃7.技術3.組織策劃4.項目實施管理 策劃（4） 5.合同策劃6.經濟策劃7.技術策劃8.風險策劃策劃8. 風險策劃施工總承包施工總承包管理費用控制報價以施工圖設 計為依據施工總承包施工總承包管理費用控制報價以施工圖設 計為依據對投資早期控制有利分包合同的報價是以施工圖設計 為依據對投資早期控

25、制有利分包合同的報價是以施工圖設計為 依據對投資早期控制不利（等最后一個合同出來才能確定總價） 進度控制對投資早期控制不利 （等最后一個合同出來才能確定總 價）進度控制最大缺點是建設周期長，對進度控制不利最大缺點是建設周期長，對進度控制不利一部分設計完成就可招標，有利縮短建設周期質量控制一部分設計完成就可招標，有利縮短建設周期質量控制對總承包的依賴大，質量控制好壞不一定對總承包 的依賴大，質量控制好壞不一定合同控制、他人約束，總包管理 單位約束，有利質量控制合同管理合同控制、他人約束，總包管 理單位約束，有利質量控制合同管理合同關系簡單、工作量小、 對業(yè)主有利合同關系簡單、工作量小、對業(yè)主有利

26、分包合同招標、 談判、簽約由業(yè)主做，合同管理量大，不利組織協(xié)調分包合同招 標、談判、簽約由業(yè)主做，合同管理量大，不利組織協(xié)調協(xié)調工 作量小、有利協(xié)調工作量小、有利業(yè)主組織協(xié)調工作量大大減輕，這是這種委托形式的基本出發(fā)點業(yè)主組織協(xié)調工作量大大減輕,這是這種委托形式的基本出發(fā)點 31.項目管理規(guī)劃重要性重要性 是指導項是指導項目管理工作的綱領性文件涉及是指導項是指 導項目管理工作的綱領性文件涉及涉及項目整個實施階段涉及 項目整個實施階段它屬于業(yè)主方項目管理的范疇、如果采用項目總承包模式，業(yè)主方可委托其編制項目管理規(guī)劃 （其他參與方也 需它屬于業(yè)主方項目管理的范疇、如果采用項目總承包模式， 業(yè)主方可

27、委托其編制項目管理規(guī)劃 （其他參與方也需要要編各自的 只涉及某一個方面）內容涉及的范圍和深度沒統(tǒng)一規(guī)定、視項目 特點定，應隨項目進展調整編各自的只涉及某一個方面）內容涉及的范圍和深度沒統(tǒng)一規(guī)定、 視項目特點定，應隨項目進展調整 包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃包括項目管理規(guī)劃 大綱和項目管理實施規(guī)劃 2.項目管理規(guī)劃大綱與項目管理實施 規(guī)劃比較（項目管理規(guī)劃內容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應隨主客觀條件情況變化作調整）（項目管理規(guī)劃內容涉及的范圍和深度， 在理論上和工程實踐中 并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應隨主客觀條件情況變化作調整）1070施工組織設計的內容和編制方法

28、（2個子目）（重點）1.施工組織設 計基本內容基本內容工程概況施工部署及施工方案（施工順序安排）施工進度計劃（全面部署施工任務、合理安排施工順 序、確定主工程概況施工部署及施工方案（施工順序安排） 施工進度計劃（全面部署施工任務、合理安排施工順序、確定主要工程的施工方案、對可能采用的幾個施工方案進行技術經濟評價、選擇最佳方案）施工平面圖（施工方案及進度要工程的施工方案、對可能采用的幾個施工方案進行技術經濟評價、選擇最佳方案）施工平面圖（施工方案及進度計計劃在空間上全面 安排、是現(xiàn)場文明施工的依據）主要技術經濟指標（衡量組織 施工的水平，對施工組織設計文件的技劃在空間上全面安排、是 現(xiàn)場文明施工

29、的依據）主要技術經濟指標（衡量組織施工的水 平,對施工組織設計文件的技術術經濟效益進行全面評價）經濟 效益進行全面評價）2.三類施工組織設計比較編制對象內容比較（逐步細化）編制審批施工組織總設計若干單位工程組成的群體 工程或特大項目（超過大型房屋標準通常分期分批建設）施工組織總設計若干單位工程組成的群體工程或特大項目（超過大型房屋標準通常分期分批建設）大型標準判定 6條（層數、高度、單 體體積、單跨跨度、住宅小區(qū)面積、單項建安合同額大型標準判 定6條（層數、高度、單體體積、單跨跨度、住宅小區(qū)面積、單 項建安合同額三類都有： 工程概況三類都有：工程概況單位工程 施組和施工方案都有：工程概況施工進

