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1、.中國搜課網(wǎng) chinasouke 課件 教案 試題 論文 圖書 中考 高考 新課標：.；中國搜課網(wǎng) chinasouke提供中小學全科課件、教案、論文、中高考試題、新課標資源、電子圖書搜索與下載效力。 從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹鄰母偁帒?zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹嗳魏侮P(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不能夠避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目的：以規(guī)模和本錢優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價錢戰(zhàn)作為根本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電消費制造中心。格蘭仕也可以稱得上是有中國特征的企業(yè)之一，這種特征充分表達在兩個方面：第一是它勝利地戰(zhàn)勝了洋品牌，

2、成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制才干的企業(yè)之一；第二是它經(jīng)過將國外消費線搬來，經(jīng)過本錢優(yōu)勢做“世界制造中心的方式，這對中國參與之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有非常重要的啟發(fā)。所以，對“格蘭仕方式的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超越“海爾方式。在海爾的勝利方式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化；而在格蘭仕的勝利方式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實踐上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得繼續(xù)開展格蘭仕以大規(guī)模和低本錢這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“勝利要素為支撐的“價錢戰(zhàn)，可以支撐它的長期繼續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價錢與沃爾瑪?shù)膬r錢戰(zhàn)有什么

3、不同為什么過去的勝利能夠還會成為未來開展的妨礙？由于企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)繼續(xù)的“制度化運營或“中心競爭力，能夠并不在一個層面上。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r錢只是一種表象？由于低價錢背后是出色的后勤物流配送存貨補充才干和吸引客戶忠實的運營才干，這就是它的中心競爭力。當戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得繼續(xù)競爭優(yōu)勢。請留意，我這里用的是繼續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？由于比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而繼續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)本人內(nèi)在的支撐才干。格蘭仕的開展過程對這兩個詞的

4、不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只需戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在消費上獲得本錢優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得指點者位置的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是繼續(xù)競爭優(yōu)勢中心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點對于大多數(shù)勝利的企業(yè)非常重要，由于這可以協(xié)助 那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的勝利能夠?qū)ζ髽I(yè)繼續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的協(xié)助 ，相反能夠還會成為妨礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)繼續(xù)的“制度化運營和“中心競爭力，能夠并不在一個層面上，前者是對資源、對時機與變

5、化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為典范，聲稱沃爾瑪就是憑價錢或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價錢戰(zhàn)成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從外表上看，情況確實如此，但現(xiàn)實上低價和商品多樣化戰(zhàn)略只不過是沃爾瑪勝利的表象，由于在這種戰(zhàn)略的背后，是沃爾瑪從70年代開場煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進展的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的

6、14購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安頓了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在運營戰(zhàn)略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供應(yīng)他們的并不僅僅是“低價，而且還有歸宿感和忠實感：1983年沃爾瑪創(chuàng)建了“山姆會員店，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，一切商品以更低價錢的零售方式出賣，這種方式使沃爾瑪根本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店光是營業(yè)額就超越了100多億。我曾經(jīng)研討過近百年來是哪些要素使當時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)根本的演化

7、過程大致是：19101920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；19201930年間強調(diào)科學管理；19301940年間是所謂的人際關(guān)系管理；19401950年間強調(diào)組織功能構(gòu)造；19501960年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；19601970年間強調(diào)經(jīng)濟預(yù)測；19701980年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計。而進入90年代，強調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。所以，他不大能夠想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)模來獲得競爭優(yōu)勢，假設(shè)他深化去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股方案、它的知識管理一定都是國際水準。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗?/p>

8、本錢只是一種結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送存貨補充才干和吸引客戶忠實的運營才干，這是它的內(nèi)在才干中心競爭力。沃爾瑪之所以可以繼續(xù)增長并成為500強的老大根本緣由在于它一切的競爭戰(zhàn)略都是基于中心競爭才干而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。格蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從中心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑中心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習才干而不是外在資源的強大，是人的才干不是物或可以承繼的資產(chǎn)，是為客戶發(fā)明價值的才干而不是相比對手的優(yōu)勢。“降價是對消費者最大的好心是一個似是而非的判別，由于這種判別不僅不是什么對消費者的好心，反而真正是對消費者的惡意。大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起實際，但格蘭

