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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：陳**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：廣東 上傳時(shí)間：2022-08-15 格式：DOC 頁(yè)數(shù)：6 大?。?7.50KB 積分：15 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、.中國(guó)搜課網(wǎng) chinasouke 課件 教案 試題 論文 圖書 中考 高考 新課標(biāo)：.；中國(guó)搜課網(wǎng) chinasouke提供中小學(xué)全科課件、教案、論文、中高考試題、新課標(biāo)資源、電子圖書搜索與下載效力。 從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹鄰母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹嗳魏侮P(guān)注中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人，都不能夠避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目的：以規(guī)模和本錢優(yōu)勢(shì)整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價(jià)錢戰(zhàn)作為根本利器，將對(duì)手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電消費(fèi)制造中心。格蘭仕也可以稱得上是有中國(guó)特征的企業(yè)之一，這種特征充分表達(dá)在兩個(gè)方面：第一是它勝利地戰(zhàn)勝了洋品牌，

2、成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制才干的企業(yè)之一；第二是它經(jīng)過(guò)將國(guó)外消費(fèi)線搬來(lái)，經(jīng)過(guò)本錢優(yōu)勢(shì)做“世界制造中心的方式，這對(duì)中國(guó)參與之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有非常重要的啟發(fā)。所以，對(duì)“格蘭仕方式的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺(jué)得甚至超越“海爾方式。在海爾的勝利方式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化；而在格蘭仕的勝利方式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)踐上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以在沒(méi)有戰(zhàn)略的指引下獲得繼續(xù)開展格蘭仕以大規(guī)模和低本錢這是中國(guó)企業(yè)普遍偏愛(ài)的兩個(gè)“勝利要素為支撐的“價(jià)錢戰(zhàn)，可以支撐它的長(zhǎng)期繼續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無(wú)用嗎？格蘭仕的價(jià)錢與沃爾瑪?shù)膬r(jià)錢戰(zhàn)有什么

3、不同為什么過(guò)去的勝利能夠還會(huì)成為未來(lái)開展的妨礙？由于企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)繼續(xù)的“制度化運(yùn)營(yíng)或“中心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠并不在一個(gè)層面上。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)錢只是一種表象？由于低價(jià)錢背后是出色的后勤物流配送存貨補(bǔ)充才干和吸引客戶忠實(shí)的運(yùn)營(yíng)才干，這就是它的中心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來(lái)存在，企業(yè)如何真正獲得繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。請(qǐng)留意，我這里用的是繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為什么？由于比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì)，而繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)本人內(nèi)在的支撐才干。格蘭仕的開展過(guò)程對(duì)這兩個(gè)詞的

4、不同是一個(gè)很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只需戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略的勝利。在我看來(lái)，格蘭仕到目前為止，獲得的不過(guò)是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是它在消費(fèi)上獲得本錢優(yōu)勢(shì)的勝利，還是它在市場(chǎng)上獲得指點(diǎn)者位置的勝利，都是相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)勝利的企業(yè)非常重要，由于這可以協(xié)助 那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過(guò)去的勝利能夠?qū)ζ髽I(yè)繼續(xù)的增長(zhǎng)，也就是我們說(shuō)的百年老店并沒(méi)有什么必然的協(xié)助 ，相反能夠還會(huì)成為妨礙。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)繼續(xù)的“制度化運(yùn)營(yíng)和“中心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠并不在一個(gè)層面上，前者是對(duì)資源、對(duì)時(shí)機(jī)與變

5、化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營(yíng)銷總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為典范，聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)錢或低價(jià)獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價(jià)錢戰(zhàn)成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價(jià)戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從外表上看，情況確實(shí)如此，但現(xiàn)實(shí)上低價(jià)和商品多樣化戰(zhàn)略只不過(guò)是沃爾瑪勝利的表象，由于在這種戰(zhàn)略的背后，是沃爾瑪從70年代開場(chǎng)煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對(duì)其進(jìn)展的自動(dòng)化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的

6、14購(gòu)買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安頓了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針?duì)這批居民，沃爾瑪提供應(yīng)他們的并不僅僅是“低價(jià)，而且還有歸宿感和忠實(shí)感：1983年沃爾瑪創(chuàng)建了“山姆會(huì)員店，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)有柜臺(tái)，一切商品以更低價(jià)錢的零售方式出賣，這種方式使沃爾瑪根本上沒(méi)有多少利潤(rùn)，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對(duì)手無(wú)可奈何，“山姆會(huì)員店光是營(yíng)業(yè)額就超越了100多億。我曾經(jīng)研討過(guò)近百年來(lái)是哪些要素使當(dāng)時(shí)的500強(qiáng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)我發(fā)現(xiàn)根本的演化