30、度計劃施工準備與資源配 置計劃單位工程施組和施工方案都有：工程概況施工進度計劃施 工準備與資源配置計劃項目負項目負責人主持編制總承包單位 技術負責人單位工程施工組織設計單位工程施工單位技術負責 人施工方案分部（分項）工程或專項工程責人主持編制總承包單 位技術負責人單位工程施工組織設計單位工程施工單位技術負責人施工方案分部(分項)工程或專項工程項目技術負責人項目技術負責人1080建設工程項目目標的動態(tài)控制(3個目)1.項目目標動態(tài)控制的工作程序2.項目目標控制的糾偏措施組織措施組織措施組織結構、任務分工、調整工作流程、班子人員、會議協(xié)調管理措施組織結構、任務分工、調整工作流程、班子人員、會議協(xié)調

31、管理措施調整管理的方法、手段、改變施工管理和強化合同管理、網絡計劃應用、索賠經濟措施和資金有關技術措施調整管理的方法、手段、改變施工管理和強化合同管理、網絡計劃應用、索賠經濟措施和資金有關技術措施調整設計、改進施工方法、改變施工機具調整設計、改進施工方法、改變施工機具內容編制依據編制程序項目管理規(guī)劃大綱項目管理規(guī)劃大綱(10)(10) (11) (11) 1.項目文件、相關法律法規(guī)和標準 1.項目文件、相關法律法規(guī)和標準 2.類似項目經驗資料 2.類似項目經驗資料3.實施條件調查資料1.明確項目需求和項目管理范圍 2.確定項目管理目標3.分析項目實施條件進行項目工作結構分解 4.確定項 目管理

32、組織模式、組織結構和職責分工 5.規(guī)定項目管理措施 6.編制項目資源計劃 7.報關審批項目管理實施規(guī)劃 3.實施條件調查資料1.明確項目需求和項目管理范圍 2.確定項目管理目標 3.分析項目實施條件進行項目工作結構分解4.確定項目管理組織模式、組織結構和職責分工5.規(guī)定項目管理措施6.編制項目資源計劃7.報關審批項目管理實施規(guī)劃(2) (2) (3) (3) (9) (9) (16) (16) (2) (3) (4) (6) 1.了解項目相關各方的要求 1.了解項目相關各方的要求2.分析項目條件和環(huán)境2.分析項目條件和環(huán)境3.熟悉相關法規(guī)和文件3.熟悉相關法規(guī)和文件4.組織編制5.履行報批手續(xù)

33、4.組織編制5.履行報批手續(xù)動態(tài)控制的工作程序 動態(tài)控制的工作程序項目目標動態(tài)控制的核心項目目標動態(tài)控 制的核心目標進行分解（確定計劃值）目標進行分解（確定 計劃值）實施過程中動態(tài)跟蹤控制：收集項目目標實際值、定 期比較、有偏差，糾偏實施過程中動態(tài)跟蹤控制：收集項目目 標實際值、定期比較、有偏差，糾偏如有必要調整目標（原目標不合理或客觀原因導致原目標無法實現(xiàn)）如有必要調整目標（原目標不合理或客觀原因導致原目標無法實現(xiàn)）定期將目標的計劃值和實際值進行比較、發(fā)現(xiàn)定期將目標的計劃值和實際值進行 比較、發(fā)現(xiàn)目標偏離采取措施糾偏目標偏離采取措施糾偏43.動態(tài)控制方法的應用程序（目標分解、動態(tài)跟蹤、必要調

34、整）程序（目標分解、動態(tài)跟蹤、必要調整）實際值與計劃值的比較（實 際值或計劃值是相對的） 實際值與計劃值的比較 （實際值或計劃 值是相對的）控制周期控制周期進控制度進控制度比較時工程內 容應一致，定量數據比較，比較比較的成果是進度跟蹤和控制報 告比較時工程內容應一致， 定量數據比較，比較比較的成果是進 度跟蹤和控制報告1個月（重要項目一旬或一周）1個月（重要項目 一旬或一周）投資控制投資控制設計過程的投資控制更重要設 計過程計劃值與實際值比較 （工程概算與投資規(guī)劃比較、 工程預 算與概算比較）設計過程的投資控制更重要設計過程計劃值與實際值比較（工程概算與投資規(guī)劃比較、工程預算與概算比較） 施工

