財(cái)務(wù)案例分析期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

1、財(cái)務(wù)案例分析期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)（含復(fù)習(xí)題及答案）（2013年11月）1.結(jié)合教材案例十四深科新出售深佳和的案例講明案例資料中佳和公司的市值大約6.3億元，每年對(duì)深科新公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率8.5%，每年的資產(chǎn)回報(bào)率5%，而出售佳和公司按照售價(jià)4.5億元計(jì)算，每年的回報(bào)率是多少？你是否也同意“出售所得要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于接著持有的所得”？從財(cái)務(wù)上加以評(píng)價(jià)。參考答案，不唯一 能夠看計(jì)算結(jié)果：凈利潤(rùn)=6.35%=3150萬(wàn)元每年的回報(bào)率=315045000=7%同意。深科新公司出售佳和公司既是公司戰(zhàn)略進(jìn)展的需要，把握了戰(zhàn)略調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)，又獲得了45000萬(wàn)元的現(xiàn)金流入，增強(qiáng)了公司的償債能力和資產(chǎn)變現(xiàn)能力，從而提高公司獲

2、利能力。2.結(jié)合教材案例十四深科新出售深佳和的案例講明假如等到佳和公司上市后募集資金來(lái)解決深科新公司擴(kuò)張所需的資金，是否更為有利？參考答案，不唯一：深科新公司對(duì)佳和公司的轉(zhuǎn)讓能夠講是勢(shì)在必行，不僅是擴(kuò)張所需的資金，而是深科新把握了戰(zhàn)略調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)，對(duì)公司的進(jìn)展更為有利。3.結(jié)合教材案例十四深科新出售深佳和的案例講明公司在資金緊張而銀行給予20億元的授信額度和8億元的按揭貸款，為何不大規(guī)模利用低成本的舉債方式融資？假如通過(guò)銀行貸款解決對(duì)融資的需求，不出售佳和公司并接著擴(kuò)大對(duì)其投資，是否前景會(huì)更好？參考答案，不唯一：深科新公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健，資產(chǎn)負(fù)債率為47%，遠(yuǎn)低于全行業(yè)平均70%左右的資產(chǎn)負(fù)

3、債水平，同時(shí)公司有著良好的盈利能力保證了利息和借款的按期償還，因此公司在資金緊張的情況下銀行卻給予20億元的授信額度和8億元的按揭貸款。深科新公司出售佳和公司是公司戰(zhàn)略進(jìn)展的需要，首先我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正面臨寬敞的市場(chǎng)前景，發(fā)達(dá)國(guó)家房地產(chǎn)的進(jìn)展過(guò)程顯示我國(guó)房地產(chǎn)正面臨高速進(jìn)展的良好空間。其次深科新公司面臨著房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)展的極佳歷史機(jī)遇。再次深科新的戰(zhàn)略進(jìn)展與佳和的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略造成對(duì)資金需求存在一定沖突。4.結(jié)合教材案例十四深科新出售深佳和的案例講明經(jīng)營(yíng)上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？參考答案，不唯一：經(jīng)營(yíng)上的專業(yè)化是指把企業(yè)集團(tuán)的投

4、資與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，其優(yōu)勢(shì)是專業(yè)化通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，不足之處是可不能引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無(wú)法分散。多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目，其優(yōu)勢(shì)是多元化必定伴隨經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘；多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法。深科新公司面臨的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)了變化：市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)弱化。房地產(chǎn)市場(chǎng)化程度高的上海、深圳、北京等大都市，深科新公司的營(yíng)銷模式被模仿，品牌的附加值面臨挑戰(zhàn)，公司原有的市

5、場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)正在弱化。市場(chǎng)集中度的威脅。目前大連萬(wàn)達(dá)、金地集團(tuán)、天鴻集團(tuán)等大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)力圖擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模，打造房地產(chǎn)業(yè)的航母；作為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，深科新公司也制定了相應(yīng)的打算，力圖成為全國(guó)性的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的龍頭。股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，限制了深科新的進(jìn)展。深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)一直比較分散，大股東支持力度不夠；股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，使深科新公司無(wú)法爭(zhēng)取到政策性強(qiáng)、扶持力度大的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，使深科新公司的融資渠道比較單一，只能通過(guò)配股、增發(fā)和從銀行貸款，由于從股市融資受到限制較多，而銀行貸款無(wú)疑會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)制約了公司規(guī)模的擴(kuò)張速度。佳和

6、公司的擴(kuò)充對(duì)深科新公司的阻礙。佳和公司是深科新公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，佳和公司擴(kuò)充的難題是與深科新公司一樣缺鈔票。作為佳和公司大股東的深科新公司現(xiàn)在正處于自顧不暇的擴(kuò)張時(shí)期，基于資源的局限性、房地產(chǎn)業(yè)良好的進(jìn)展前景和轉(zhuǎn)讓時(shí)機(jī)，必須對(duì)房地產(chǎn)業(yè)投入更多資源；在深科新公司現(xiàn)有的資源中，無(wú)法同時(shí)支持兩個(gè)處于快速進(jìn)展時(shí)期的企業(yè)的快速進(jìn)展，否則將阻礙一個(gè)行業(yè)的快速進(jìn)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須有所選擇，深科新公司選擇了房地產(chǎn)。因此深科新公司對(duì)佳和公司的轉(zhuǎn)讓能夠講是勢(shì)在必行，把握了戰(zhàn)略調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)。5.結(jié)合教材案例十三蘭島啤酒集團(tuán)購(gòu)并擴(kuò)張案例講明該公司是否是低成本擴(kuò)張？如何確定并購(gòu)價(jià)格？并購(gòu)方式各有何利弊？參考答案，不唯

7、一1、經(jīng)分析認(rèn)為蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)是屬于低成本擴(kuò)張。因?yàn)槭召?gòu)?fù)赓Y企業(yè)盡管比國(guó)內(nèi)企業(yè)要高，但首先這些企業(yè)裝備是特不優(yōu)良的；其次他們選擇的區(qū)域位置差不多上大中心都市；再次技術(shù)和治理人員都通過(guò)專門好的培訓(xùn)，因此，相對(duì)而言，仍然是低成本，比建一個(gè)同樣的新廠，成本要低專門多。進(jìn)一步分析：蘭啤收購(gòu)上海嘉士伯75的股權(quán)，盡管比兼并其他企業(yè)投資要大，但仍屬于低成本擴(kuò)張。上海嘉士伯的設(shè)備精良，水處理系統(tǒng)專門先進(jìn)。因此，上海嘉士伯的設(shè)備只要稍加改造和完善，就能夠達(dá)到年產(chǎn)10萬(wàn)噸蘭島啤酒的規(guī)模。2、定價(jià)方式企業(yè)價(jià)值有多種形式，如帳面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、評(píng)估價(jià)值等，帳面價(jià)值在過(guò)去得到大多數(shù)的認(rèn)同，但由于企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)等無(wú)法

8、在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中得以體現(xiàn)，也確實(shí)是講帳面價(jià)值無(wú)法真正體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)涵價(jià)值；另外企業(yè)的價(jià)值要緊取決于對(duì)以后的預(yù)期，而預(yù)期只有通過(guò)價(jià)值形式反映為市場(chǎng)價(jià)格，因此，市價(jià)才真正反映企業(yè)的生命力。從收購(gòu)價(jià)格來(lái)看，由于該三家公司收購(gòu)前均處于虧損狀態(tài)，公司在收購(gòu)談判時(shí)剝離了不良資產(chǎn)和絕大部分債務(wù)，對(duì)三家企業(yè)的收購(gòu)價(jià)格均小于其通過(guò)評(píng)定的凈資產(chǎn)價(jià)值。因此，對(duì)這三家企業(yè)的收購(gòu)是蘭島啤酒抓住中國(guó)啤酒市場(chǎng)行業(yè)重組、外資受挫有意退出的有利時(shí)機(jī)，以較合理的價(jià)格取得了較有潛力的資產(chǎn)，不僅能大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)量，而且對(duì)公司迅速滲透上海、北京兩大市場(chǎng)，完成在全國(guó)的戰(zhàn)略布局大有關(guān)心。3、并購(gòu)方式要緊有以下幾種并購(gòu)形式：一種是破產(chǎn)

