為什么要有組織

1、第二章 組織為什么要有組織計劃的首要任務是確定目標。組織活動的目的是為執(zhí)行計劃?！盀榱耸谷藗兡転閷崿F(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的?！苯M織是一切管理活動賴以存在的物質(zhì)載體。管理學意義上的組織指：按照一定目標和程序而組成的一種權責角色結構一、組織1.組織的“一般含義”。按照一定的宗旨和目標建立起來的集體。 一個組織體系，一個組織結構。泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學校、機關、醫(yī)院等等。卡斯特:環(huán)境分系統(tǒng)、技術分系統(tǒng)、結構分系統(tǒng)、社會心理分系統(tǒng)、管理分系統(tǒng)的集合。 巴納德認為，組織是“兩人以上有意識的協(xié)調(diào)和活動的合作系統(tǒng)” 。2.組織的“管理學含義”靜態(tài)Ent

2、ity(實體)-Organization按照一定的目標和程序而組成的一種權責角色結構。包括四個重要因素職權：賦予某職位的權力。職責：某職位應完成某任務的責任。負責：反映上、下級的關系。組織系統(tǒng)圖。2.組織的“管理學含義”動態(tài)：Process（過程）-Organizing是為實現(xiàn)組織目標對組織資源進行有效配置的過程實施組織職能的過程。具體而言，組織職能是指根據(jù)組織目標，把各項要素和活動加以分類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，并進行分工、授權、協(xié)作的過程。3.組織的本質(zhì)特征分工與合作以獲取專業(yè)化優(yōu)勢，實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標。組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)；反之，會阻

3、礙目標實現(xiàn)。勞動分工程度勞動生產(chǎn)率在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。1、按規(guī)模分：小型組織、中型組織和大型組織。2、按社會職能分：文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織。 3、按是否有正式分工關系分：正式組織和非正式組織。4、按組織層級與管理跨度分：垂直型組織與扁平型組織。5、按結構和性質(zhì)分：機械式組織和有機式組織 二、組織的類型 機械式組織 有機式組織-嚴格的層級關系 -合作關系 -固定的職責-不斷調(diào)整的職責-高度正規(guī)化-低正規(guī)化-正式的溝通渠道-非正式的溝通渠道-集權決策-分權決策機械式組織與

4、有機式組織比較古典組織理論20世紀初-50年代模式：“官僚組織”代表人物：馬克斯.韋伯(Max Weber) 著重點：結構系統(tǒng) 主要考慮：秩序、穩(wěn)定性、目標 、標準化 、規(guī)章制度行為組織理論 20世紀50-70年代 模式：“參與式”組織代表人物：李克特(R Likert) 著重點：行為因素 主要考慮：人際關系、參與、非正式交往、激勵系統(tǒng)組織理論20世紀70年代至今 模式：有機式組織或“協(xié)作系統(tǒng)”代表人物：巴納德著重點：環(huán)境主要考慮：生命周期、組織模式、技術、其他三、組織理論的發(fā)展階段四、組織結構的設計組織結構是指組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術、信息等組織要素所作的制度性安排

5、。1組織結構設計的任務：提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書2組織結構設計的步驟： 職務設計與分析設定工作崗位及其工作內(nèi)容 部門劃分將相關崗位組合成部門結構的形成確定上下級關系和分配相應責權組織結構的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡。 哈羅德孔茨（Harold Koontz)部門結構設計-管理部門的設置以及確定各部門之間的隸屬和協(xié)作關系職責結構設計-按照部門業(yè)務要求來規(guī)定職責，確定部門間的職責關系職位結構設計-確定組織中各種職位、各層次領導的職位和相互關系。職權結構設計-按照職責、職位授予相應職權

6、，規(guī)定權力范圍。人員結構設計-按照部門、職責、職位、職權的要求，根據(jù)人員素質(zhì)狀況，配備各部門人員。信息結構設計-明確各部門、職位、人員應該擁有的和應該提供信息，確定相互溝通的渠道。3、組織結構設計的內(nèi)容4、組織的功能-由設計內(nèi)容決定定位功能“部門結構設計”完成了“任務定位”；“人員結構設計”完成了“人員定位”。 目標功能“職位結構設計”，實質(zhì)上是對組織員工行為目標的指示。 制約功能“職權結構設計”形成了“權力制約”，“職責結構設計”形成了“職責制約”。協(xié)調(diào)功能“信息結構設計” 通過組織內(nèi)部信息溝通渠道的建立，為組織內(nèi)部各方面的協(xié)調(diào)一致提供了切實的保障。5、組織結構設計的原則 （一）部門化原則（