7、過(guò)程大致是：19101920年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；19201930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；19301940年間是所謂的人際關(guān)系管理；19401950年間強(qiáng)調(diào)組織功能構(gòu)造；19501960年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；19601970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；19701980年間強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。而進(jìn)入90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等。所以，他不大能夠想象沃爾瑪還在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)模來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，假設(shè)他深化去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股方案、它的知識(shí)管理一定都是國(guó)際水準(zhǔn)。所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗?/p>

8、本錢只是一種結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送存貨補(bǔ)充才干和吸引客戶忠實(shí)的運(yùn)營(yíng)才干，這是它的內(nèi)在才干中心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪之所以可以繼續(xù)增長(zhǎng)并成為500強(qiáng)的老大根本緣由在于它一切的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是基于中心競(jìng)爭(zhēng)才干而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。格蘭仕有沒(méi)有戰(zhàn)略：從中心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的質(zhì)疑中心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)才干而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的才干不是物或可以承繼的資產(chǎn)，是為客戶發(fā)明價(jià)值的才干而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的好心是一個(gè)似是而非的判別，由于這種判別不僅不是什么對(duì)消費(fèi)者的好心，反而真正是對(duì)消費(fèi)者的惡意。大部分將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看作戰(zhàn)爭(zhēng)和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起實(shí)際，但格蘭

9、仕的勝利似乎就是在一種實(shí)際下指點(diǎn)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心過(guò)去叫全球消費(fèi)車間方式。這種實(shí)際也被格蘭仕本人叫“拿來(lái)主義將對(duì)方的消費(fèi)線搬過(guò)來(lái)，的同時(shí)做本人的產(chǎn)品。比如品牌的消費(fèi)線搬過(guò)來(lái)，就消費(fèi)；消費(fèi)線搬過(guò)來(lái)，就消費(fèi)；多余出來(lái)的消費(fèi)時(shí)間就屬于格蘭仕，由于格蘭仕還有另外一招叫“拼工時(shí)。在法國(guó)，一周消費(fèi)時(shí)間能夠只需24小時(shí)，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需求三班倒，可以24小時(shí)延續(xù)消費(fèi)。也就是說(shuō)，同樣一條消費(fèi)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期。聽說(shuō)格蘭仕如今和200多家跨國(guó)公司全方位協(xié)作，就是依托這種“拿來(lái)主義?？窟@種本錢優(yōu)勢(shì)，格蘭仕延續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主位置，同時(shí)也加速了微波爐這一

10、產(chǎn)業(yè)的價(jià)錢下降趨勢(shì)。經(jīng)過(guò)降價(jià)，格蘭仕勝利地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)錢門檻：假設(shè)想介入，就必需投巨資去獲得規(guī)模，但假設(shè)投巨資做不過(guò)格蘭仕的盈利程度，就要承當(dāng)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利程度，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。憑此，格蘭仕勝利地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并勝利地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。這就是格蘭仕的中心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？我以為目前國(guó)內(nèi)對(duì)格蘭仕的中心競(jìng)爭(zhēng)力存在著諸多誤解，包括格蘭仕本人也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯(cuò)，格蘭仕在微波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)錢與“低本錢規(guī)模制造獲得的，但“低價(jià)錢與“低本錢規(guī)模制造顯然不是格蘭仕的中心競(jìng)爭(zhēng)力，格蘭仕也不能夠經(jīng)過(guò)“低

11、價(jià)錢與“低本錢規(guī)模制造獲得繼續(xù)的增長(zhǎng)與昌盛。當(dāng)我們談到中心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，必需明確三點(diǎn)：1中心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)才干而不是外在資源的強(qiáng)大。2中心競(jìng)爭(zhēng)力是人的才干不是物或可以承繼的資產(chǎn)。3中心競(jìng)爭(zhēng)力是為客戶發(fā)明價(jià)值的才干而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。所以，“拿來(lái)主義假設(shè)單單是指格蘭仕所說(shuō)的將消費(fèi)線拿來(lái)，或單純是“加班，那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用，不是內(nèi)在的才干。既然不是內(nèi)在才干，那對(duì)手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是他只能夠在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)他不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，他就落后了。日本公司在這方面是最好的例子。80年代日本產(chǎn)品利用低本錢行銷到全球，日本產(chǎn)品高質(zhì)量低價(jià)錢引起了美國(guó)等西方國(guó)家的恐慌，但