9、收購(gòu)，對(duì)山東省日照、平原等企業(yè)的收購(gòu)，采納的確實(shí)是那個(gè)方法。再確實(shí)是承接全部債務(wù)的兼并，即蘭啤承擔(dān)全部債務(wù)，取得被并購(gòu)方的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。這種方式的最大特點(diǎn)是對(duì)蘭啤既能夠幸免籌資的“尷尬”，也不需占用資金，同時(shí)還伴隨相應(yīng)的優(yōu)惠政策。按國(guó)家、省、市給蘭啤的政策，享受銀行貸款掛賬停息57年的待遇，使企業(yè)能夠得到休養(yǎng)生息的機(jī)會(huì)和條件，那個(gè)方法在蘭島平度啤酒廠已有了成功的范例。還有確實(shí)是承擔(dān)部分債務(wù)或用投資方式收購(gòu)其51的股權(quán)。在這方面最典型的例子確實(shí)是收購(gòu)菏澤啤酒廠、珠海啤酒廠等。4、分析在并購(gòu)中該公司是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的。蘭啤在自己與被收購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)瓿?/p>

10、后，蘭啤差不多上會(huì)采納當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€(gè)品牌，這既是對(duì)蘭啤品牌的愛(ài)護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。此外，在財(cái)務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理潔凈。蘭啤把收購(gòu)的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們差不多上一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)差不多上它們自己申請(qǐng)的貸款，因此成本差不多上由它們來(lái)負(fù)擔(dān)的，假如情況不行時(shí)就能夠關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購(gòu)的高招。6.結(jié)合教材案例十三蘭島啤酒集團(tuán)購(gòu)并擴(kuò)張案例講明你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？參考答案，不唯一成功地利用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇；積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思路；大膽、果斷地采納“獨(dú)到的并購(gòu)模式”是蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建

11、事業(yè)部入手。因?yàn)橐鋵?shí)蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購(gòu)方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤(rùn)中心、分（子）公司為成本中心的治理體制過(guò)渡，以便有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)一體化業(yè)務(wù)的治理。以幸免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地點(diǎn)品牌的包圍之中、專門難進(jìn)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部管轄35個(gè)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領(lǐng)導(dǎo)、蘭啤要迅速做大的目的。7.結(jié)合教材案例十三蘭島啤酒集團(tuán)購(gòu)并擴(kuò)張案例講明該公司現(xiàn)在的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是正常現(xiàn)象嗎？你對(duì)該公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是否存在憂慮？假如憂慮，以后應(yīng)如何調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)？參考答案，不唯一：該公司并購(gòu)后

12、規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金的壓力越來(lái)越大，2000年中報(bào)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)54.58%，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。該公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)存在一定的資金壓力問(wèn)題。在并購(gòu)擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理，組合實(shí)現(xiàn)中、高、低檔啤酒錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，能夠適應(yīng)市場(chǎng)的不同需求，是較為合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略；啤酒行業(yè)以后將經(jīng)歷行業(yè)重組和優(yōu)勝劣汰，獲得規(guī)模與效益同步增長(zhǎng)，工作的重點(diǎn)要緊放在并購(gòu)企業(yè)的盈利增長(zhǎng)上，緩解企業(yè)資金的壓力，降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率，改善企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。8.結(jié)合教材案例十二華北汽車集團(tuán)母子公司操縱體制案例講明分析華北汽車集團(tuán)公司推行“三個(gè)中心”（投資決策、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、生產(chǎn)成本）、“一個(gè)體制”（母子公司）為框架的母子公司體制的條件

13、和可能遇到的問(wèn)題。參考答案，不唯一華北汽車集團(tuán)公司推行“三個(gè)中心”、“一個(gè)體制”為框架的母子公司體制的條件是：必須具有法人地位；必須具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；必須擁有一定數(shù)量的子公司；必須具有投資中心的功能?？赡苡龅降膯?wèn)題是推進(jìn)公司化體制的建立，一條是按照“精干主體，剝離輔助”、變“橄欖型”為“啞鈴型”、逐步形成“三個(gè)中心”的體制模式，大力推進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不斷強(qiáng)化母公司的功能。另一條是通過(guò)資產(chǎn)重組，聚攏相關(guān)產(chǎn)業(yè)，盤活存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，實(shí)行大公司、大集團(tuán)戰(zhàn)略，建立以資產(chǎn)為要緊連接紐帶的規(guī)范的母子公司體制。9.結(jié)合教材案例十二華北汽車集團(tuán)母子公司操縱體制案例講明在一個(gè)大

14、型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？參考答案，不唯一一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)要以集權(quán)治理的思想來(lái)設(shè)計(jì)功能定位。建立集權(quán)型財(cái)務(wù)操縱體制最關(guān)鍵的是要考查要緊決策權(quán)的劃分：投資決策權(quán)、對(duì)外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事治理權(quán)、工資獎(jiǎng)金分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有操縱權(quán)，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，幸免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)、成本費(fèi)用操縱、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面的低效率的重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部把各部門、子公司分散的資金集中起來(lái)，依照戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)⑴R時(shí)閑置的資金集中起來(lái)進(jìn)行證券或開(kāi)發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益，提高公司財(cái)務(wù)治理水平。

15、10.結(jié)合教材案例十二華北汽車集團(tuán)母子公司操縱體制案例講明如何理順集團(tuán)董事會(huì)與各專業(yè)委員會(huì)的權(quán)責(zé)關(guān)系？參考答案，不唯一華北汽車訪華團(tuán)公司的總部治理引入注目的亮點(diǎn)確實(shí)是設(shè)立了七個(gè)“委員會(huì)”，包括進(jìn)展規(guī)劃委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、采購(gòu)委員會(huì)、銷售委員會(huì)、生產(chǎn)質(zhì)量委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理薪酬任免委員會(huì)，這確實(shí)是總部集中決策的科學(xué)性和有效性。為了確保委員會(huì)工作效率，在實(shí)際治理運(yùn)作中要解決集團(tuán)董事會(huì)和治理委員會(huì)的權(quán)責(zé)界限，具體明確委員會(huì)這特不設(shè)機(jī)構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則，幸免成為空架子。七個(gè)委員會(huì)是總經(jīng)理辦公會(huì)的參謀協(xié)調(diào)組織，具有三種性質(zhì)，有些委員會(huì)是總經(jīng)理的決策咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，有些委員會(huì)行使一定直接決策權(quán)，

16、有些委員會(huì)是直接決策機(jī)構(gòu)。而華北汽車集團(tuán)公司董事會(huì)行使戰(zhàn)略決策職能，董事長(zhǎng)為法定代表人，經(jīng)國(guó)務(wù)院同意，董事長(zhǎng)可兼任總經(jīng)理。11.結(jié)合教材案例十二華北汽車集團(tuán)母子公司操縱體制案例講明集團(tuán)母子公司操縱體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標(biāo)志和難點(diǎn)。參考答案，不唯一企業(yè)集團(tuán)操縱體制按治理權(quán)限的集中程度要緊分為集權(quán)型與分權(quán)型，其差異實(shí)際上確實(shí)是治理權(quán)限的歸屬，及治理權(quán)限下放的程度問(wèn)題。從集權(quán)與分權(quán)以及各自不同的實(shí)現(xiàn)形式中看出，兩種模式各有特點(diǎn)，也各有利弊。集權(quán)模式的特點(diǎn)確實(shí)是治理層次簡(jiǎn)單、治理跨度大，而且由集團(tuán)最高治理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)和各層組織的行動(dòng)，最大限度發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)集

