管理者的88個陷阱

1、.：.；管理者的88個圈套根本管理技巧中的圈套本章重點輕視兌現(xiàn)諾言無視員工的個性差別無視閱歷教訓(xùn)的總結(jié)批判時對人不對事無視現(xiàn)實，輕率批判下屬隨便訓(xùn)人忽視營造互置信任的氣氛疏于培育新人的自我管理的技巧輕視兌現(xiàn)諾言診斷分析：言出不踐，這是經(jīng)常性的、隨處可見的錯誤，長此以往，他人就會以為他這個人靠不??；假設(shè)他們對他不抱什么指望的話，就不會信任他；假設(shè)他們不信任他，就會小看他，防止與他打交道。防止掉進圈套的方法：現(xiàn)時脫身：馬上告知答案或說了立刻去做。防止再陷。任務(wù)環(huán)境的許多方面是他所不能控制的，但他可以說他本人的話。無視員工的個性差別診斷分析：很多規(guī)章制度，管理方法看起來適用于一切的員工，現(xiàn)實上沒有一

2、種能做得到；人與人是不一樣的。有的想要自主權(quán)，有的那么要他通知他怎樣樣做；有人喜歡冒險，也有人逃避風(fēng)險；有人喜歡溫馨勝過一切的條件，有人只想出人頭地；有的用工資的高低來評價任務(wù)，有的只看任務(wù)能否有開展。防止掉進圈套的方法：現(xiàn)時脫身，這是無法做到的，了解員工的差別需求時間和精神，他要盡快著手做這事防止再陷；了解員工的差別，學(xué)會欣賞員工的差別例外的情況：團隊中的每個人都必需遵守任務(wù)制度重點提示：任何的規(guī)那么不能夠詳細到為每個人量身定做，管理者也不能夠完全指望一個員工，而讓其它的人混日子；管理中最困難的任務(wù)是平衡需求，一視同仁的對待下屬，同時還要成認(rèn)他們有差別，并且需求區(qū)別對待，不幸的是，從來也沒有

3、什么規(guī)律可循，全憑本人在任務(wù)中的體悟。無視閱歷教訓(xùn)的總結(jié)例子：“我并不希望在未經(jīng)我贊同就做出什么樣的承諾診斷分析：這位員工從他這里學(xué)到了什么-先得征求他的意見，但他也學(xué)會了不要獨立思索。他并沒有了解到征求他的意見為什么會這樣的重要，同樣也沒有明白他的行為給團隊帶來了什么樣的費事；他也沒有了解到他在做錯的時候是怎樣想的。誰也沒有從中學(xué)到什么，相反的是員工學(xué)到了許多錯誤的東西。防止的方法：現(xiàn)時脫身；先確定他的心情曾經(jīng)安靜了下來，再把員工叫來，經(jīng)過引導(dǎo)式的說話的方式來了解他的員工當(dāng)初之所以哪樣決議的真實的想法。防止再陷；首先要堅持原那么和方向，又要讓員工明白本人的錯誤，并且知道緣由，員工的推理能夠并

4、不準(zhǔn)確。例外的情況：幾乎沒有。-假設(shè)他能協(xié)助 每一位他的員工高效的學(xué)習(xí)，他曾經(jīng)踏上了勝利的大道。批判時對人不對事診斷分析： 改動一個人的性格是非常困難的，所謂“江山易改，本性難移。當(dāng)他把人的行為歸結(jié)到他的為人上的時候 ，這使雙方都墮入了姿態(tài)，員工的姿態(tài)是他不希望改動自我，當(dāng)然他也不知道該如何改動；管理者的姿態(tài)是：他不置信員工能改動什么。 假設(shè)管理者把留意力放在人的詳細行為上而不是他的個性質(zhì)量上，這本身就留下了改動的余地，只需我們知道什么樣的行為需求改動，以及改動這一行為的緣由，我們就有才干在很大的范圍內(nèi)改動本人的行為，員工也知道他該當(dāng)做什么，并在做和不做之間做出決議。防止的方法：現(xiàn)時脫身；只需

