萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成本控制體系剖析

1、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)工程項(xiàng)目成本控制體系剖析一、成本管理思路與方法房地產(chǎn)成本就是指在房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程中所發(fā)生的全部成本和費(fèi)用支出總額， 是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價(jià)值投入。 房地產(chǎn)成本不僅指耗費(fèi)已發(fā)生的實(shí)際成本， 還包括預(yù)計(jì)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中， 可能發(fā)生的預(yù)計(jì)成本以及變動(dòng)成本。 是通過(guò)管理活動(dòng)， 保證達(dá)到組織既定成本目標(biāo)的過(guò)程； 或是在一定的約束條件下， 為達(dá)到既定成本目標(biāo)采取的一系列有組織的活動(dòng)。 “成本管理”的最終目標(biāo)是將成本合理地揭示出來(lái)，并運(yùn)用合理的控制方法與手段進(jìn)行“成本優(yōu)化” ，以達(dá)到“效益（利潤(rùn)、品牌等）最大化” 。第一部分成本管理的內(nèi)涵及成本管理的原則、 成本管理的內(nèi)涵成本管理是貫穿

2、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的一條極為重要的軸線，通過(guò)參與決策、拿地、定位策劃、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、材料采購(gòu)、竣工驗(yàn)收、后評(píng)估等各環(huán)節(jié)，分析對(duì)比，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化。成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最大效益提升價(jià)值。成本管理的基本內(nèi)容合理確定成本與有效控制成本。、 成本管理的原則要有全員參與的成本意識(shí)。 公司所有員工都必須有成本意識(shí)， 并貫徹于日常工作中。 成本管理和控制不是單靠哪個(gè)部門就可以做好的事， 需要靠公司所有員工、 所有部門在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，共同進(jìn)行成本控制，開(kāi)源節(jié)流。全過(guò)程的成本管理原則。 項(xiàng)目從決策、設(shè)計(jì)、 施工到竣工驗(yàn)收及項(xiàng)目的后評(píng)估，要有完整的概算、預(yù)算及結(jié)算，全過(guò)程要有主動(dòng)、及

3、時(shí)的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制；合同化的管理原則。 所有預(yù)結(jié)算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽定經(jīng)濟(jì)合同，細(xì)致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任等；目標(biāo)利潤(rùn)制約下的目標(biāo)成本管理原則。項(xiàng)目投資決策階段確定的項(xiàng)目收益水平是項(xiàng)目最終收益的下限， 與此對(duì)應(yīng)的成本水平在售價(jià)不能提高的情況下， 是不可突破的項(xiàng)目成本目標(biāo) （上限） ；內(nèi)部分級(jí)、分部門控制原則。任何部門、任何個(gè)人不能單獨(dú)代表公司，獨(dú)立完成涉及公司利益流出的成本決策與業(yè)務(wù)操作；業(yè)務(wù)操作實(shí)施前要按程序報(bào)批，操作與監(jiān)控相分離。各部門對(duì)自己的成本發(fā)生額度負(fù)責(zé)， 在部門限額不變的條件下可內(nèi)部調(diào)整，但不可超出限額控制值

4、。可復(fù)查原則。業(yè)務(wù)操作及概算、預(yù)算、結(jié)算全過(guò)程應(yīng)有完整、詳細(xì)的記錄和檔案管理，預(yù)、決算工作結(jié)果應(yīng)具備 100%的可復(fù)查性第二部分各階段成本控制的思路與方法由于房地產(chǎn)的成本控制是全員、全過(guò)程、全方位的項(xiàng)目，注定成本控制的過(guò)程是較為復(fù)雜、艱辛、敏感而又細(xì)致的系統(tǒng)工程。由于成本涉及面極廣，所以對(duì)房地產(chǎn)公司而言，創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)可能要比獲取差異優(yōu)勢(shì)付出更多的努力。根據(jù)成本管理的原則，將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的各階段的成本控制的方法及要點(diǎn)匯總?cè)缦?。根?jù)房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)，房地產(chǎn)的成本控制主要經(jīng)歷以下5個(gè)階段：立項(xiàng)及策劃階段成本控制設(shè)計(jì)階段的成本控制招標(biāo)階段及施工階段的成本控制銷售階段的成本控制竣工結(jié)算及維護(hù)階段的成本控制