17、團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。但集權(quán)的缺點(diǎn)也特不明顯：集團(tuán)治理總部可能導(dǎo)致盲目臆斷，以至出現(xiàn)重大決策錯(cuò)誤；缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。分權(quán)模式則相反：治理層次多、治理跨度小、協(xié)調(diào)難度大、集團(tuán)的集合優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮；但在提高市場(chǎng)信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)及各層次治理者的積極制造力等方面具有優(yōu)勢(shì)。集權(quán)與分權(quán)歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)治理所面臨的最大難題，是因?yàn)闄?quán)限問(wèn)題不僅涉及企業(yè)集團(tuán)的治理體制，還涉及企業(yè)集團(tuán)對(duì)各成員企業(yè)的治理戰(zhàn)略與治理認(rèn)同，這與各成員企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益和經(jīng)濟(jì)責(zé)任緊密相關(guān)。12.結(jié)合教材案例十二華北汽車集團(tuán)母子公司操縱體制案例講明從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)公司的母子公司操縱體制。參

18、考答案，不唯一集權(quán)治理的特征概括為“重大財(cái)務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過(guò)程”。監(jiān)控過(guò)程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。從政策面上看，以建立出資人制度為中心開(kāi)展企業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)統(tǒng)一治理工作，要緊包括八個(gè)方面：明確資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核方法；建立有效的財(cái)務(wù)外部監(jiān)督機(jī)制；規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式；規(guī)范企業(yè)成本治理；監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及財(cái)務(wù)狀況變化；規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；建立完善的內(nèi)部制約制度。從華北汽車集團(tuán)公司的案例看，在確立集權(quán)思想之后，集團(tuán)公司明確了進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。依靠集權(quán)治理保證了公

19、司的進(jìn)展方向、進(jìn)展基礎(chǔ)、進(jìn)展重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本治理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)治理體系中的決定地位。但從案例提供的資料分析，有一種感受：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。13.結(jié)合教材案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案講明該公司的分配方案中：10股轉(zhuǎn)3股，配3股，送3股，再10股送0.75元，對(duì)國(guó)家股和法人股東及中小股東投資者收益有何差異？這種差異講明了什么問(wèn)題？參考答案，不唯一川江控股公司10股配3股，在配股時(shí)，作為大股東國(guó)家股和法人股常常放棄配股，對(duì)中小股東來(lái)講配股要發(fā)生一大筆現(xiàn)金流出，一年投資并未產(chǎn)生收益，相反又要巨額付出，要承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)。10股送3股派發(fā)覺(jué)金0.75元，從表面看大概中

20、小投資者當(dāng)年的收益可觀，但認(rèn)真算賬后發(fā)覺(jué)，派發(fā)覺(jué)金要繳納20%的個(gè)人所得稅，現(xiàn)金股利的個(gè)人所得稅=0.750.2=0.15元，中小投資者最后所得現(xiàn)金0.60元，而國(guó)家股和法人股獲得的現(xiàn)金股利不需要繳納個(gè)人所得稅，因此獲得0.75元的現(xiàn)金股利和等比例的紅股。因而出現(xiàn)“同股不同資”、“同股不同利”、“同股不同權(quán)”的狀況。這種差異講明了公司在制定股利政策時(shí)，既要考慮公司的以后進(jìn)展，同時(shí)也要考慮中小股東的投資收益，兩者兼顧，才能發(fā)揮股利政策的作用。14.結(jié)合教材案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案講明該公司的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種阻礙？參考答案，不唯一該公司這種大

21、規(guī)模的送配股方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)峻下跌，由于送股、轉(zhuǎn)增股本所導(dǎo)致每股收益下降，加之大比例的配股，直接阻礙老股東的利益；另一方面由于公司留存收益比例降低導(dǎo)致資金后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)公司以后的投資熱情下降，繼而阻礙公司股價(jià)的走勢(shì)。15.結(jié)合教材案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案講明計(jì)算該公司非經(jīng)常性損益的來(lái)源、金額及占凈利潤(rùn)的比重，對(duì)該公司產(chǎn)生了何種阻礙？參考答案，不唯一川江控股公司非經(jīng)常性損益的來(lái)源是：轉(zhuǎn)讓樂(lè)山電力股份有限公司法人股股權(quán)，凈收益為1199.22萬(wàn)元；轉(zhuǎn)讓峨眉山雙龍光通信有限責(zé)任公司股權(quán)，凈收益為37.57萬(wàn)元；大連鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司違約金，凈收益18

22、80.19萬(wàn)元；處理固定資產(chǎn)，凈收益137.83萬(wàn)元；支付樂(lè)山電力股份有限公司電費(fèi)違約金，凈損失160.85萬(wàn)元；其他凈損失13.65萬(wàn)元；非經(jīng)常性損益總額3080.31萬(wàn)元，占凈利潤(rùn)的比重為25.01%。對(duì)公司產(chǎn)生的阻礙是：每股凈收益下降。剔除非經(jīng)常性損益后和資本公積金轉(zhuǎn)增后每股收益由0.51元降為0.38元；當(dāng)年凈利潤(rùn)中四分之一是非經(jīng)常收益增加，2000年非經(jīng)常性收益比1999年增長(zhǎng)2.2倍；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負(fù)值，是-5830.21萬(wàn)元，每股經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為-0.24元，表明企業(yè)自身造血機(jī)能的現(xiàn)金流量存在問(wèn)題。16.結(jié)合教材中案例十中國(guó)華資集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)案例講明企業(yè)集團(tuán)的業(yè)

23、績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)和一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是何關(guān)系？如何對(duì)接？參考答案，不唯一企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，一般包括業(yè)績(jī)指標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))子系統(tǒng)、實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量子系統(tǒng)、業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際間差異的分析和報(bào)告子系統(tǒng)。集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)要建立在企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上。在企業(yè)集團(tuán)中，通過(guò)各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)和其戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)接，能夠形成對(duì)企業(yè)集團(tuán)各級(jí)治理者和一般職工的約束、激勵(lì)和監(jiān)控，從而保障企業(yè)集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，最終使企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。理解和研究企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)問(wèn)題的基礎(chǔ)是托付代理理論和行為科學(xué)。按照托付代理理論，業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是托付代理雙方簽定契約的過(guò)程，而實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量以

24、及對(duì)業(yè)績(jī)的實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)間差異的分析和報(bào)告，則是托付人對(duì)代理人執(zhí)行契約過(guò)程的監(jiān)控。應(yīng)用的差不多點(diǎn)在于如何通過(guò)各個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和激勵(lì)制度的建設(shè)來(lái)完善整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。17.結(jié)合教材中案例十中國(guó)華資集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)案例講明選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種緣故？有何優(yōu)劣？參考答案，不唯一選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于以下三個(gè)緣故：凈資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)要緊因?yàn)樵撝笜?biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獵取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益，同時(shí)與企業(yè)價(jià)值及股東切身利益最為相關(guān)。但企業(yè)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個(gè)差不多問(wèn)題，一是確認(rèn)經(jīng)

25、營(yíng)者參與分配的資格，即是否制造了剩余貢獻(xiàn)；二是依據(jù)剩余貢獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營(yíng)者參與分配的比率，進(jìn)而確定出經(jīng)營(yíng)者有望得到的最大剩余貢獻(xiàn)額。也確實(shí)是講，在考核凈資產(chǎn)收益率的時(shí)候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過(guò)股東投資的機(jī)會(huì)成本率，或者實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會(huì)成本，否則，沒(méi)有了高質(zhì)量的來(lái)源過(guò)程與能量源泉，財(cái)務(wù)成果將會(huì)失去持續(xù)增長(zhǎng)的根基。18.結(jié)合教材中案例十中國(guó)華資集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)案例講明業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的對(duì)象不同，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇有何阻礙？參考案例，不唯一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的對(duì)象是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要緊有兩類評(píng)價(jià)對(duì)象：一是團(tuán)體單位，如企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)、職能部門；二是個(gè)人，如經(jīng)營(yíng)者、高級(jí)治理人員和一