9、仕的勝利似乎就是在一種實際下指點獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心過去叫全球消費車間方式。這種實際也被格蘭仕本人叫“拿來主義將對方的消費線搬過來，的同時做本人的產(chǎn)品。比如品牌的消費線搬過來，就消費；消費線搬過來，就消費；多余出來的消費時間就屬于格蘭仕，由于格蘭仕還有另外一招叫“拼工時。在法國，一周消費時間能夠只需24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需求三班倒，可以24小時延續(xù)消費。也就是說，同樣一條消費線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。聽說格蘭仕如今和200多家跨國公司全方位協(xié)作，就是依托這種“拿來主義?？窟@種本錢優(yōu)勢，格蘭仕延續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的霸主位置，同時也加速了微波爐這一

10、產(chǎn)業(yè)的價錢下降趨勢。經(jīng)過降價，格蘭仕勝利地為這個行業(yè)豎起了一道價錢門檻：假設(shè)想介入，就必需投巨資去獲得規(guī)模，但假設(shè)投巨資做不過格蘭仕的盈利程度，就要承當巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利程度，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕勝利地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并勝利地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。這就是格蘭仕的中心競爭力嗎？我以為目前國內(nèi)對格蘭仕的中心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕本人也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價錢與“低本錢規(guī)模制造獲得的，但“低價錢與“低本錢規(guī)模制造顯然不是格蘭仕的中心競爭力，格蘭仕也不能夠經(jīng)過“低

11、價錢與“低本錢規(guī)模制造獲得繼續(xù)的增長與昌盛。當我們談到中心競爭力的時候，必需明確三點：1中心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習才干而不是外在資源的強大。2中心競爭力是人的才干不是物或可以承繼的資產(chǎn)。3中心競爭力是為客戶發(fā)明價值的才干而不是相比對手的優(yōu)勢。所以，“拿來主義假設(shè)單單是指格蘭仕所說的將消費線拿來，或單純是“加班，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的才干。既然不是內(nèi)在才干，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是他只能夠在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當他不具備這項優(yōu)勢時，他就落后了。日本公司在這方面是最好的例子。80年代日本產(chǎn)品利用低本錢行銷到全球，日本產(chǎn)品高質(zhì)量低價錢引起了美國等西方國家的恐慌，但

12、大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？由于低本錢并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律依然是：對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品情愿付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。當一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差別，消費者被迫從價錢上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不能夠從效率也就是低本錢上獲得解釋，根本的緣由正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕可以依托低本錢大規(guī)模的“效率在某一行業(yè)獲得勝利，但這種勝利會將消費者逼到只從價錢選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很疑心中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價

13、的品德評價：“降價是對消費者最大的好心。不錯，電子表根本上沒價了，消費者又獲得了什么？而當卡西歐的系列運動電子表又將價錢抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意？；假設(shè)再沿著低本錢大規(guī)模的“效率路子走下去，那么，最后的結(jié)果將是本人一步一步地喪失繼續(xù)增長才干。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它本人的說法是超越60，絕對的老大，可它假設(shè)再擴展消費，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟格蘭仕進軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局闡明了什么？消費者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不置信。什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)繼續(xù)的競爭優(yōu)勢沃爾瑪與格蘭仕外表上都是用“價錢戰(zhàn)在競爭，但在“價錢戰(zhàn)背后是運營機制的

14、差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在才干強大之路。沃爾瑪可以勝利運用“價錢獲得比較優(yōu)勢，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的繼續(xù)優(yōu)勢：基于顧客價值的運營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。就繼續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只需基于中心競爭才干之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣也只需基于中心競爭才干根底上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才可以支持或支撐繼續(xù)性的增長。由此，我們才干懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r錢戰(zhàn)可以繼續(xù)下去？緣由在于“價錢戰(zhàn)本來就不是沃爾瑪繼續(xù)的緣由，沃爾瑪繼續(xù)的緣由在于其中心競爭力出色的后勤物流配送存貨補充才干和吸引客戶忠實的運營才干，并將這一才干作為公司競爭戰(zhàn)略的中心。正是基

15、于這一中心，沃爾瑪在各個方面培育起本人獨特而讓對手難于模擬的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“延續(xù)裝卸，經(jīng)過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售本錢比行業(yè)平均規(guī)范低了近三個百分點。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低本錢制造不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？不錯，單從價錢上比確實如此，但沃爾瑪?shù)牡捅惧X是從環(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進展投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內(nèi)補充商店85的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充終了，這個過程平均只需兩天緣由就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動態(tài)配合，做了三