12、大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？由于低本錢并非長(zhǎng)久之計(jì)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律依然是：對(duì)創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品情愿付高價(jià)，而對(duì)優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)錢上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來(lái)的全面衰退不能夠從效率也就是低本錢上獲得解釋，根本的緣由正如戰(zhàn)略家波特說(shuō)的那樣：日本公司沒(méi)有戰(zhàn)略。格蘭仕也像日本公司一樣沒(méi)有戰(zhàn)略？從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕可以依托低本錢大規(guī)模的“效率在某一行業(yè)獲得勝利，但這種勝利會(huì)將消費(fèi)者逼到只從價(jià)錢選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很疑心中央電視臺(tái)“對(duì)話“上有人對(duì)格蘭仕降價(jià)

13、的品德評(píng)價(jià)：“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的好心。不錯(cuò)，電子表根本上沒(méi)價(jià)了，消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)錢抬到100多美金，反而風(fēng)行全球的時(shí)候，難道這是“惡意？；假設(shè)再沿著低本錢大規(guī)模的“效率路子走下去，那么，最后的結(jié)果將是本人一步一步地喪失繼續(xù)增長(zhǎng)才干。不是嗎？格蘭仕的市場(chǎng)占有率按它本人的說(shuō)法是超越60，絕對(duì)的老大，可它假設(shè)再擴(kuò)展消費(fèi)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無(wú)利的格局闡明了什么？消費(fèi)者真會(huì)從中獲利？從電子表的例子我有理由不置信。什么是戰(zhàn)略？沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有企業(yè)繼續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沃爾瑪與格蘭仕外表上都是用“價(jià)錢戰(zhàn)在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)錢戰(zhàn)背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的

14、差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在才干強(qiáng)大之路。沃爾瑪可以勝利運(yùn)用“價(jià)錢獲得比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的繼續(xù)優(yōu)勢(shì)：基于顧客價(jià)值的運(yùn)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。就繼續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只需基于中心競(jìng)爭(zhēng)才干之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)。同樣也只需基于中心競(jìng)爭(zhēng)才干根底上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)才可以支持或支撐繼續(xù)性的增長(zhǎng)。由此，我們才干懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)錢戰(zhàn)可以繼續(xù)下去？緣由在于“價(jià)錢戰(zhàn)本來(lái)就不是沃爾瑪繼續(xù)的緣由，沃爾瑪繼續(xù)的緣由在于其中心競(jìng)爭(zhēng)力出色的后勤物流配送存貨補(bǔ)充才干和吸引客戶忠實(shí)的運(yùn)營(yíng)才干，并將這一才干作為公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的中心。正是基

15、于這一中心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起本人獨(dú)特而讓對(duì)手難于模擬的優(yōu)勢(shì)。比如在后勤方面的“延續(xù)裝卸，經(jīng)過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售本錢比行業(yè)平均規(guī)范低了近三個(gè)百分點(diǎn)。也許有人會(huì)問(wèn)，格蘭仕的“大規(guī)模低本錢制造不也使它的利潤(rùn)比行業(yè)平均利潤(rùn)低嗎？不錯(cuò)，單從價(jià)錢上比確實(shí)如此，但沃爾瑪?shù)牡捅惧X是從環(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)展投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸?kù)房可以在非常短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店85的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充終了，這個(gè)過(guò)程平均只需兩天緣由就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合，做了三

16、個(gè)方面的投資與管理：第一，投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng)，建立了一套公用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳送銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng)，協(xié)助 分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息；第二，要求它的高級(jí)管理人員去發(fā)明一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理自動(dòng)了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng)；第三，經(jīng)過(guò)員工持股方案、損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案與利潤(rùn)共享方案，鼓勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。所以，沃爾瑪與格蘭仕外表上都是用“價(jià)錢戰(zhàn)在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)錢戰(zhàn)背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在才干強(qiáng)大之路。正如沃爾瑪?shù)拇骶S格拉斯所說(shuō)的那樣：我們一直堅(jiān)持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種騰躍式

17、前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事。而格蘭仕呢？我在今年第七期對(duì)格蘭仕有沒(méi)有中心競(jìng)爭(zhēng)才干提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對(duì)我的回應(yīng)是：做出絕對(duì)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！所謂比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與他人比較的優(yōu)勢(shì)，是一種外在的優(yōu)勢(shì)，外在的優(yōu)勢(shì)怎樣能夠絕對(duì)？所以，我以為格蘭仕在經(jīng)過(guò)大規(guī)模低本錢的“世界加工中心方式獲得勝利后，目前的致命問(wèn)題卻是“沒(méi)有戰(zhàn)略。當(dāng)我聽到松下與在家電領(lǐng)域協(xié)作的時(shí)候，當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“工廠的時(shí)候，我特別想問(wèn)格蘭仕一個(gè)問(wèn)題：假設(shè)他把一切的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最驕傲的優(yōu)勢(shì)外包給其他廠家，為他做，那么他怎樣設(shè)計(jì)他的開展戰(zhàn)略？我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題才是格蘭仕目前一切問(wèn)題的中心，我以為格蘭仕未來(lái)之