26、般職員。企業(yè)通常將下屬部門分為四種要緊類型：費(fèi)用中心、成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心，關(guān)于不同的評(píng)價(jià)對(duì)象，評(píng)價(jià)的要求、內(nèi)容、指標(biāo)等都不相同，對(duì)成本中心要緊考核其成本費(fèi)用的發(fā)生和操盡情況，利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要緊是息稅前利潤(rùn)的完成情況，投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)則關(guān)注更廣泛意義上的投資酬勞率和剩余收益。其次，企業(yè)可將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象分為預(yù)算單位和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，進(jìn)一步適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略治理的需要。19.結(jié)合教材中案例十中國(guó)華資集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)案例講明業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)治理的重要性、功能發(fā)揮和要緊難點(diǎn)。參考答案，不唯一中國(guó)華資集團(tuán)采納母子公司體制，是一個(gè)以電力開(kāi)發(fā)為主，綜合進(jìn)展的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，堅(jiān)持“以電為主，綜

27、合進(jìn)展”的經(jīng)營(yíng)方針。內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)系要緊有集團(tuán)公司、成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)三個(gè)層次。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)治理的重要性要緊體現(xiàn)在：第一在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)覺(jué)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的操縱；第二預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的中意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育、人力資源的開(kāi)發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終操縱，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在那個(gè)治理循環(huán)中既是本次治理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次治理循環(huán)的開(kāi)始。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)整個(gè)治理操縱系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體、

28、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告六個(gè)功能構(gòu)成。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的指南和目的所在，它服從和服務(wù)于企業(yè)的整體目標(biāo)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主體。（1）股東與股東大會(huì)。在實(shí)際運(yùn)作中，股東大會(huì)是通過(guò)對(duì)董事、監(jiān)事的自我評(píng)價(jià)或第三方評(píng)價(jià)的審定與批準(zhǔn)開(kāi)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的。（2）董事與董事會(huì)。董事或董事會(huì)對(duì)股東財(cái)產(chǎn)負(fù)有經(jīng)營(yíng)治理責(zé)任，并負(fù)有監(jiān)督總經(jīng)理班子和決定其酬勞的責(zé)任。因此，董事會(huì)作為評(píng)價(jià)主體不可幸免的對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況、和對(duì)經(jīng)理層的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行適時(shí)或定期的評(píng)估。（3）監(jiān)事與監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé)，承擔(dān)監(jiān)督董事會(huì)和總經(jīng)理工作的責(zé)任。因此監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)、總經(jīng)理履行其工作職責(zé)中是否

29、違法的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。由于監(jiān)事會(huì)的職能是監(jiān)控，沒(méi)有對(duì)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果是否達(dá)到目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的任務(wù)，但需要對(duì)董事會(huì)及總經(jīng)理的工作進(jìn)行過(guò)程評(píng)價(jià)。（4）經(jīng)理層。經(jīng)理層對(duì)公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作負(fù)責(zé)，理所因此地成為公司下屬各單位、部門和職員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主體。（5）集團(tuán)公司的母公司。集團(tuán)公司中母公司為了加強(qiáng)對(duì)各子公司、分公司的治理，對(duì)子公司、分公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略進(jìn)展的意圖。華資集團(tuán)的考核方法確實(shí)是屬于集團(tuán)母公司作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體來(lái)實(shí)施考評(píng)方案。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象確實(shí)是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)有兩類要緊的評(píng)價(jià)對(duì)象：一是團(tuán)體單位，如企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)、職能部門；二是個(gè)人，包括經(jīng)營(yíng)者、高級(jí)治理人員和

30、一般職員。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要基礎(chǔ)之一是公司清晰的組織結(jié)構(gòu)和明確的崗位描述。沒(méi)有那個(gè)基礎(chǔ)就沒(méi)有評(píng)估的條件。那個(gè)地點(diǎn)要特不講明的組織結(jié)構(gòu)的講明僅僅以“分公司”、“子公司”、“職能部門”是不夠的，因?yàn)檫@種表達(dá)并不能講明其具體的權(quán)責(zé)，只有以“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心”、“費(fèi)用中心”的表達(dá)才能明晰其具體的權(quán)責(zé)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。華資集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定確實(shí)是采納集團(tuán)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值或打算值。為何未采取資產(chǎn)收益率指標(biāo)是因?yàn)樵摴緦?duì)電的價(jià)格尚不能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定價(jià)，自己無(wú)權(quán)決定。（2）歷史標(biāo)準(zhǔn)。采納歷史標(biāo)準(zhǔn)具有較強(qiáng)的可比性，不足之處在它只能講明被評(píng)估企業(yè)

31、或部門自身的進(jìn)展變化，在外部環(huán)境變化巨大時(shí)，僅用歷史標(biāo)準(zhǔn)是不能作出全面評(píng)價(jià)的。（3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)準(zhǔn)。這是指某些評(píng)價(jià)指標(biāo)按行業(yè)的差不多水平或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的指標(biāo)水平，是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中廣泛采納的標(biāo)準(zhǔn)。（4）經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。它是依據(jù)人們長(zhǎng)期、大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的檢驗(yàn)而形成的。例如，流淌比率的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)為2:1；等等。西方一些學(xué)者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)是人們公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，不論哪一個(gè)企業(yè)或任何時(shí)期差不多上適用的。事實(shí)上，經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)只是對(duì)一般情況而言，并不是適用于一切領(lǐng)域或任何情況的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。（5）公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，經(jīng)常使用一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)往往表現(xiàn)在公司的規(guī)章制度中，還有一些溶合于企業(yè)文化推斷中。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)

32、告是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的結(jié)論性文件。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告的文字與格式應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔、清晰、便于理解，應(yīng)突出關(guān)鍵的問(wèn)題與緣故，提高效率。要緊難點(diǎn)是其一華資集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核指標(biāo)只制定到子公司這一層次，只適用于子公司這一責(zé)任中心的年度綜合評(píng)價(jià)，無(wú)法在執(zhí)行過(guò)程中作出動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和監(jiān)控。如上交利潤(rùn)是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，集團(tuán)公司無(wú)法在年度中了解利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和打算的預(yù)期完成情況，從而無(wú)法操縱利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。其二作為出資者的集團(tuán)總部，把子公司“實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)”或“上交利潤(rùn)”作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心是對(duì)的，但該案例中所選用的指標(biāo)幾乎沒(méi)有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況和償債能力狀況的評(píng)價(jià)指標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)摹?0.結(jié)合教材案例九凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)治

33、理案例講明目標(biāo)利潤(rùn)治理包括哪幾個(gè)環(huán)節(jié)？參考答案不唯一目標(biāo)利潤(rùn)是企業(yè)在以后一定期間必須通過(guò)努力能夠達(dá)到的利潤(rùn)水平，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要組成部分。目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的全然目的是，在考慮到企業(yè)生存進(jìn)展對(duì)利潤(rùn)需求的基礎(chǔ)之上，充分考慮企業(yè)的主客觀條件，提出以后一定時(shí)期從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)目標(biāo)。目標(biāo)利潤(rùn)治理確實(shí)是在目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)過(guò)程操縱和結(jié)果考核，確保目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)；通過(guò)差異分析和結(jié)果考核，并結(jié)合外部環(huán)境變化，重新進(jìn)行下一期目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃。因此，目標(biāo)利潤(rùn)治理是一個(gè)封閉的治理循環(huán)，包括三個(gè)差不多環(huán)節(jié)：-目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃過(guò)程操縱-結(jié)果考核-差異分析和環(huán)境分析目標(biāo)利潤(rùn)治理通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)的確定，為企業(yè)的經(jīng)