5、1、 立項(xiàng)及策劃階段成本控制控制要求：全面深入了解地塊和市場(chǎng)情況，了解當(dāng)?shù)氐恼缘氖召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，合理確定估算基礎(chǔ)；準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場(chǎng)，選擇性價(jià)比最好的產(chǎn)品及組合（通過(guò)方案組合的比選測(cè)算確定） 。控制重點(diǎn)：項(xiàng)目所處的位置，地質(zhì) 狀 況，地 下地上管線；市政接口的位置；紅線內(nèi)拆遷的費(fèi)用；周邊規(guī)劃及規(guī)劃指標(biāo)的確定；政府壟斷情況，地區(qū)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品檔次（符合地塊價(jià)值） ，配套標(biāo)準(zhǔn)，戶型，層高及總高，停車方式，特殊要求。控制方法：充分做好市場(chǎng)調(diào)研及地塊現(xiàn)狀調(diào)研，在公司要求利潤(rùn)水平下測(cè)算能承受的最大地價(jià)。最大限度利用規(guī)劃條件，提高容積率，以獲得最大利潤(rùn)。盡量搞好與政府部門的關(guān)系， 根據(jù)同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)， 對(duì)一些收

6、費(fèi)力度比較弱的收費(fèi)項(xiàng)目， 采取“拖”的辦法，爭(zhēng)取不交或少交。能包干的費(fèi)用決不分開(kāi)交。例如：市政開(kāi)口費(fèi)、市政補(bǔ)償費(fèi)等。盡量拖后，并分多次支付。2、設(shè)計(jì)階段的成本控制各階段的控制要求：方案設(shè)計(jì)階段:通過(guò)限額設(shè)計(jì)使經(jīng)濟(jì)合理性最大， 方案優(yōu)化， 制定目標(biāo)成本 （結(jié)合建造標(biāo)準(zhǔn)） ，制定出圖計(jì)劃（時(shí)間） 。擴(kuò)初階段的要求：選型合理，檔次符合，技術(shù)成熟，市場(chǎng)占有率較高。施工圖設(shè)計(jì)階段的控制要求:保證圖紙的質(zhì)量和深度,能滿足施工圖預(yù)算的編制要求?？刂浦攸c(diǎn)：方案設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)質(zhì)量及深度；設(shè)計(jì)周期；產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；優(yōu)化內(nèi)容：標(biāo)高確定，結(jié)構(gòu)形式，基礎(chǔ)形式，特殊設(shè)備和功能要求。擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段：設(shè)備參數(shù)的控制，將設(shè)計(jì)提

7、供材料設(shè)備規(guī)格型號(hào)的要求前置，編制部品控制計(jì)劃。施工圖設(shè)計(jì)階段：主要設(shè)計(jì)，細(xì)部設(shè)計(jì)，主要用料標(biāo)準(zhǔn)的確定。限額：鋼筋，砼，裝修， 管線用量指標(biāo)；各專業(yè)之間的錯(cuò)漏碰缺。與責(zé)任成本值及目標(biāo)成本值對(duì)比，是否超標(biāo)?？刂品椒ǎ阂龅绞虑翱刂?。 在獲得土地后， 應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目指標(biāo)測(cè)算； 方案確定前， 進(jìn)行各個(gè)方案的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)比；做好設(shè)計(jì)方案的評(píng)審， 加強(qiáng)設(shè)計(jì)方案優(yōu)化； 實(shí)行限額施工圖設(shè)計(jì)，給設(shè)計(jì)師一個(gè)設(shè)計(jì)的限額指標(biāo)；加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量檢查監(jiān)督，減少設(shè)計(jì)變更費(fèi)用；應(yīng)聯(lián)合公司設(shè)計(jì)、工程、成本人員應(yīng)會(huì)同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本） 等進(jìn)行會(huì)審， 提出明確的書面審