5、人的行為不是來源于他的個性質(zhì)量，并且管理者也不把這些行為歸結(jié)為本質(zhì)的緣由，這些行為的本身就是可以改動的，但這需求時間。防止再陷；找出任務(wù)中詳細的需求改動的行為用現(xiàn)實說話，利用有支持力的資料，他的判別遠沒有那些闡明其行為缺陷的資料有壓服力，“我不以為和“他本周曾經(jīng)遲到三次是有天際之別的。圍繞問題展開討論，不要從錯誤的行為討論上跑題，他能夠想找那樣的話題，但是這應(yīng)該在處置完一件事后確認(rèn)員工分開時是帶動著改良的責(zé)任感的，不是要他盡力去做而是要他實踐去做。有無例外的情況：沒有。即使對最好的員工也沒有。對一個好的員工也是要把重心放在任務(wù)表現(xiàn)上的。-任務(wù)的表現(xiàn)有四要素：任務(wù)者的動機任務(wù)者的客觀的行為組織對

6、該當(dāng)行為的支持行為的結(jié)果他該當(dāng)對他希望得到的行為的結(jié)果給予支持，他應(yīng)該知道客觀的行為的結(jié)果是什么。完成這四點，假設(shè)人他沒有得到他想要的結(jié)果，他和他的員工就要找出他的行為的缺乏之處以及糾正的方法。以后，矯正行為就成了員工自已的責(zé)任。一切這些都不要涉及員工的質(zhì)量和品格 ，這是員工本人的事情，他和這位員工需求關(guān)注的應(yīng)該是他的任務(wù)表現(xiàn)以及改善任務(wù)表現(xiàn)的方法。無視現(xiàn)實，輕率批判下屬診斷分析：在沒有了解現(xiàn)實情況下，不應(yīng)該去指摘優(yōu)秀的員工；如此之舉將會給整個任務(wù)群體呵斥嚴(yán)重的損傷。防止的方法：現(xiàn)時脫身；為他剛剛的行為向他的員工負疚，再了解情況防止再陷；建議的說話的方式；“我聽說，是這樣嗎？“我不能確認(rèn)這是最

7、好的處置方法，我們還得再談?wù)?，但是我確實欣賞他能在關(guān)鍵時辰處置很棘手的事情，謝謝他。當(dāng)他聽到某人明顯犯了一個錯誤，或是讓他絕望了，或是違反了什么原那么決議，他的天性的反響是確信這個人確實做了他所聽到的事，從而立刻采取措施，這樣的反響是錯誤的，除非他把向他人負疚視為樂事；他該按下面的步驟行事認(rèn)識到他對所發(fā)生的事知之甚少-這根本缺乏以做出任何的決議消除心情化的想法，但在他計劃處置事情前請冷靜下來假設(shè)有特別的緣由置信聽說的事情，先從心里從有利于員工的方面提出質(zhì)疑，這樣為了解現(xiàn)實打下一個根底，同時也有助于使他冷靜下來。和這個員工面談，通知他他所聽到的事，讓他陳說本人的理由，積極思索并向他提問，不用推翻

8、他的陳說，也不用立刻接受，最后了解他對情勢的看法假設(shè)有必要的話，就去獲取更多的現(xiàn)實。3、沒有例外的情況，一個管理者，所犯的嚴(yán)重錯誤，都是由于他們沒有了解情況就簡單行事所至，人獲取的信息并非全部是現(xiàn)實，假設(shè)靠著這些不完全是現(xiàn)實的信息行事，必定要犯錯誤；但也不能只顧搜集現(xiàn)實，忽視了對員工的嚴(yán)厲要求。隨便訓(xùn)人分析：假設(shè)員工總是遭到批判和要挾，他們就會選擇更平安的行事方法。他們只會按他的吩咐做事，不多也不少。并且總是被批判的員工只是知道本人做了一些不被認(rèn)可的事，但絲毫不知道這究竟是什么事情?，F(xiàn)時脫身：負疚；后討論，“他的報告我看起來不太明白，但我置信他說過的話，他精心組織了，如今可以向我闡明一下嗎？“