34、營(yíng)確立了奮斗目標(biāo)：通過(guò)過(guò)程操縱，充分利用和組合有限的資源；通過(guò)結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵(lì)措施，充分調(diào)動(dòng)全員的積極性。21.結(jié)合教材案例九凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)治理案例講明凌波石化在成本操縱方面有何特點(diǎn)？有何可取之處？參考答案，不唯一凌波石化成本操縱專門有特色，依照自身特定確定了石化成本操縱的重點(diǎn)是“兩耗”（能耗、物耗）、“三率”（綜合商品率、輕油收率、加工損失率）、“五費(fèi)”（治理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、單位加工費(fèi)、修理費(fèi)、招待費(fèi)）上，進(jìn)行分類分項(xiàng)治理。在治理費(fèi)用操縱上，先將其分為可控與不可控兩個(gè)部分，對(duì)不可控部分要求做到開(kāi)支合理，對(duì)可控部分按單項(xiàng)核定操縱指標(biāo)，進(jìn)一步明確費(fèi)用開(kāi)支，落實(shí)到各二級(jí)單位適時(shí)跟蹤檢查。19

35、98年公司本部治理費(fèi)用可控部分比上年下降209%。在加工費(fèi)操縱方面，凌波石化進(jìn)一步優(yōu)化工藝參數(shù)，降低能耗、物耗，并制訂了相應(yīng)的降本壓費(fèi)措施。通過(guò)打算與生產(chǎn)部門嚴(yán)格把關(guān)，加強(qiáng)日常維修的治理與操縱，作好修舊利廢和物資治理工作，嚴(yán)格把住材料領(lǐng)用關(guān)、合同與預(yù)算審核關(guān)、財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)等，有效操縱了施工單位虛報(bào)冒領(lǐng)，幸免了效益流失。1998年全年可比產(chǎn)品比上年降低13.91億元，降低率為14.6%；煉油單位加工費(fèi)113.4元/噸，比上年下降7.55元噸；包裝尿素平均單位成本82455元/噸，比上年下降36.39元/噸。全年公司本部治理費(fèi)用可控部分比上年下降209%。對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用按季考核規(guī)范了資金的安全治理，強(qiáng)化

36、了資金運(yùn)作，充分發(fā)揮內(nèi)部銀行資金的運(yùn)作效益，加強(qiáng)對(duì)二級(jí)單位資金的統(tǒng)一調(diào)度、外部銀行和付款的限額操縱；從宏觀上把握全局，從微觀上作好日常收支平衡，對(duì)資金治理進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化。全年財(cái)務(wù)費(fèi)用比上年15.8%，對(duì)應(yīng)收帳款按資信分類操縱治理，利于貨款的回籠和資金的安全。凌波石化在成本操縱過(guò)程中重視信息的反饋、分析解決問(wèn)題，采納“逢二會(huì)”及每日碰頭回等形式，認(rèn)真分析存在的問(wèn)題和各種信息資源，加強(qiáng)了部門協(xié)同運(yùn)行能力。可取之處：凌波石化堅(jiān)持以財(cái)務(wù)治理為中心，深化內(nèi)部治理，千方百計(jì)采取措施降本壓費(fèi)，挖潛增效，做到“優(yōu)化測(cè)算、強(qiáng)化分析、深化操縱”三位一體，使公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在石化系統(tǒng)仍名列前茅。公司健全了分析反饋制

37、度，加強(qiáng)了部門協(xié)作運(yùn)營(yíng)能力；把經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析與預(yù)測(cè)、操縱結(jié)合起來(lái)，用數(shù)據(jù)揭示各因素的阻礙，加強(qiáng)微觀治理；進(jìn)一步強(qiáng)化了目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制，按照“橫向到邊，縱向到底”的原則，完善模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制的指標(biāo)體系和考核體系，加大成本否決和費(fèi)用考核力度，不斷挖掘可控費(fèi)用的潛力。整個(gè)考核操縱體系分為兩大部分，對(duì)利潤(rùn)中心實(shí)行目標(biāo)利潤(rùn)考核和對(duì)成本中心實(shí)行成本費(fèi)用考核。同時(shí)將考核作為一項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施，推動(dòng)其對(duì)外拓展業(yè)務(wù)，對(duì)內(nèi)壓縮成本。關(guān)于成本中心，凌波石化把重點(diǎn)放在“兩耗”（能耗、物耗）、“三率”（綜合商品率、輕油收率、加工損失率）、“五費(fèi)”（治理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、單位加工費(fèi)、修理費(fèi)、招待費(fèi)）上，進(jìn)行分類分項(xiàng)治理。22.

38、結(jié)合教材案例九凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)治理案例講明如何操縱固定成本項(xiàng)目？凌波石化在固定成本操縱方面有何特點(diǎn)？參考答案，不唯一固定成本是指成本總額不受業(yè)務(wù)量阻礙的成本，即業(yè)務(wù)量在相關(guān)范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)而成本總額保持不變的那種成本。目標(biāo)利潤(rùn)=銷量*單價(jià)-銷量*（單位變動(dòng)制造成本+單位變動(dòng)銷售及治理費(fèi)用）-（固定制造成本+固定銷售及治理費(fèi)用）可見(jiàn)，固定成本包括酌量性固定成本與約束固定成本。由于酌量性固定成本能夠由企業(yè)治理當(dāng)局的決策行為直接加以操縱，因此要求企業(yè)在每個(gè)會(huì)計(jì)年度開(kāi)始前，酌量打算期間的具體情況及財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力，按照成本效益分析原則，借助零基預(yù)算法（結(jié)合增量預(yù)算法），關(guān)于各個(gè)酌量性固定成本項(xiàng)目開(kāi)支的必要性

39、以及是否需要接著開(kāi)支、是否需要增加、減少或取消分不做出決策，并按照支出的可遞延程度做出恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻安排，最后依據(jù)分析、決策的結(jié)果制定出酌量性固定成本的目標(biāo)值。約束性固定成本盡管從理論上講難以直接通過(guò)企業(yè)治理當(dāng)局的決策行為直接加以操縱或不宜隨意改變，但其前提應(yīng)當(dāng)以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置及治理效率、營(yíng)運(yùn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量結(jié)構(gòu)業(yè)已最優(yōu)化為前提。從現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活來(lái)看，任何一個(gè)企業(yè)在上述各個(gè)方面實(shí)際上都有專門大的潛力可挖。從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，任何組織的設(shè)立都必須以有利于企業(yè)運(yùn)作效率的提高為原則，而不能以其業(yè)已存在為存續(xù)的因此理由。如此，企業(yè)按照效率原則，通過(guò)對(duì)組織的撤、增、并，使結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化；在人員的配置上，也應(yīng)當(dāng)

40、遵循效率與效益最大化原則，確立目標(biāo)崗位，實(shí)行以崗定人，擇人上崗甚至一人多崗，確保人員的精干與效率的提高。不僅能夠提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，而且能夠有效地減少相關(guān)的費(fèi)用開(kāi)支，如工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、治理人職員資福利費(fèi)等；就企業(yè)的營(yíng)運(yùn)規(guī)模與結(jié)構(gòu)來(lái)看，營(yíng)運(yùn)規(guī)模過(guò)度，不僅會(huì)擾亂企業(yè)的運(yùn)行秩序，而且會(huì)直接加大企業(yè)固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)、稅金、壞帳損失等。除了規(guī)模外，還有一個(gè)資產(chǎn)質(zhì)量結(jié)構(gòu)問(wèn)題，如流淌資產(chǎn)質(zhì)量、固定資產(chǎn)質(zhì)量以及其他資產(chǎn)質(zhì)量等。能否減少不良資產(chǎn)的資金占用，優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量與資本結(jié)構(gòu)質(zhì)量，關(guān)于減少固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)及其他相關(guān)費(fèi)用等產(chǎn)生重要阻礙。財(cái)務(wù)費(fèi)用要緊表現(xiàn)為貸款利息，它取決于借款