7、任務目標原則 ）（解決管理過程中“分”的問題） 部門化將組織活動分解成不同的部門或崗位，以確定任務分配與責任歸屬。目的：實現(xiàn)管理活動專業(yè)化管理工作簡潔化。（1）按職能劃分部門：將相同性質(zhì)的工作合并在一起（1）按職能劃分部門的優(yōu)缺點優(yōu)點： 充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有利于維護組織統(tǒng)一缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。傳統(tǒng)、最普遍適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少。（2）按產(chǎn)品或服務劃分總經(jīng)理財務市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品D生產(chǎn)工程會計銷售生產(chǎn)工程會計銷售（2）按產(chǎn)品或服務劃分部門的優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構重疊）適用：規(guī)模大、產(chǎn)

8、品多、產(chǎn)品之間差異大。適用于服務業(yè)，如會計事務所、稅務部、審計部、管理咨詢部等。（3）按地域劃分部門把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難- 社會文化環(huán)境方面 （4）按流程劃分部門 （5）按顧客劃分部門：前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。實踐中往往幾種劃分方法結合在一起，如：混合部門化組織系統(tǒng) 總經(jīng)理財務市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A顧客D顧客E顧客F區(qū)域G區(qū)域H區(qū)域I生產(chǎn)銷售財務 （二）等級化原則組織

9、等級化的核心是確定管理層級；而確定管理層級數(shù)目最基本的因素則是管理幅度。管理幅度，又稱管理跨度或管理寬度，是指組織中上級主管直接有效地指揮和領導下屬人員的數(shù)量。下屬的素質(zhì)管理者能力工作性質(zhì)：工作標準化程度組織規(guī)模工作環(huán)境職能機構的效率信息溝通的難易風險態(tài)度管理層次管理幅度的影響因素管理幅度與管理層次的選擇管理幅度管理層次組織規(guī)模管理幅度的大小與層次數(shù)目成反比例關系。管理層多將導致信息溝通復雜化：信息失真與過濾。使計劃與控制復雜化。經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8-15人。 A：管理幅度為4；B：管理幅度8層次B設計中只有5個層次

10、，管理人員減少了780人。管理幅度與層次的結構形態(tài)扁平結構管理層次少而管理幅度大。寶塔型結構：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細的金字塔式的組織結構形態(tài)。 寶塔型 扁平型（三）統(tǒng)一指揮原則：解決管理過程中“合”的問題。 傳統(tǒng)看法：每一個下屬應當而且只能有一個上級主管。現(xiàn)代看法：在大多數(shù)情況下（尤其當組織相對簡單時），這是合乎邏輯的，但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。 哲學家貝克認為，“權力最根本上是源于對死亡的畏懼，有史以來，人們總是把自己命運交給那些發(fā)誓拯救世界的人。”權力來源的兩種解釋：a.傳統(tǒng)理論（Formal Theory）:權力是授予的.股東

11、董事會CEOb.接受理論（Acceptance Theory）：權力來自下屬接受指揮意愿。 信息，關系（感情），技能、資源，個人履歷等都可能是權力的來源。（四）集權與分權相結合原則（組織機構的運行權力的配置）（organization structure operation）“權力”，是社會學、政治學、領導學和管理學的核心概念。定義：控制、影響、指揮他人的能力。種類：專長權：專門知識、經(jīng)驗、能力個人影響力：人格、背景、個人能力職權：法定，與職位相關，制度權 一般組織中有三種職權：直線職權：組織中上級指揮下級的權利，上下級之間的命令權力關系。等級鏈上的管理者都有直線權力，受上級指揮，并指揮下級。