8、查意見(jiàn)， 并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)；配合采購(gòu)部，確定圖紙中甲方指定材料的材質(zhì)、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)施工圖的合理性、 技術(shù)經(jīng)濟(jì)性負(fù)責(zé)； 必要時(shí)可以委托社會(huì)中介機(jī)構(gòu)對(duì)施工圖的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行論證。招標(biāo)階段及施工階段的成本控制成本控制要求：招標(biāo)評(píng)審，定標(biāo)報(bào)告。具體為：根據(jù)工程計(jì)劃制定招標(biāo)計(jì)劃；供應(yīng)商考察與資格預(yù)審等。全面統(tǒng)籌，減少臨時(shí)性花費(fèi)；控制場(chǎng)地使用、進(jìn)度和方案。依據(jù)合同，事先核算，完工確認(rèn)，及時(shí)辦理，手續(xù)完備，資料齊全?？刂浦攸c(diǎn)：召開(kāi)標(biāo)前會(huì)議，明確范圍與標(biāo)準(zhǔn)劃分，詳細(xì)評(píng)標(biāo)，保證價(jià)格合理性；三通一平費(fèi)用的控制，臨時(shí)設(shè)施費(fèi)用的控制，施工組織設(shè)計(jì)審查；圖紙會(huì)審

9、交底，作好事前、事中、事后控制工程進(jìn)度和質(zhì)量；重大變更：造價(jià)高，影響報(bào)建，影響品質(zhì)，影響工期，影響銷售承諾；關(guān)鍵工期節(jié)點(diǎn)的付款；每月動(dòng)態(tài)報(bào)表；相關(guān)索賠及時(shí)通知?？刂品椒ǎ簣D紙會(huì)審交底：這個(gè)階段包括擴(kuò)初圖會(huì)審、施工圖會(huì)審、分項(xiàng)分部會(huì)審及各專業(yè)技術(shù)圖紙會(huì)審。 圖紙多層次會(huì)簽及審批制度， 各專業(yè)互審互簽制度， 力爭(zhēng)在開(kāi)工前將圖紙上存在的問(wèn)題修改完并提出最好最優(yōu)的方案， 例如材料替代等。 這個(gè)工作有設(shè)計(jì)部主導(dǎo)， 工程、 采購(gòu)、成本部門協(xié)助。 對(duì)因銷售要求需設(shè)樣板間或變更的，銷售部應(yīng)提前介入，且銷售、 工程要緊密結(jié)合， 分清主體與精裝修的界限， 杜絕出現(xiàn)土建施工完精裝修拆掉重新施工造成成本浪費(fèi),避免以后

10、類似情況發(fā)生。設(shè)計(jì)變更：由于工程變更是施工環(huán)節(jié)管理的一個(gè)重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，控制不好不但會(huì)影響項(xiàng)目工程進(jìn)度與施工質(zhì)量，更會(huì)增加不可控制的成本，因此必須對(duì)變更進(jìn)行嚴(yán)格鑒定和確定，明晰責(zé)任關(guān)系。 對(duì)工程變更， 一定要先測(cè)算造價(jià)后再?zèng)Q定是否執(zhí)行。 避免先施工后算帳的現(xiàn)象。對(duì)變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更。及時(shí)評(píng)估變更對(duì)造價(jià)、銷售的影響，提倡優(yōu)化方案，降低造價(jià)的變更。 盡量減少增加造價(jià)的變更。對(duì)于下發(fā)的變更，工程部人員應(yīng)跟蹤落實(shí)執(zhí)行情況，每月 5 日前，整理匯總上月 1 日 -30 日（ 31 日）發(fā)生完畢（施工完）的設(shè)計(jì)變更但， 并在每張變更單上注明實(shí)施情況。 匯總單經(jīng)主辦人及工程部經(jīng)理確認(rèn)后，