41、規(guī)模和借款利率。減少不合理的資產(chǎn)占用、利用外部協(xié)作使固定資產(chǎn)投資最小化等是操縱資產(chǎn)規(guī)模，減少借款數(shù)量的有效方法；而提高企業(yè)信用級(jí)不、建立良好的銀企關(guān)系，提早作好借款打算是獲得較低借款利率的必要條件。與銷售目標(biāo)的確立與操縱實(shí)施一樣，企業(yè)也必須通過(guò)全方位的不斷努力才能確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與操縱效果的不斷提高。在實(shí)施預(yù)算操縱與兌現(xiàn)責(zé)任獎(jiǎng)罰時(shí)，應(yīng)當(dāng)將成本、質(zhì)量否決制度、重獎(jiǎng)嚴(yán)罰、競(jìng)爭(zhēng)上崗原則以及強(qiáng)調(diào)“人本治理”的事項(xiàng)置于特不突出的地位，借此在企業(yè)內(nèi)部造就出一種積極能動(dòng)的自我責(zé)任意識(shí)、崗位競(jìng)爭(zhēng)壓力、利益風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)與約束機(jī)制，從而為成本操縱工作以及企業(yè)其他各方面工作的順利進(jìn)行開(kāi)展奠定良好的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)。凌波石

42、化把固定成本分為可控與不可控兩個(gè)部分，對(duì)不可控部分要求做到開(kāi)支合理，對(duì)可控部分按單項(xiàng)核定操縱指標(biāo)，進(jìn)一步明確成本、費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，加大成本否決和費(fèi)用考核力度，不斷挖掘可控費(fèi)用的潛力，對(duì)子公司等利潤(rùn)中心實(shí)行目標(biāo)利潤(rùn)考核和對(duì)各廠、中心、處室等成本中心實(shí)行成本費(fèi)用考核。凌波石化在加工費(fèi)操縱方面，進(jìn)一步優(yōu)化工藝參數(shù)，降低能耗、物耗，并制訂了相應(yīng)的降本壓費(fèi)措施。減少修理費(fèi)用支出是降低加工費(fèi)的一個(gè)重要方面，通過(guò)打算與生產(chǎn)部門嚴(yán)格把關(guān)，加強(qiáng)日常維修的治理與操縱，作好修舊利廢和物資治理工作，嚴(yán)格把住材料領(lǐng)用關(guān)、財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)等，有效操縱了施工單位虛報(bào)冒領(lǐng)，幸免了效益流失。1998年全年可比產(chǎn)品比上年降低13.91億

43、元，降低率為14.6%。全年公司本部治理費(fèi)用可控部分比上年下降209%。對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用按季考核，規(guī)范了資金的安全治理，強(qiáng)化了資金運(yùn)作，充分發(fā)揮內(nèi)部銀行資金的運(yùn)作效益，加強(qiáng)對(duì)二級(jí)單位資金的統(tǒng)一調(diào)度、外部銀行和付款的限額操縱；從宏觀上把握全局，從微觀上作好日常收支平衡，對(duì)資金治理進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化。全年財(cái)務(wù)費(fèi)用比上年15.8%，對(duì)應(yīng)收帳款按資信分類操縱治理，利于貨款的回籠和資金的安全。23.合教材案例九凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)治理案例講明如何操縱變動(dòng)成本項(xiàng)目？參考答案 不唯一單位變動(dòng)成本包括單位變動(dòng)生產(chǎn)成本、單位變動(dòng)銷售費(fèi)用、單位變動(dòng)治理費(fèi)用。操縱變動(dòng)成本即按照成本目標(biāo)治理中規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，操縱日常生產(chǎn)過(guò)程中的各種耗費(fèi)

44、或開(kāi)支，促進(jìn)成本治理責(zé)任制的建立和健全。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格既定時(shí)，單位貢獻(xiàn)毛收益表示的企業(yè)差不多獲利能力便直接取決于單位變動(dòng)成本的高低。變動(dòng)成本的操縱重點(diǎn)是變動(dòng)生產(chǎn)成本，要緊通過(guò)進(jìn)行價(jià)值工程分析以及運(yùn)用作業(yè)基礎(chǔ)成本分析法（資源-作業(yè)-產(chǎn)品）來(lái)進(jìn)行。依據(jù)資源作業(yè)產(chǎn)品（質(zhì)量、功能）關(guān)系，要求企業(yè)在成本操縱時(shí)，首先要依托市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、功能的差不多要求，明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必要的質(zhì)量、功能定位，剔除多余功能，分析達(dá)到目標(biāo)質(zhì)量、功能所需設(shè)備的技術(shù)性能以及必要的作業(yè)程序，減少以至消除無(wú)效作業(yè)，然后選擇相適宜的直接材料進(jìn)行加工，如此既能夠降低制造費(fèi)用、直接材料成本，還能夠通過(guò)設(shè)備利用效率的提高相對(duì)降低直接人工。凌

45、波石化通過(guò)“優(yōu)化測(cè)算、強(qiáng)化分析、深化操縱”三位一體首先加強(qiáng)預(yù)算，制定操縱標(biāo)準(zhǔn)；然后監(jiān)控成本的形成，及時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，分析反饋，糾正偏差；再進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算。凌波石化通過(guò)進(jìn)一步優(yōu)化工藝參數(shù)，調(diào)整工況，降低能耗、物耗，在“降本壓費(fèi)”方面取得了專門好的成效。如縮短了生焦時(shí)刻，大副降低能耗；全面調(diào)整汲取穩(wěn)定系統(tǒng)，延長(zhǎng)催化劑使用壽命，降低消耗定額等等，這些措施都有效地保證了目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。24.結(jié)合教材案例九凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)治理案例講明結(jié)合凌波煉油化工股份有限公司的案例，談?wù)勅绾未_定目標(biāo)利潤(rùn)？參考答案，不唯一企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的確定要充分考慮資本的保值與增值、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資源的配套程度、納稅約束、其他利益相關(guān)者的阻礙

46、等因素，并進(jìn)行綜合平衡和挖潛的過(guò)程。凌波石化位于中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展最快之一的華東地區(qū)，聞名港口都市浙江寧波北侖港，交通便利，地理位置優(yōu)越。該公司擁有中國(guó)煉油業(yè)中最先進(jìn)的設(shè)施及最大的油輪泊位，生產(chǎn)能力在國(guó)內(nèi)首屈一指，產(chǎn)品暢銷國(guó)內(nèi)外，特大型國(guó)有企業(yè)，資本雄厚，1994年12月在香港H股掛牌上市.為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，寧波石化以財(cái)務(wù)治理為中心，深化內(nèi)部治理，降本壓費(fèi)，挖潛增效，做到“優(yōu)化測(cè)算、強(qiáng)化分析、深化操縱”三為一體，使公司全面實(shí)現(xiàn)年度利潤(rùn)目標(biāo)，各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)在石化系統(tǒng)仍名列前茅。首先，依照股東收益期望確定目標(biāo)利潤(rùn)。企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的首要目標(biāo)是滿足股東資本保值增值的收益期望。因此，企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃應(yīng)從滿足股東

