如何建立競爭優(yōu)勢

1、如何建立競爭優(yōu)勢產業(yè)的機（經濟及壹、企業(yè)目標一、短期利潤與長期成長二、利潤毛利與競爭地位三、直接銷售力量與市場開發(fā)力量四、舊市場滲透與新市場開發(fā)五、關連性拓展與非關連性拓展、營利目標與非營利目標J成長與穩(wěn)定八、規(guī)避風險與追求風險貳、制定競爭策略的環(huán)境公公司司的長處與弱點公內部因素外在因素更大的社的策制定競執(zhí)行策略流程亠、企業(yè)現在正在做什幺？有哪些外顯或內隱假定：關于公司的相對地位、長處、弱點及競爭對手和產業(yè)趨勢應有何種假設，現行政策才會合理可信？二、當前環(huán)境有何種狀況發(fā)生：1.SWOT分析：2.內在分析：?本公司目前的經營績效如何？?本公司目前所持的策略如何？?本公司組織有些什幺特性，可STR

2、ENGTHSWOT分析WEAKNESS優(yōu)勢劣勢能影響本公司的策略？司OPP否享有不敗的成本AT威脅-本公司的成本結構如何？本公優(yōu)勢？或是否能建立一項不敗的成機本優(yōu)勢？?本公司現有的產品投資組合如?本公司有那些策略方面的困擾競爭對手策略群相較，本公司具有那些優(yōu)勢及弱點?何？、限制及疑問？與現在各3.顧客分析：本公司的主要區(qū)隔是什幺？本公司顧客的購買動機及其未滿足的需求是什幺？競爭對手分析：本公司有那些現有的競爭對手及潛在的競爭對手？競爭對手可劃分為那些策略群組？本公司競爭對手的銷貨及利潤如何？本公司競爭對手有那些優(yōu)勢、劣勢及策略？市場分析：本產業(yè)的吸引力如何？并指明本產業(yè)及相關市場目前在產品生命

3、周期中所處的階段。除現有者外，另有何種配銷信道？其相對的優(yōu)勢如何？本產業(yè)有什幺對策略影響重大的變動趨勢？本產業(yè)目前及未來的關鍵成功因素有那些？6.環(huán)境分析：本公司現有什幺環(huán)境的威脅和機會？本公司可預見未來將出現什幺重大的環(huán)境變動？三、企業(yè)現在應該做什幺？測試假定與策略：透視現行策略所落實的假定，與前面所提各項分析有何異同？2.策略選擇：上述分析提供了哪些可行的策略選項？以公司所處的外在環(huán)境的機會與威脅而言，哪一選項最合適？四、產業(yè)競爭的五股作用力：客戶的議價力量替代品或服務的威脅五、決定競爭強度的結構因素:替代品進入的威脅?規(guī)模經濟?取得銷售通路?形象與知名度?學習或經驗曲線?資金需求?政府政

4、策轉換成本現存競爭者之間的對抗強度?競爭者很多或旗鼓相當?產能增加必須大量?產業(yè)成長緩慢?競爭者多元化?固定儲存成本高?重大戰(zhàn)略價值?缺少差異性或轉換成本?高退出障礙來自替代產品的壓力（退出障礙肇因）?資產用途窄?戰(zhàn)略上的相互關系?固定的退出成本?政府與社會的束傅進入障礙與退出障礙高報酬高報酬高風險低風險進高入障礙低高低退出障礙購買者的議價力量?買方集中，或做大量購買?采購之產品占總成本之重要比例?產品是標準化或無差異性?轉換成本不高?購買者擁有向后整合的威脅?買方產品品質受賣方產品影響不大?購買者擁有全部情報供應者的議價力量?由少數公司壟斷，并且比買方更為集中?在銷售市場上不需要和其它替代品

5、競爭?買方產業(yè)不是供應者團體的重要顧客?供應者的產品是購買者的重要投入品?供應者集團的產品具有差異性，或是已建立轉換成本?供應者集團擁有向前整合的威脅力量六、基本競爭策略及風險全面成本領導策略即制造相當標準化的產品，且售價比所有競爭者都低，其風險如下：?技術改變，過去的投資與學習變?yōu)闊o效。?產業(yè)的新進者與跟隨者，透過模仿或是透過他們投資于最新技術與設備的能力，而學到更低成本的生產方法。?由于只專注于成本面，而未能看到產品或是行銷方面所需要的改變。?由于成本膨脹而縮小了公司的能力，去維持足夠的價格差距來對抗競爭者品牌形象，或是其它方面的差異性。差異化策略即指所制造的產品，能令顧客感到特殊，但售價

6、可比競爭者為高，其風險如下：?低成本競爭者與實施差異化的公司之間，成本的差距過大，以至于差異化的公司不能保有品牌忠誠性。?當購買者變得更為精明，他們在差異性方面的需要因素便減少了。?模仿使得差異性減弱。集中化策略（專門化風險）：指集中注意在某群顧客、某地理范圍、某配銷通路或某一特定之產品形式。?領域寬的競爭者與專門化的廠商，如果二者之間的成本差異擴大，將使針對特定目標采專門化策略之廠商，其成本利益消失或其差異性抵銷。?特定目標市場與全部市場，二者對產品或服務之差異縮小。?競爭者在策略目標市場里發(fā)現次小市場，比現有專門化廠商更專門化。七、競爭者分析的要素：1.未來目標：是什幺驅動競爭者？假定：關于他自己和產業(yè)。目前策略