35、過程計劃值與實際值比較包括（合同價與概算、預算、工 程款支付、工程決算）施工過程計劃值與實際值比較包括（合 同價與概算、預算、工程款支付、工程決算）1個月1個月1090施工企業(yè)項目經理的任務和責任（5個目）（重點）1.項目經理執(zhí) 業(yè)定義、合同約定條款項目經理執(zhí)業(yè)定義項目經理執(zhí)業(yè)定義我國 我國國際上國際上是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的 代表人是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人項目 經理是一個工作崗位（由施工企業(yè)聘請決定）建造師是專業(yè)人士的 名稱項目經理是一個工作崗位（由施工企業(yè)聘請決定）建造師是專 業(yè)人士的名稱并不一定是（多數不是）企業(yè)法定代表人在工程項目 上的代表人并不一定是

36、（多數不是）企業(yè)法定代表人在工程項目上 的代表人項目經理不是一個技術崗位而是一個管理崗位項目經理不是一個技術崗位而是一個管理崗位合同示范文本 GF-2013下有關項目經理條款合同示范文本GF-2013下有關項目經理條款履行職責的條件履行職責的條件有注冊執(zhí)業(yè)證 書、承包人向發(fā)包人提交項目經理與承包人之間簽訂勞動合同、 社保證明、有注冊執(zhí)業(yè)證書、承包人向發(fā)包人提交項目經理與承 包人之間簽訂勞動合同、 社保證明、每月在現(xiàn)場時間不得少于合 同約定天數、不得同時擔任其他項目的項目經理每月在現(xiàn)場時間 不得少于合同約定天數、不得同時擔任其他項目的項目經理更換 項目經理更換項目經理承包人更換項目經理提前14天

37、書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人承包人更換項目經理提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人發(fā)包人要求更換項目經理、承包人接到通知14天改進、否則再次接到更換通知起 28發(fā)包人要求更換項目經理、承包人接到通知14天改進、否則再次接到更換通知起28天天內換人、特殊情況項目經理授權下屬人員履行其某項職責，提前7天報發(fā)包人批準內換人、特殊情況項目經理授權下屬人員履行其某項職責，提前7天報發(fā)包人批準2.項目管理目標責任書制定、 編制依據目標責任書制定目標責任書制定目目實施前由法定代表人或其授權人與項目管理機構負責人協(xié)商制定實施前由法定代表人或其授權人與項目管理機構負責人協(xié)商制定目標責任書編制依據目標責任書編制依據目目合同

38、文件、組織管理制度、項目管理規(guī)劃大綱、組織的經營方針和目標、 項目特點和實施條件與環(huán)境合同文件、組織管理制度、項目管理規(guī)劃大綱、組織的經營方針和目標、項目特點和實施條件與環(huán)境 3.參考項目管理規(guī)范下項目管理機構負責人的職責、 權限職職責責1.項目管理目標責任書規(guī)定的職責 2.工程質量安全責任承諾書中應履行的職責3.組織或參與編制項目管理規(guī)劃大綱、1.項目管理目標責任書規(guī)定的職責2.工程質量安全責任承諾書中應履行的職責3.組織或參與編制項目管理規(guī)劃大綱、 項項目管理實施規(guī)劃、 并對項目目標進行系統(tǒng)管理4.主持制定并落實質量、安全技術措施和專項方案、負責相關組織協(xié)調工目管理實施規(guī)劃、并對項目目標進

39、行系統(tǒng)管理4.主持制定并落實質量、安全技術措施和專項方案、負責相關組織協(xié)調工作作 5.對各類資源進行質量監(jiān)控和動態(tài)管理6.對現(xiàn)場的機械、設備、工器具的安全、質量和使用進行監(jiān)控5.對各類資源進行質量監(jiān)控和動態(tài)管理 6.對現(xiàn)場的機械、設備、工器具的 安全、質量和使用進行監(jiān)控7.建立各類專業(yè)管理制度并組織實施 8.制定有效的安全、文明和環(huán)境保護措施并組織實施7.建立各類專業(yè)管理制度并組織實施 8.制定有效的安全、文明和環(huán)境保護措 施并組織實施9.組織或參與評價項目管理績效 10.進行授權范圍 內的任務分解和利益分配 11.按規(guī)定完成工程資料、規(guī)范工程檔 案文件9.組織或參與評價項目管理績效 10.進