47、收益期望為起點(diǎn)。股東的收益期望能夠表達(dá)為目標(biāo)資產(chǎn)收益率、目標(biāo)銷售利潤(rùn)率或期望資本酬勞率等，但確定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)通常從目標(biāo)資產(chǎn)收益率入手，這是因?yàn)椋浩湟?，銷售利潤(rùn)的高低要緊不取決于企業(yè)單向的愿望，它包含著一個(gè)企業(yè)無(wú)法左右的重要因素，即價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)條件下，不管是產(chǎn)品成本抑或是產(chǎn)品的銷售價(jià)格，企業(yè)實(shí)際上差不多上無(wú)法完全操縱或左右的。假如企業(yè)以銷售利潤(rùn)率為目標(biāo)，不僅使企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)呈現(xiàn)出較大的不確定性，限制企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的機(jī)動(dòng)靈活或應(yīng)變能力，阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)業(yè)績(jī)的提高，而且銷售利潤(rùn)率的高低，所反映的僅是產(chǎn)品的增值水平，而非企業(yè)資產(chǎn)或資金的利用效果以及不同投資規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)業(yè)績(jī)的差異。凌波石化進(jìn)行利

48、潤(rùn)優(yōu)化測(cè)算時(shí)，要緊采取三種方式“順序遞推法、兩點(diǎn)操縱法、滾動(dòng)遞延分解法”依照產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格和成本水平，推算既定產(chǎn)銷方案的盈利能力、保本點(diǎn)與保利點(diǎn)、按年.季.月.旬分解，步步為營(yíng),確保全年目標(biāo)利潤(rùn)穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。在測(cè)算時(shí)，凌波石化始終堅(jiān)持以市場(chǎng)需求和效益好壞定品種和產(chǎn)量，多生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品，如液化氣、苯類、丙烯等，全年共調(diào)整各種產(chǎn)品的出產(chǎn)價(jià)格共達(dá)65次。1998年8月份以來(lái)，國(guó)家加強(qiáng)了打擊走私的力度和原油加工量的操縱，柴油市場(chǎng)迅速走強(qiáng)，公司及時(shí)調(diào)整產(chǎn)出方案，努力提高柴汽化，同時(shí)緊緊盯住油品市場(chǎng)，依照油價(jià)變化及時(shí)調(diào)整內(nèi)銷和出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對(duì)液化氣、道路瀝青等受進(jìn)口沖擊較大的自銷產(chǎn)品，確定了以占據(jù)市場(chǎng)為主的

49、營(yíng)銷策略。全年通過(guò)優(yōu)化測(cè)算、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)增利354億。其二，實(shí)現(xiàn)資本酬勞率的期望盡管是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)慕K極目標(biāo)，但卻無(wú)法直接與企業(yè)必要的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與目標(biāo)關(guān)聯(lián)。企業(yè)是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要緊是看資本酬勞率達(dá)到甚至超過(guò)社會(huì)或行業(yè)平均水平，同時(shí)穩(wěn)步增長(zhǎng)，與社會(huì)或行業(yè)先進(jìn)水平逐漸縮小差距，企業(yè)才能持續(xù)進(jìn)展。而且，作為系統(tǒng)與環(huán)境的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)定位于資產(chǎn)的收益能力，即資產(chǎn)收益率（息稅前利潤(rùn)/總資產(chǎn)*100%），資產(chǎn)酬勞率作為一種稅后利潤(rùn)范疇，在專門大程度上還直同意稅收因素的阻礙，而稅收的高低終究不是企業(yè)能夠操縱的。其三，資產(chǎn)收益率是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源綜合利用的結(jié)果。目標(biāo)利潤(rùn)=資產(chǎn)收益率*資產(chǎn)占用規(guī)模（或

50、投資規(guī)模）資產(chǎn)收益率=銷售利潤(rùn)率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售利潤(rùn)率*平均流淌資產(chǎn)/平均總資產(chǎn)*流淌資金周轉(zhuǎn)率資本酬勞率=資產(chǎn)收益率+負(fù)債/權(quán)益資本*（資產(chǎn)收益率負(fù)債利息率）*（1-所得稅率）可見(jiàn)，資產(chǎn)收益率高低取決于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力與效果，并與企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)效率大小以及資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣密不可分。企業(yè)的目標(biāo)收益率得以實(shí)現(xiàn)，須強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、提高資源配置效率與配置結(jié)構(gòu)等全方位入手。要實(shí)現(xiàn)資本期望酬勞率，在資產(chǎn)收益率、稅負(fù)以及權(quán)益資本既定的情況下，就需提高負(fù)債比率和負(fù)債的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，前提是資產(chǎn)收益率高于負(fù)債利息率。因此，企業(yè)在制定目標(biāo)資產(chǎn)收益率時(shí)，首先要以市場(chǎng)資產(chǎn)的平均收益為基準(zhǔn)，使資產(chǎn)收益率的目標(biāo)值大于

51、市場(chǎng)的平均水平。只有如此，才能保證企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的必要地位，并最終實(shí)現(xiàn)所有者的期望酬勞。其次，依照銷售預(yù)算確定目標(biāo)利潤(rùn)。預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn)=預(yù)測(cè)可實(shí)現(xiàn)銷售*（預(yù)期市場(chǎng)產(chǎn)品售價(jià)-預(yù)期單位變動(dòng)成本）-固定成本總額因此，股東收益期望的實(shí)現(xiàn)取決于產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)值和產(chǎn)品成本。凌波石化緊密關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，確定以占據(jù)市場(chǎng)為主的營(yíng)銷策略，全年共調(diào)整各種產(chǎn)品的出廠價(jià)達(dá)65次。同時(shí)，采取措施降低成本、操縱費(fèi)用。如1998年全年可比產(chǎn)品成本比上年下降13.91億元，精心維護(hù)設(shè)備，減少修理費(fèi)用支出0.56億元，財(cái)務(wù)費(fèi)用比上年下降15.8%等。最后，對(duì)銷售預(yù)算確定目標(biāo)利潤(rùn)和股東收益期望確定目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行綜合平衡。假如銷售預(yù)算目標(biāo)利

52、潤(rùn)大于或等于股東的收益期望，就依此作為下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；假如依照銷售預(yù)算確定目標(biāo)利潤(rùn)小于股東的收益期望，就需要對(duì)企業(yè)增收節(jié)支能力進(jìn)行進(jìn)一步挖潛：收入能否進(jìn)一步提高？成本能否進(jìn)一步壓縮？假如進(jìn)行了挖潛之后仍無(wú)法實(shí)現(xiàn)股東的收益期望，則只能降低目標(biāo)，使該目標(biāo)通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)。25.結(jié)合教材案例九凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)治理案例講明阻礙目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何阻礙目標(biāo)利潤(rùn)的？參考答案 不唯一阻礙目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃有以下五方面因素（1）資本保值與增值目標(biāo)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)淖罱K目的是實(shí)現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值。保值的全然是增值，沒(méi)有增值，也就不可能實(shí)現(xiàn)資本的保值。如企業(yè)的利潤(rùn)雖增多了，但其資產(chǎn)卻貶值了，

53、埋伏著暗虧；相反，假如企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值增多了，生產(chǎn)能力增大了，企業(yè)才具有持久的贏利能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和進(jìn)展的后勁。因此，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，資本的增值率不得低于市場(chǎng)的平均水平，才能實(shí)現(xiàn)資本保值。從實(shí)現(xiàn)資本保值的目的動(dòng)身，要求企業(yè)在目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃時(shí)，必須充分考慮所有者的收益期望。因此從所有者角度來(lái)看，這一利潤(rùn)目標(biāo)首先是稅后利潤(rùn)概念。（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：站在企業(yè)角度，資本保值增值目標(biāo)源于出資人約束，屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)膬?nèi)在目標(biāo)。然而，在市場(chǎng)環(huán)境下，這一內(nèi)在目標(biāo)最終能否實(shí)現(xiàn)，首先取決于企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。因此，立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)必須確立以市場(chǎng)開(kāi)拓為龍頭的營(yíng)銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)力與增長(zhǎng)潛力