9、我不能說他這是錯誤的，但總部不想要這樣的報告，就按這樣他就給了他詳細的指點。防止再陷：設(shè)定規(guī)范；他批判員工曾經(jīng)完成的事情，并不能使他把任務(wù)做好；好的任務(wù)效果源于明確的規(guī)范，讓員工都了解這些規(guī)范，并參照這些規(guī)范對員工進展評價提供反響；這是對員工的任務(wù)效果適時給出的信息，這會使任務(wù)做得更好；批判不屬于反響的范疇；好的反響是客觀的，是建立在管理者和員工都明白的規(guī)范根底之上的。表示認(rèn)可；假設(shè)他什么也不對他的員工說，他們會以為他們的任務(wù)很不錯，設(shè)定規(guī)范件和提供反響有利于改動這一種情況。-假設(shè)他認(rèn)識到他的根本任務(wù)是支持他的員工去獲得勝利，那他將從他的團隊中獲取最多的收益。是他們在任務(wù)而不是他，所以他要盡他

10、所能去支持他們做好任務(wù)，他不還要盡力協(xié)助 他們做好任務(wù)，不過這不是一件輕松而愜意的事，有時候他要明白無誤的指出他們的任務(wù)并沒有效果。忽視營造互置信任的氣氛分析：在一個缺乏信任的團隊里，大家都在忙著思索會不會被他人指摘，每個人的任務(wù)只是在不停地掩蓋本人的錯誤，任務(wù)中的說話充溢火藥味，這樣的團隊是沒有成果的。現(xiàn)時脫身：他不能在一夜之間改動現(xiàn)狀，一個嚴(yán)重的問題是他為了建立信任所說的和所做的都不被團隊所信任。防止再陷：如何在缺乏信任的環(huán)境中建立信任從置信員工的話開場，經(jīng)過鼓勵，而不是批判和威嚇來進展管理。在一個不信任，掩蓋問題的環(huán)境中，他要完成從指摘到鼓勵的轉(zhuǎn)變。傾聽；他不一定要接受，但員工知道他曾經(jīng)

11、聽取了他們的意見；包括員犯錯誤的緣由。坦誠地對待員工，要知道一個謊言能夠葬送他多年來培育的信任。-信任能使人的任務(wù)程度發(fā)揚到極致疏于培育新人的自我管理的技巧分析：員工缺乏任務(wù)的自動性，這些都不是問題的所在的根本緣由，根本在于員工缺乏自我管理的技巧，他們不知道如何來組織本人的時間和任務(wù)。假設(shè)沒有人教給他們這種技巧的話，別的什么也幫不上忙。沒有任何的方法現(xiàn)時脫身。防止再陷。向員工提出自我管理的要求，“我要求每個人管理好本人，我希望他們每一天做出方案并依方案行事，當(dāng)交給他們一個方案時，我希望 他能完成它，而在任務(wù)時不用我時時在場-員工的自我管理掌握得越好，他們的任務(wù)就越有興趣，他們的獨立性就越強。許

12、多員工不進展自我管理的緣由是他們不知道如何進展自我管理，其次，他們沒人理由進展自我管理，沒有人想到這些，也沒有人去學(xué)習(xí)怎樣去做。團隊管理中的圈套本章重點 管理方式的落后 忽視敬業(yè)精神的培育 無視團隊認(rèn)識的培育 忽視團隊規(guī)范的建立 無視團隊，決策草率 忽視團隊的支持 輕視團隊的一團和氣 本身行為不夠團隊成員資歷管理方式的落后例子：“他們通暢在我一無所知的情況下，本人就做了義務(wù)的分配，還不把分配表拿過來，我看還有沒有要修正的地方。分析：組建團隊的目的是充分發(fā)揚團隊的自我管理，自我決策的才干；讓他們獨立去做，而不是畫地為牢；假設(shè)他以上面的例子的傳統(tǒng)的方式去管理，結(jié)果往往適得其反：從短期來看，他和團隊