12、參謀職權：向組織成員提供咨詢或建議的權力，任何人都有參謀權。職能職權：由高一級授權而對其他部門或人員直接指揮的權力，只在職能范圍內(nèi)有效。 集權型組織：權力集中于上層，集權為主. 分權型組織：上級只保持少量權力，分權為主 討論：專權-過分集權 失職-過分分權 不是集權好還是分權好，而是集權與分權的程度，哪些要集權哪些該分權？ “放得開又管得住”.“收放自如” 集權 優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，直接控制 缺點：高層負擔過重，日常事務，限制下級積極性，不利培養(yǎng)人才，應變能力低 分權 優(yōu)點：增加下級自主性，應變能力強 缺點：各自為政，協(xié)調(diào)復雜，需高素質(zhì)人才（五）權責對等原則 職權與職責要對等，有責無權，無法

13、履行職責；有權無責，或者權力過大，有可能濫用職權。 （六）權變原則：以系統(tǒng)、動態(tài)的觀點來思考和設計組織，把組織看成是一個與內(nèi)外部環(huán)境有密切聯(lián)系的開放式的柔性組織系統(tǒng)。 主要考慮：戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術、生命周期等因素。影響組織模式的權變要素（環(huán)境）規(guī)模:一般來說，規(guī)模越大，越專門化，標準化，規(guī)章制度越多，分權程度越高，越正規(guī)。組織發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權、參謀激增、再集權五個階段。 技術：隨著技術復雜性的提高，組織的層次會增加。外部環(huán)境：機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。任務：任務越常規(guī)，結構就越標準化；而越是非常規(guī)，結構就愈是有機式的。戰(zhàn)略:

14、組織結構必須與戰(zhàn)略緊密配合，且服從于戰(zhàn)略。制度、人員素質(zhì)。 沒有一成不變的組織模式，要根據(jù)具體情況，來確定組織模式。五、組織結構基本形式組織類型多種多樣最基本、最普遍的是直線職能制事業(yè)部制。錢德勒說：在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結構，即集中的、按職能劃分為部門的類型；多分支機構的、分權化的結構。1、直線型結構（P110）又稱單線制優(yōu)點：結構簡單，權責明確；上呈下達準確，解決問題迅速；管理成本低。缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導要求高，領導不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風險極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。 適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶直線制特點：各級管理

15、者都按垂直系統(tǒng)對下級進行管理，不設專門的職能部門。下屬只對直接對他發(fā)布命令的頂頭上司負責。是高度一元化領導的組織結構。2、職能型結構（P111）又稱多線制優(yōu)點：促進管理專業(yè)分工，決策者從繁瑣的日常業(yè)務中解脫，思考重大問題，提高管理成效。缺點： “多頭領導”，破壞了統(tǒng)一領導的原則。職能制的特點：是指在最高主管下面設置職能部門，各職能部門在其專項業(yè)務分工范圍內(nèi)有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位。下屬單位既服從直線主管的命令指揮，又服從上級各職能部門的命令指揮。 3、直線職能型、參謀型（P142）優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)管理優(yōu)勢；集中資源。缺點：直線人員負擔重，高層領導疏于考慮戰(zhàn)略；強調(diào)集權、不

16、利于靈活性；機構龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2直線職能型特點：直線領導下命令，職能部門起參謀作用，不能對直線部門下達命令，但可以給予業(yè)務指導 。 4、事業(yè)部制組織結構（P112）公司領導職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位 事業(yè)部制特點：即在總公司統(tǒng)一領導下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分成幾個經(jīng)營單位即事業(yè)部，各事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營，獨立核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。主要特點是集中政策、分散管理、集中決策、分散經(jīng)營。 優(yōu)點： 最高管理者專心致力于戰(zhàn)略決策；調(diào)動積極性；提高組織靈活性和適應能

17、力；有利于人才的培養(yǎng)和考核。缺點：管理費用高，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通不暢，容易忽視整體利益適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織等。 通用汽車公司事業(yè)部制組織結構簡圖 總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實驗室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部海厄德軸承部某電池企業(yè)事業(yè)部制組織結構總經(jīng)理財務處人事處計劃處供應處設備處研發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)

18、計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務部 例：萬向集團公司既有汽車零部件業(yè)務，又有汽車租賃、酒店等業(yè)務，不同業(yè)務市場差別很大。即使汽車零部件業(yè)務，也有國內(nèi)公司和美國、英國公司等地域差別。這時，企業(yè)為了便于管理，就把一個個不同業(yè)務以事業(yè)部的形式區(qū)分開來，以便于各自獨立發(fā)展。5、矩陣制組織結構職能部門2職能部門3項目小組A總經(jīng)理職能部門1項目小組B項目小組C矩陣制特點：把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項目小組工作。優(yōu)點：有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；資源共享，交流暢通。缺點：組織復雜，雙重領導，短期行為。適應對象：重大工程與項目、