54、的產(chǎn)品定位，通過(guò)不間斷地市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的對(duì)接，保障企業(yè)銷售目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（3）資源的配套程度：能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售，直接取決于企業(yè)各項(xiàng)資源，包括人力資源、物力資源、財(cái)務(wù)資源、治理資源、技術(shù)信息資源等的配套狀況。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)需要考慮企業(yè)各項(xiàng)資源的配套狀況。要保證預(yù)期銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須全方位地提高各項(xiàng)資源的素養(yǎng)與配套程度，只有如此才能使目標(biāo)銷售的實(shí)現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。（4）納稅約束：納稅因素對(duì)制定目標(biāo)銷售與目標(biāo)利潤(rùn)的作用要緊表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量的阻礙以及由于納稅而導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率的降低等方面。由于資本實(shí)際增值率或酬勞率完全是一種稅后利潤(rùn)的概

55、念，而符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及資本保值與增值需要的目標(biāo)利潤(rùn)，首先應(yīng)當(dāng)是一種息稅前利潤(rùn)概念。要使所有者或出資者的期望收益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，首先要使企業(yè)資產(chǎn)的息稅前收益率達(dá)到甚至超過(guò)社會(huì)或行業(yè)平均水平，同時(shí)通過(guò)對(duì)成本開(kāi)支的嚴(yán)格操縱以及稅收籌劃的有效實(shí)施與資本結(jié)構(gòu)的合理安排，確保稅后利潤(rùn)目標(biāo)預(yù)期的順利實(shí)現(xiàn)。（5）其他利益相關(guān)者的阻礙：企業(yè)財(cái)務(wù)行為不單與所有者的利益緊密相關(guān)，同時(shí)也與其他利益者相關(guān)，如債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員（包括經(jīng)營(yíng)治理者）及整個(gè)社會(huì)的利益產(chǎn)生直接或間接的阻礙。在其他利益相關(guān)者看來(lái)，盡管所有者享有企業(yè)的操縱權(quán)與分配權(quán)，但他們對(duì)企業(yè)也有合法權(quán)益要求。假如企業(yè)在制定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，完全只考慮所有者保值增值目

56、的，而忽略了其他相關(guān)者的期望，勢(shì)必?fù)p害其他利益相關(guān)者的利益。如債權(quán)人，尤其是長(zhǎng)期貸款人將發(fā)覺(jué)企業(yè)用于債務(wù)擔(dān)保的資產(chǎn)價(jià)值低到不能再低；雇員的工資將會(huì)專門低而福利可能被完全忽略；顧客可能會(huì)得到劣質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，卻要支付高昂的價(jià)格；供應(yīng)商將收到專門低的價(jià)格；社會(huì)從企業(yè)那兒得到的將是法定范圍內(nèi)最小的貢獻(xiàn)；企業(yè)對(duì)環(huán)境愛(ài)護(hù)方面的投資將最小化，等等。一旦出現(xiàn)這些情形，勢(shì)必招致其他利益相關(guān)者的強(qiáng)烈抵制，其結(jié)果不僅會(huì)極大地?fù)p害企業(yè)的市場(chǎng)形象與競(jìng)爭(zhēng)地位，而且必定對(duì)銷售與利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生巨大的阻力，甚至完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因此要求企業(yè)在指定利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)必須對(duì)其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益有一個(gè)較為適當(dāng)?shù)目紤]。26.結(jié)合教材案例八

57、東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心案例講明如何處理與銀行的結(jié)算關(guān)系？參考，不唯一：企業(yè)假如集中開(kāi)戶，這對(duì)有的銀行確實(shí)是一個(gè)大的損失，因?yàn)槭チ丝蛻簦瑢?duì)省分行，將資金每日都集中到中央銀行，這也導(dǎo)致其損失大筆存款，阻礙其效益，尤其對(duì)東亞公司這么大型的集團(tuán)公司。如何處理銀行的壓票問(wèn)題，所有的資金清算和集中均通過(guò)銀行處理，業(yè)務(wù)量大同時(shí)十分繁雜，對(duì)銀行來(lái)講，清算效率越慢，占用時(shí)刻越長(zhǎng)，對(duì)其越有利，建立這種機(jī)制能使銀行有激勵(lì)機(jī)制同時(shí)使企業(yè)對(duì)其有約束機(jī)制，提高結(jié)算、清算和集中操縱的票據(jù)、資金流程和周轉(zhuǎn)的效率27.結(jié)合教材案例八東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心案例講明該公司第二步驟是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)網(wǎng)上銀行結(jié)算和融資，

58、你認(rèn)為網(wǎng)上銀行是否是結(jié)算中心以后的方向？對(duì)集團(tuán)集中結(jié)算和操縱有何優(yōu)勢(shì)？參考：該公司第二步驟是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)網(wǎng)上銀行結(jié)算和融資，我認(rèn)為網(wǎng)上銀行是結(jié)算中心以后的方向。假如以后采取網(wǎng)絡(luò)模式來(lái)自動(dòng)結(jié)算和清算建立在客戶賬戶基礎(chǔ)上的網(wǎng)上電子支付功能，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)上電子支付功能，財(cái)務(wù)公司一方面能夠向集團(tuán)企業(yè)提供網(wǎng)上支會(huì)、批量網(wǎng)上支付、票據(jù)開(kāi)立、網(wǎng)上貸款等存貸款業(yè)務(wù)，另一方面還能夠提供包括網(wǎng)上資金托付、衍生金融產(chǎn)品、財(cái)務(wù)治理、投資咨詢等中介業(yè)務(wù)服務(wù)。另外，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，有必要按照規(guī)定格式來(lái)統(tǒng)一治理和組織信息的傳遞和處理，用綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)更加智能化的分析工具來(lái)打破傳統(tǒng)的部門和業(yè)務(wù)是界限，消除部門間的相互分割和信息孤

59、島現(xiàn)象，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)這一現(xiàn)代化工具，實(shí)現(xiàn)信息在公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)以及與集團(tuán)企業(yè)之間的高效有序地交流。只有如此，才能在以后的金融服務(wù)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，爭(zhēng)取到屬于自己的進(jìn)展空間。28.結(jié)合教材案例八東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心案例講明集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)操縱的重點(diǎn)和難點(diǎn)是參考答案不唯一1結(jié)算中，集團(tuán)內(nèi)部之間的交易要緊通過(guò)結(jié)算中心統(tǒng)一清算，由于采取新的商業(yè)票據(jù)和銀行票據(jù)，各成員單位能夠在結(jié)算中心辦理貼現(xiàn)，到期時(shí)欠款單位卻由于種種緣故無(wú)法償還結(jié)算中心借款，從2000年12月以來(lái)，集團(tuán)公司、股份公司要求財(cái)務(wù)公司對(duì)到期不付款的企業(yè)實(shí)行主動(dòng)再貸款，使企業(yè)間的欠款轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)的結(jié)算貸款，

60、造成財(cái)務(wù)公司的頭寸壓力，一方面下游企業(yè)的現(xiàn)金流專門少，其支付貸款要緊靠財(cái)務(wù)公司的結(jié)算貸款解決，另一方面用結(jié)算貸款形成了中上游企業(yè)在財(cái)務(wù)公司的存款，財(cái)務(wù)公司又沒(méi)有足夠的備付金用于支付，使財(cái)務(wù)公司處于兩難境地。2該集團(tuán)的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)是各成員單位（各分支機(jī)構(gòu)）-一各省市結(jié)算中心-一總公司財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心。各成員單位在兩個(gè)以上的銀行開(kāi)戶并仍保留部分貸款權(quán)利，而各省市結(jié)算中心除集中各成員單位的存款外，也保留了對(duì)外貸款的權(quán)利，如此分散貸款，分層級(jí)使用資金就導(dǎo)致收支兩條線運(yùn)作力度不夠，沉淀在源頭的資金增多，造成回籠不暢，財(cái)務(wù)公司對(duì)貸款無(wú)法納入全盤監(jiān)控之中。3如何確定各省市的財(cái)力分支機(jī)構(gòu)的存款以及成員單位在財(cái)務(wù)公