13、之間將會產(chǎn)生矛盾和沖突；從長期來看，隊員將失去他們的自動性和發(fā)明力，組織毫無起色。防止的方法現(xiàn)時脫身，“很好，我想在此之前，我沒有把我的意思說清楚，這些任務(wù)確實該由他們來做，要是我能協(xié)助 他們做點什么，那就更好了，其實我只是想了解一下他們每個人的義務(wù)是什么，這樣有什么問題我知道去找誰。-他的目的是了解情況而不是替小組決議。防止再陷：最根本的就是做從主管到教練角色的轉(zhuǎn)換，教練的義務(wù)是：保證團隊掌握必需的技藝，獲得上進的動力，擁有必需的配備，有效的預(yù)備競賽，而他本人并不上場。確保小組經(jīng)過采取必要的步驟做出有效的決議，當(dāng)小組越來越勝任任務(wù)的時候，他會減少干涉，經(jīng)過提一些建立性的問題來到達他的目的。提

14、出問題協(xié)助 思索而不是發(fā)出命令。不要對員工指手畫腳，除非他們不具備知識、信息、技藝。例外的情況：一個團隊剛組建不久，并不是總能知道本人應(yīng)該怎樣做，這時主管協(xié)助 決策是遠遠不夠的，他要讓他們學(xué)會決策，掌握方法，獲得技藝。 忽視敬業(yè)精神的培育例子：“我只需求他們把本人的那一份任務(wù)做好。分析：每一個人需把本人與整個團隊的義務(wù)嚴(yán)密地結(jié)合，每一個人要把團隊以及團隊的勝利作為本人的勝利本人的目的，絕不是只關(guān)懷本人的那一小部分義務(wù)；否那么，那不是一個真正的團隊，充其量不過是一個有一定聯(lián)絡(luò)和個人集合罷了?，F(xiàn)時脫身：不能夠，這非一日之功防止再陷；確保團隊中的每一個成員知道整體的義務(wù)是什么，而不是只是知道本人分內(nèi)

15、的事。確保每一個人把整體的義務(wù)作為本人的目的，并盡力完成。鼓勵團隊進展協(xié)作，培育團隊的精神。例外的情況：這是著眼處不同的問題，一支高效的團隊的每一個成員不是只著眼于個人的任務(wù)。-要使員工把團隊的義務(wù)視為已任，這項義務(wù)要具有以下三方面的特點義務(wù)必需明確，能讓一切 的人對它有根本的了解義務(wù)值得去做，是有意義的任務(wù)“在上級規(guī)定的期限內(nèi)完成任務(wù)這是勉為其難的。義務(wù)具有緊迫性 無視團隊認(rèn)識的培育分析：多數(shù)的員工習(xí)慣了把個人努力的程度作為上級管理和評價的根據(jù)，雖然他通知他，“他是團隊的一員他還是放不下對個人表現(xiàn)的關(guān)注。這時候要協(xié)助 他們從注重個人成果轉(zhuǎn)移到注重團隊的成果；假設(shè)做有到這一點，就建立不起一支高