18、路上最大的問(wèn)題就是目前的“戰(zhàn)略缺位由于我看不到格蘭仕在思索一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢(shì)后，它這場(chǎng)“戰(zhàn)斗如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目的上，得到的也只是一個(gè)模糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。將本人的運(yùn)營(yíng)范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域幾乎大部分中國(guó)公司都存在這種偏好，是不是學(xué)我不知道，但我想送格蘭仕指點(diǎn)層一句話，這是戰(zhàn)略巨匠波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司以為，生長(zhǎng)就必需放寬限制。而在這一點(diǎn)上，格蘭仕依然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長(zhǎng)的道理。要說(shuō)價(jià)錢戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價(jià)零售商中沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù)沒(méi)有一家在20年后。幾家大型

19、的廉價(jià)連鎖店，如、和，都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收買。沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒(méi)有多大吸引力，并且猛烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中成為全球首富？為什么只需沃爾瑪可以做到天天低價(jià)？為什么沃爾瑪可以超越它的開創(chuàng)人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得繼續(xù)開展？假設(shè)我們仔細(xì)分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)拈_展歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的運(yùn)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)理念是經(jīng)過(guò)向合伙人放權(quán)、堅(jiān)持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠實(shí)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“假設(shè)他想讓店里的員工照顧好顧客，他就必需確保他要照顧好店里的員工?；顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立同

20、伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成同伴關(guān)系，它通知寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出賣給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪曾經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年運(yùn)營(yíng)大約30億美圓的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10。沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)公司為什么迷戀價(jià)錢戰(zhàn)？?jī)r(jià)錢戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)錢本身闡明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。惡性價(jià)錢戰(zhàn)的根根源頭在于大家都朝同一

21、個(gè)方向努力，而大家都朝同一個(gè)方向努力的緣由是大家都沒(méi)有戰(zhàn)略，中國(guó)大部分勝利的企業(yè)根本上是只需戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域，我們都可以用“價(jià)錢戰(zhàn)來(lái)描畫中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)有人似懂非懂地說(shuō)“降價(jià)是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的好心，接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開對(duì)廠商們呼吁：歡迎價(jià)錢戰(zhàn)。為什么中國(guó)大部分公司迷戀價(jià)錢戰(zhàn)？根本緣由有兩點(diǎn)：第一，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價(jià)錢戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對(duì)別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟習(xí)。中國(guó)人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供

22、求平衡的20供大于求的80幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的，這種情況無(wú)疑構(gòu)成了價(jià)錢戰(zhàn)的根底。在供大于求的時(shí)候怎樣競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)錢就是一種自然的選擇，好比是菜場(chǎng)上賣的多而買的少，只好他我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客。是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)錢戰(zhàn)呢？飲料市場(chǎng)早就供大于求，娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)錢戰(zhàn)一路下來(lái)，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見(jiàn)這種價(jià)錢戰(zhàn)。其實(shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們?cè)?jīng)清楚地看到，價(jià)錢戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)錢本身闡明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品、客戶比如沃爾瑪定位在中低收入群、地域比如沃爾瑪從

23、小鎮(zhèn)開場(chǎng)建店、渠道比如沃爾瑪經(jīng)過(guò)車隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨等作出選擇時(shí)，現(xiàn)實(shí)上等于在說(shuō)，由于有選擇，他就可以把他的精神集中在某些點(diǎn)上，從而做得比他人強(qiáng)。全球商業(yè)運(yùn)用軟件的指點(diǎn)者、的副主席哈索普拉特納這樣指出：“我對(duì)我們能否超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買主找上門來(lái)嗎？這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了，他既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)錢戰(zhàn)，也可以像一樣選擇顧客價(jià)值，由于他選擇的是他本人的目的，他是和本人滿足特定消費(fèi)市場(chǎng)的才干在競(jìng)爭(zhēng)，而他人選擇他們本人的目的，是在與他本人滿足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的才干在競(jìng)爭(zhēng)。一旦每家公司的價(jià)錢都有本人特定的含義，當(dāng)然也就沒(méi)有了惡性的價(jià)錢競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)錢戰(zhàn)的根根源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力。假設(shè)我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話，那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的勝利與姿態(tài)。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為效力競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略選擇，以及“以效力支撐品牌的中心競(jìng)爭(zhēng)才干。同樣，聯(lián)