40、行授權范圍內的任 務分解和利益分配 11.按規(guī)定完成工程資料、規(guī)范工程檔案文 件、準備工程結算和竣工資料、參與工程竣工驗收12.接受審計、 處理項目管理機構解體的善后工作準備工程結算和竣工資料、參與工程竣工驗收12.接受審計、處理項目管理機構解體的善后工 作13.協(xié)助和配合組織進行項目檢查、簽定和評獎申報工作 14. 配合組織完善缺陷責任期的相關工作權限13.協(xié)助和配合組織進行項目檢查、簽定和評獎申報工作14.配合組織完善缺陷責任期的相關工作權限1.參與項目招標、投標和合同簽訂2.參與組建項 目經理部3.參與組織對項目各階段的重大決策 1.參與項目招標、 投標和合同簽訂 2.參與組建項目經理部

41、 3.參與組織對項目各階 段的重大決策4.主持項目管理機構工作5決定授權范圍內項目資 源使用6.在組織制度的框架下制定項目管理機構管理制度4.主持項目管理機構工作5決定授權范圍內項目資源使用6.在組織制度的框架下制定項目管理機構管理制度7.參與選擇并直接管理具有相應資質分包人 8.參與選擇大宗資源的供應單位9.在授權范圍內與項目相關方進行直接溝通10.法定代表人和組織授予的其他權力7.參與選擇并直接管理具有相應資質分包人8.參與選擇大宗資源的供應單位 9.在授權范圍內與項目相關方進行直接 溝通10.法定代表人和組織授予的其他權力 4.溝通過程5.人力資 源管理-6人力資源管理目的調動所有項目參

42、與人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制人力資源管理目 的調動所有項目參與人的積極性， 在項目承擔組織的內部和外部 建立有效的工作機制人力資源管理計劃包括人力資源管理計劃 包括人力資源需求計劃、 人力資源配置計劃、人力資源培訓計劃 人力資源需求計劃、人力資源配置計劃、人力資源培訓計劃溝通 過程五個要素溝通過程五個要素主體主體選擇溝通客體、介體、 環(huán)境、渠道的，處于主導地位選擇溝通客體、介體、環(huán)境、渠道 的，處于主導地位客體客體是溝通的出發(fā)點和落腳點、在溝通中有積極的能動作用介體是溝通的出發(fā)點和落腳點、在溝通中有積極的能動作用介體溝通的內容、方法、可保證溝通的正常進行環(huán)境溝通的

43、內容、方法、可保證溝通的正常進行環(huán)境社會環(huán)境和區(qū) 域環(huán)境渠道社會環(huán)境和區(qū)域環(huán)境渠道提高溝通功效的重要環(huán)節(jié) 溝通能力提高溝通功效的重要環(huán)節(jié)溝通能力包包括：表達能力、 爭辯能力、傾聽能力、設計能力（形象、動作、環(huán)境）括：表達 能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力（形象、動作、環(huán)境）溝溝通能力包括外在技巧和內在動因，其中，恰如其分和溝通效益是人們判斷通通能力的基本尺度通能力包括外在技巧和內在動 因，其中，恰如其分和溝通效益是人們判斷通通能力的基本尺度 溝溝溝溝通有兩個層面，思維的交流和語言的交流， 判斷溝通能 力強弱有個重要標準能實時把握對方的思維，使交流從語言層面上升到思維層面溝通障礙通有兩個層面，思維的交流和語言的交流，判斷溝通能力強弱有個重要標準能實時把握對方的思維，使交流從語言層面上升到思維層面溝通障礙三個方面三個方面組 組發(fā)送者、接收者、溝通通道兩種形式發(fā)送者、接收者、溝通通道兩種形式知知1.組織的組織機構龐大、機構設置不合理、中間 層次多、部門職責不清、分工不明 1.組織的組織機構龐大、機構 設置不合理、中間層次多、部