19、單項重大事務，需要集體攻關的項目或企業(yè)。6、網(wǎng)絡型結構示意圖圖5-4 網(wǎng)絡型結構示意圖研發(fā)廠商生產(chǎn)廠商銷售廠商項目發(fā)起廠商 虛 擬 組 織 6.網(wǎng)絡型結構網(wǎng)絡型結構（Network Structure）：是指以項目為中心的協(xié)作型組織結構。優(yōu)點：組織機構具有靈活性和柔性；組織結構扁平化。缺點：可控性差；組織解體的風險較大；員工的忠誠度較低。 網(wǎng)絡型結構適合勞動力密集型企業(yè)，知識型企業(yè)。 網(wǎng)絡型結構案例例：美特斯邦威集團公司的發(fā)展過程可以說是“經(jīng)營另類”在企業(yè)資源有限的條件下，通過借助社會資源獲得超常規(guī)發(fā)展。美特斯沒有廠房和生產(chǎn)線，企業(yè)本身沒有生產(chǎn)能力，而是由外面廠家進行定牌生產(chǎn)；美特斯自己投資建

20、立的銷售網(wǎng)絡不到全部銷售網(wǎng)絡的1/5，主要采取特許經(jīng)營方式利用外部資源來進行銷售網(wǎng)絡擴張；美特斯將核心業(yè)務確定為品牌推廣和產(chǎn)品設計，通過把有限的資源專注于核心業(yè)務，美特斯變成了對協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)，屬較典型的網(wǎng)絡型組織結構。是一種依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)決策原則，進行集體決策，集體管理的組織形式。如董事會、臨時的有公共危機委員會、參謀式的咨詢委員會等。優(yōu)點：集思廣益；便于溝通和協(xié)調(diào)；分散權力，避免專斷；激發(fā)主管的積極性；缺點：時間、資金成本高； 妥協(xié)， 優(yōu)柔寡斷； 職責分離，誰也不負責； 多數(shù)服從少數(shù). 7、委員會制案例要精簡組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。惠普公司首席執(zhí)行官約翰楊（

21、John AYoung），在1990年初，開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。著手改革。取消公司的委員會機構設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。成功：在1991和1992年間

22、，惠普公司的季度利潤增加了40%。 六、人員配備（人力資源管理） (一) 人員配備：物色合適人選，使用、考評和培訓人員完成規(guī)定任務的活動。選人、用人、評人、育人和留人。讓合適的人去做合適的事。(二)人員配備的原則：（1）用人所長原則。（2）因材起用原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）動態(tài)平衡原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。因事?lián)袢耍阂月毼坏目杖焙蛯嶋H工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。 (三)人員的選聘 1、確定人員需要量：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位；人員的流動率；組織發(fā)展的需要。2、招聘途徑：1）外部招聘2）內(nèi)部提升54廣告應征 、員工推薦、中介機構推薦、學校分

23、配、臨時性支援服務等。優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；帶來新鮮空氣，避免近親繁殖利于平息內(nèi)部緊張； 缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）。1）外部招聘552）內(nèi)部提升優(yōu)點：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）一般應優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。563、招聘的方法：1）初選：推薦和背景調(diào)查；自薦。2）知識與能力考核：智力測試；工作實例測試；筆跡分析；面試等。(四) 員工培訓1、培訓的內(nèi)容（1）業(yè)務培訓。適應新的工作崗位；解釋公司政策和 工作程序。（2）理論培訓。開發(fā)工作技能。（3）業(yè)務能力培訓。決策訓練、敏感性訓練、角色扮演。（4）綜合能力培訓。交際能力及心理素質(zhì)培訓。2.培訓的意義理想工作績效 實際工作績效 = 培訓需要（強調(diào)實踐性）更新知識、發(fā)展能力。穩(wěn)定隊伍，維持員工對組織的忠誠。 發(fā)展準備干部。提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。關心員工職業(yè)。著眼于職業(yè)發(fā)展，長遠的眼光。3.培訓方法脫產(chǎn)培訓：課堂講座電視錄象模擬練習仿真培訓：在模擬的工作環(huán)境下學習在