11、 送之成本部。成本部確定合適設(shè)計(jì)變更費(fèi)用后，作為工程結(jié)算價(jià)的一部分。簽證：簽證項(xiàng)目發(fā)生后，工程部一定要分清責(zé)任和范圍。對(duì)合同內(nèi)的項(xiàng)目一概不再簽證。對(duì)合同外的項(xiàng)目，一定要分清責(zé)任方。例如： 由于施工方的原因造成施工工期滯后，原來(lái)該8 月份完成的節(jié)點(diǎn)拖到 9 月份施工，在此期間，甲方指定的材料價(jià)格上漲，施工方提出材料調(diào)整認(rèn)價(jià)， 是否應(yīng)該給當(dāng)然不能調(diào)整。所以這要求大家平時(shí)多看合同、 招標(biāo)文件、 施工圖紙等，避免不必要的失誤，給公司的成本造成浪費(fèi)。對(duì)于簽證，公司有詳細(xì)的簽證制度，這里不再贅述。合理的規(guī)避索賠風(fēng)險(xiǎn)：工程進(jìn)度資金不到位時(shí)的索賠風(fēng)險(xiǎn)控制。首先，在簽定合同時(shí)，約定進(jìn)度款支付超期時(shí)如何進(jìn)行費(fèi)用計(jì)

12、算的條款。 其次， 簽訂相應(yīng)的補(bǔ)充條款，以免事件發(fā)生時(shí)間較長(zhǎng)，出現(xiàn)相互之間難以分清責(zé)任而發(fā)生不利于建設(shè)單位的扯皮現(xiàn)象。對(duì)工程變更和現(xiàn)場(chǎng)工程簽證的成本控制。嚴(yán)格按照合同要求的約定時(shí)限和程序進(jìn)行。作好事前、事中、事后控制工程進(jìn)度和質(zhì)量。堅(jiān)決避免因重進(jìn)度輕質(zhì)量的現(xiàn)象，否則，不僅加大公司物業(yè)管理的難度，導(dǎo)致物業(yè)管理成本增加，還會(huì)降低公司的美譽(yù)度。熟練運(yùn)用施工規(guī)范，在不影響工程品質(zhì)的前提下，對(duì)施工工藝、方案等多提方案創(chuàng)新，對(duì)超出使用要求、 比較貴或使用量比較大的材料可提請(qǐng)更換， 采用同樣滿足要求的價(jià)格低的材料代替。銷售階段的成本控制成本控制要求：制定營(yíng)銷方案；推廣計(jì)劃要合理有效；執(zhí)行過(guò)程的成本控制； 效

13、果評(píng)估至關(guān)重要。銷售資料及營(yíng)銷承諾的多專業(yè)評(píng)審（保修期限的確定） ，營(yíng)銷費(fèi)用不超預(yù)算，售樓工程的合理策劃與成本目標(biāo)管理?？刂浦攸c(diǎn)： 樣板房材料的展示與說(shuō)明； 樣板房及售樓處的位置、 數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)； 營(yíng)銷費(fèi)用詳細(xì)計(jì)劃和按進(jìn)度支出。營(yíng)銷效果的及時(shí)跟蹤及后評(píng)估?？刂品椒ǎ涸鰪?qiáng)工作的計(jì)劃性、 預(yù)見(jiàn)性， 結(jié)合階段工作目標(biāo)和目標(biāo)成本細(xì)化科目預(yù)算， 合理調(diào)配資源；在總額內(nèi)由營(yíng)銷中心提出使用項(xiàng)目和預(yù)算，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審查同意后執(zhí)行。費(fèi)用使用應(yīng)與銷售進(jìn)度保持協(xié)調(diào)；分期（月、階段）使用計(jì)劃應(yīng)當(dāng)報(bào)成本管理部備案?？⒐そY(jié)算及維護(hù)階段的成本控制成本控制要求：及時(shí)性，合理性，全面性，系統(tǒng)性；落實(shí)維修責(zé)任；物業(yè)提前介入，把握全壽