16、效的團隊?，F(xiàn)時脫身，團隊的討論和協(xié)作防止再陷關(guān)注團隊的表現(xiàn)，而不是突出個人的表現(xiàn)。當(dāng)然個人一表現(xiàn)很重要，但團隊的表現(xiàn)更重要。他在關(guān)注個人的同時必需關(guān)注個人的努力能否有利于整個團隊。讓團隊來糾正個人的表現(xiàn)。當(dāng)然，他必需讓他的團隊明白，此項任務(wù)是它的職責(zé)。不要對不利于團隊的勝利的行為進展獎勵，要對實現(xiàn)團隊目的有所奉獻的人獎勵。對員工個人進展表揚時，不要忘了這其中有整體協(xié)作的要素。一切獎勵的規(guī)范在于能否有利于團隊整體例外情況：過分突出的個人的任務(wù)表現(xiàn)是不利的，千萬不能使員工只注重個人的任務(wù)和個人的成果。過分強調(diào)整體或是過分強調(diào)個體都是不正確的。 忽視團隊規(guī)范的建立分析：由討論變成人身攻擊，從中可以看

17、出每個人都需求得到對方的尊重，團隊?wèi)?yīng)有相應(yīng)的規(guī)章制度來確保每人遵守。現(xiàn)時脫身：先打斷帶有攻擊性的說話，提出關(guān)于制定團隊制度的建議；當(dāng)大家都冷靜下來后，再召集商談。防止再陷：要大家明確，任何的團隊都要有這樣的兩種規(guī)范，一是行政準(zhǔn)那么，這適宜指點會議的進展，如：開會不許超越一個小時。二是人際交往的準(zhǔn)那么，如：員工沒有明確表達他的觀念，我們不以為他表示贊同或能否認(rèn)。團隊建立有效的準(zhǔn)那么，但員工情愿遵守它才是關(guān)鍵。除非員工能遵守制度，否那么無需浪費時間去樹立什么規(guī)范，在以為他人違背了規(guī)范時，每個人都應(yīng)該及時提示，也有權(quán)希望一切的同事這么做。當(dāng)一開場貫徹執(zhí)行一個準(zhǔn)那么時員工能夠在提示他人時有些猶疑，他此

18、時可以干涉，直到大家都能自若的遵守這個規(guī)那么，不過他要盡快的從其中脫身，讓團隊的員工承當(dāng)起貫徹執(zhí)行規(guī)范的職責(zé) 。例外的情況，沒有。-記住這樣的一條重要的準(zhǔn)那么，批判時應(yīng)對事不對人。否那么，他的批判必定會使人難受，并且，本來沒有處理的問題卻又出現(xiàn)了新的問題，簡單的事也會變得復(fù)雜起來 。 無視團隊，決策草率分析：沒有參與的員工會喪失了敬業(yè)的精神和進取的動力?，F(xiàn)時脫身：我也希望他思索一切員工的意見，他看什么時候把大家召集在一同討論比較適宜？防止再陷：普通的決策有三個步驟：一、提出多個方案，二、對方案進展評價，三決策執(zhí)行方案 忽視團隊的支持分析：假設(shè)他們有決策權(quán)，而后他又否決了他們的決策，這樣一做，團

19、隊就不情愿再做出決策了，他又退回了原地?，F(xiàn)時脫身：他能做的只需忘羊補牢“他的想法我了解，他是想在我這個層面處理問題還是想讓他和我的員工一同來想方法處理；“和我的員工一同任務(wù)效率會很高例外的情況：沒有。別給員工留下這樣的印象：他們可以繞過團隊直接來找他，這將給團隊呵斥極度不利的影響。-假設(shè)他不得不介入團隊的任務(wù)那就支持他們。假設(shè)方案真的有必要改動，那就私下和他們交流，并把功績歸于團隊。他也許很樂意去糾錯，但這對團隊來說是不利的，也是不樂意的。 輕視團隊的一團和氣分析：高效意味著有不同的觀念，存在沖突；一個團隊不能夠只需一種聲音。不要對爭論進展批判，話一出口，就好像覆水難收。他的目的是對沖突進展診