16、個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套公用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳送銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，協(xié)助 分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去發(fā)明一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理自動了解市場、把握市場；第三，經(jīng)過員工持股方案、損耗獎勵方案與利潤共享方案，鼓勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)。所以，沃爾瑪與格蘭仕外表上都是用“價錢戰(zhàn)在競爭，但在“價錢戰(zhàn)背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在才干強大之路。正如沃爾瑪?shù)拇骶S格拉斯所說的那樣：我們一直堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種騰躍式

17、前進然后再回頭補漏的事。而格蘭仕呢？我在今年第七期對格蘭仕有沒有中心競爭才干提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應(yīng)是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！所謂比較競爭優(yōu)勢是與他人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎樣能夠絕對？所以，我以為格蘭仕在經(jīng)過大規(guī)模低本錢的“世界加工中心方式獲得勝利后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略。當我聽到松下與在家電領(lǐng)域協(xié)作的時候，當我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：假設(shè)他把一切的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最驕傲的優(yōu)勢外包給其他廠家，為他做，那么他怎樣設(shè)計他的開展戰(zhàn)略？我覺得這個問題才是格蘭仕目前一切問題的中心，我以為格蘭仕未來之

18、路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位由于我看不到格蘭仕在思索一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢后，它這場“戰(zhàn)斗如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目的上，得到的也只是一個模糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。將本人的運營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學我不知道，但我想送格蘭仕指點層一句話，這是戰(zhàn)略巨匠波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司以為，生長就必需放寬限制。而在這一點上，格蘭仕依然可以向沃爾瑪學習很多“做強、做長的道理。要說價錢戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價零售業(yè)務(wù)沒有一家在20年后。幾家大型

19、的廉價連鎖店，如、和，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收買。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且猛烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只需沃爾瑪可以做到天天低價？為什么沃爾瑪可以超越它的開創(chuàng)人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得繼續(xù)開展？假設(shè)我們仔細分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)拈_展歷程，會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的運營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)倪\營理念是經(jīng)過向合伙人放權(quán)、堅持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠實來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“假設(shè)他想讓店里的員工照顧好顧客，他就必需確保他要照顧好店里的員工?；顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立同

20、伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應(yīng)商如寶潔公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成同伴關(guān)系，它通知寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為經(jīng)過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出賣給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪曾經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年運營大約30億美圓的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10。沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價錢戰(zhàn)？價錢戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價錢本身闡明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏。惡性價錢戰(zhàn)的根根源頭在于大家都朝同一

21、個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的緣由是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分勝利的企業(yè)根本上是只需戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。在幾乎任何一個領(lǐng)域，我們都可以用“價錢戰(zhàn)來描畫中國公司之間的競爭。當有人似懂非懂地說“降價是對中國消費者最大的好心，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價錢戰(zhàn)。為什么中國大部分公司迷戀價錢戰(zhàn)？根本緣由有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價錢戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟習。中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供

22、求平衡的20供大于求的80幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種情況無疑構(gòu)成了價錢戰(zhàn)的根底。在供大于求的時候怎樣競爭？價錢就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好他我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價錢戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價錢戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價錢戰(zhàn)。其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們曾經(jīng)清楚地看到，價錢戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價錢本身闡明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當我們在產(chǎn)品比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品、客戶比如沃爾瑪定位在中低收入群、地域比如沃爾瑪從

23、小鎮(zhèn)開場建店、渠道比如沃爾瑪經(jīng)過車隊與配送中心保證及時補貨等作出選擇時，現(xiàn)實上等于在說，由于有選擇，他就可以把他的精神集中在某些點上，從而做得比他人強。全球商業(yè)運用軟件的指點者、的副主席哈索普拉特納這樣指出：“我對我們能否超越競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？這樣一來問題就很清楚了，他既可以像沃爾瑪一樣選擇價錢戰(zhàn)，也可以像一樣選擇顧客價值，由于他選擇的是他本人的目的，他是和本人滿足特定消費市場的才干在競爭，而他人選擇他們本人的目的，是在與他本人滿足它特定消費市場的才干在競爭。一旦每家公司的價錢都有本人特定的含義，當然也就沒有了惡性的價錢競爭，惡性價錢戰(zhàn)的根根源頭在于大家都朝同一個方向努力。假設(shè)我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的勝利與姿態(tài)。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為效力競爭的戰(zhàn)略選擇，以及“以效力支撐品牌的中心競爭才干。同樣，聯(lián)