14、命期成本，獨(dú)立、健康運(yùn)營(yíng)，防止物業(yè)管理虧損。及時(shí)的進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估，實(shí)際成本與責(zé)任成本及目標(biāo)成本的對(duì)比?？刂浦攸c(diǎn)： 驗(yàn)收文件中對(duì)時(shí)間、 質(zhì)量和數(shù)量的確認(rèn)； 對(duì)隱蔽和拆除工程和中間驗(yàn)收， 入伙的配合及保修協(xié)議的落實(shí)； 工程和材料的數(shù)量和價(jià)格依據(jù)； 工期和費(fèi)用索賠， 有關(guān)質(zhì)量和配合處罰；超付的可能性；一次性投資與使用成本的平衡，智能化系統(tǒng)，景觀燈具，水景；維修責(zé)任索賠辦理。項(xiàng)目總結(jié)評(píng)估?？刂品椒ǎ杭訌?qiáng)結(jié)算資料的審核。對(duì)每一項(xiàng)變更、簽證要理清其發(fā)生的必要性，分清責(zé)任。加強(qiáng)成本分析及成本考核。通過(guò)投資目標(biāo)值與實(shí)際值的對(duì)比，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，作為以后項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的參考。二、萬(wàn)達(dá)工程項(xiàng)目成本控制體系1. 公司概況及

15、組織架構(gòu)大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于 1988 年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。 2014 年 12 月 23 日，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在港交所掛牌上市。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的，已在全國(guó)開(kāi)業(yè)88 座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，持有物業(yè)面積規(guī)模全球第二，計(jì)劃到 2014 年開(kāi)業(yè) 109 座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，持有物業(yè)面積2203 萬(wàn)平方米，成為全球排名第一的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國(guó)唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、 全國(guó)性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)、全國(guó)性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)歷經(jīng)10年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代。城市綜合體是

16、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在世界獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型等，集、等多種功能于一體，形成獨(dú)立的大型商圈，就是城市商業(yè)中心。堇事長(zhǎng)職能部門區(qū)栽法律咨部 法亙心公室 人力梟引里目前期覽國(guó)中明木,I總也役日后印萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)本部組織架構(gòu)2、萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目管理辦法“ 2342模式”A.權(quán)責(zé)2條線：縱向強(qiáng)管控，橫向強(qiáng)協(xié)同.縱向強(qiáng)管控：三級(jí)管理，逐級(jí)盯針對(duì)商業(yè)綜合體項(xiàng)目，進(jìn)度就是現(xiàn)金流，進(jìn)度就是生命線，為強(qiáng)化對(duì)進(jìn)度的管控，首先萬(wàn)達(dá)針對(duì)不同的節(jié)點(diǎn)類別確立了不同的管控和監(jiān)控方式。萬(wàn)達(dá)計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目差異（如是否含酒店）共制定了 8類模板，開(kāi)發(fā)期均按 20個(gè)月、22個(gè)月、24個(gè)月、26個(gè)月進(jìn)行編制，整體項(xiàng)目計(jì)劃模板共325個(gè)節(jié)點(diǎn)（含酒