20、斷，找出沖突的根源和處理的方法，他可以這樣做：觀念上明白沖突是正常的，沖突本身不是壞事；沖突只需轉(zhuǎn)化為個人的恩怨時才會有害。這只是觀念的沖突，與誰提出產(chǎn)并沒有關(guān)系。將人格放在沖突之外，例外的情況：沒有。團隊要學(xué)會的是處理沖突，而不是壓制沖突。 本身行為不夠團隊成員資歷分析：假設(shè)他不支持他人，他人也不會支持他，我們總是需求他人的支持，這是遲早的事。脫身：人們對他的印象不是一夜之間構(gòu)成的，當(dāng)然也不能夠在一夜之間消逝。防止再陷知道怎樣去做是不夠的，他還要知道不該做什么：爭功，假設(shè)他搶走了功績，即使他又博得了榮譽，他人也不會讓給他。公然反對。傳播流言，假設(shè)他不能守口如瓶，他人也會傳送他的丑聞。唱反調(diào)，

21、假設(shè)他不支持他人的觀念，他也難獲得他人的支持。經(jīng)過榮譽給他人的方式闡明，對他來說團隊的勝利比他個人的勝利更重要。對內(nèi)部的事要嚴(yán)密鼓勵他人提出本人的想法-一個工人只需關(guān)注本人的任務(wù)的完成情況就可以了，但管理卻要他把關(guān)注的焦點放在整個團隊上，這種觀念的轉(zhuǎn)變是他勝利的關(guān)鍵。分配義務(wù)中的圈套本章重點： 任務(wù)分配不明 無視分配義務(wù)的定勢傾向 事必躬親 授權(quán)監(jiān)管不力 布置義務(wù)模糊或過細 把爛攤子丟給他人 無視員工推托義務(wù) 無視員工相互扯皮 任務(wù)分配不明分析：問題不只是浪費了人力。脫身：讓下屬知道，他要做的和不要做的。防止再陷：闡明問題明確他想要的結(jié)果限定他的要求，與事無益的事，就不要做在終了前，讓他通知他

22、，他希望給他什么，什么時候完成。 無視分配義務(wù)的定勢傾向分析：他會把最優(yōu)秀的員工累得精疲力竭，才干普通的員工，也因此失去了時機，他在剝奪他人生長 的時機。他在做不公正的事，并且沒有處置好表現(xiàn)不佳者 事必躬親管理者的任務(wù)就是把一切的義務(wù)分派到團隊中，否那么他將是和員工一同競爭，這是不公平的，也會引起員工的不滿。他剝奪了他們的學(xué)習(xí)的時機，一部分的人由此淪為平庸，而出類拔萃者就會另謀高就第一次錯誤是一個學(xué)習(xí)的時機，沒人應(yīng)該為此而遭到批判；人不能夠從同樣的錯誤中學(xué)到很多的東西，第二次犯錯誤就沒什么教訓(xùn)可言了，對待同樣的錯誤，可以看作是任務(wù)表現(xiàn)的問題不論他花多大的力氣去培訓(xùn)員工，他們的才干總是有差別的，他要做的是鼓勵他們抑制缺陷，彌補缺乏，并且要給他們同樣的時機 授權(quán)監(jiān)管不力掌握恰如其分的監(jiān)控程度，在很大的程度上先靠的是閱歷和直覺。-遵守慣例，凡事都有一定之規(guī)，不講規(guī)范的人顯得沒有教養(yǎng)和品味。 -CIS指的是企業(yè)識別系統(tǒng)，它由三方面組成：理念識別，行為識別，視覺識別。 布置義務(wù)模糊或過細分析：過多的細節(jié)會淹沒義務(wù)的真正目的；并且讓人生厭他一定要闡明的是：他想要什么，也是義務(wù)的目的哪里能得到信息或工具需求哪些知識或技藝為什么要做這個任務(wù) 把爛攤子丟給他人分析：這是一個收效不大的任務(wù)，并且讓前一個人失去了改良的時機；同時失去任務(wù)的動力，畢竟有人在拾掇他