17、店353個(gè)），根據(jù)不同節(jié)點(diǎn)類別，萬(wàn)達(dá)確立了不同的管控方 式，具體管控關(guān)系如下所示:節(jié)點(diǎn)類型 節(jié)點(diǎn)個(gè)數(shù) 節(jié)點(diǎn)內(nèi)容 管控主體 監(jiān)控主體一級(jí)節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)工F 一級(jí)節(jié)點(diǎn)開(kāi)業(yè)和需要 5?個(gè)（含酒各部門密切 店63個(gè)）配合的重要節(jié)點(diǎn)各系統(tǒng)、各士 管部門和項(xiàng)目 公司管控分管副總裁 督辦落實(shí), 執(zhí)行總裁跟 蹤檢查二級(jí)節(jié)點(diǎn)二級(jí)節(jié)點(diǎn)85個(gè)（含酒店94個(gè)預(yù)目公司發(fā) 起、集團(tuán)各 相關(guān)部門配 合的節(jié)點(diǎn)各系綜各主分管副總裁 管部門和項(xiàng)目言警 公司管控 督依成三級(jí)節(jié)點(diǎn)三級(jí)有點(diǎn)項(xiàng)目公司自 187個(gè)（含 行完成的節(jié) 酒店196個(gè)）點(diǎn)各責(zé)任公司管控押主管系統(tǒng)跟蹤矮殺震辦完成.橫向強(qiáng)協(xié)同：責(zé)任一條線，勁往一處使縱向管控關(guān)系明確后，

18、在落實(shí)具體某個(gè)節(jié)點(diǎn)責(zé)任主體的時(shí)候，萬(wàn)達(dá)采取的不是落到某一 個(gè)部門或者人員身上，而是責(zé)任一條線的方式，比如施工圖設(shè)計(jì)單位的確定，責(zé)任人就分別有項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)主管、 項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部經(jīng)理、 項(xiàng)目公司分管設(shè)計(jì)副總經(jīng)理、 項(xiàng)目公司總經(jīng)理、 規(guī)劃院項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、規(guī)劃院分管建筑所長(zhǎng)、 分管項(xiàng)目副院長(zhǎng)、規(guī)劃院院長(zhǎng)及分管規(guī)劃副總裁，如果該節(jié)點(diǎn)延誤，該節(jié)點(diǎn)責(zé)任人就要共同受罰。為什么要采取這種方式主要是因?yàn)槿f(wàn)達(dá)采取集團(tuán)強(qiáng)管控模式，對(duì)進(jìn)度要求異常嚴(yán)格，因此強(qiáng)化集團(tuán)及下屬公司高管的管理責(zé)任，便于項(xiàng) 目層面進(jìn)度出現(xiàn)延誤風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，能夠及時(shí)協(xié)調(diào)資源來(lái)共同解決。如下圖所示:d 1 bH1淞.品，冷照11等 備班干綱建人力費(fèi)源茶 才首

19、*芾別 總經(jīng)理人力資 源部總 經(jīng)理介管人 力副總 戢2設(shè) 計(jì)規(guī)劃啟動(dòng) 會(huì)項(xiàng)目負(fù) 責(zé)人旌筑分管 所長(zhǎng)分管建筑副 院長(zhǎng)規(guī)劃院 院長(zhǎng)分管規(guī) 劃副總 靛3設(shè) 計(jì)施工國(guó)城 計(jì)單也確施項(xiàng)目公 司設(shè)H 部經(jīng)理茂目公司 分管設(shè)計(jì) 副總經(jīng)理印目公品總 經(jīng)理規(guī)劃院 分管建 筑所長(zhǎng)分管 項(xiàng)目 副院長(zhǎng)，規(guī)劃院 院長(zhǎng)分管規(guī) 劃副總 裁1等 備編制人員 到崗項(xiàng)目公 司人事 主管項(xiàng)目公司 行政部經(jīng) 理項(xiàng)目公司總 經(jīng)理人力資 源部息 經(jīng)理分管項(xiàng) 目副總 裁1摘 牌摘牌發(fā)展部 發(fā)展經(jīng) 理發(fā)展部區(qū) 域副總經(jīng) 理發(fā)愛(ài)部乂域 總經(jīng)理發(fā)展部 總經(jīng)理分管發(fā) 展副思 裁3設(shè) 計(jì)移交摘牌 條件發(fā)展蚯 發(fā)展經(jīng) 理發(fā)展郊區(qū)域副總經(jīng)理發(fā)展司:區(qū)域

20、 怠及理明發(fā)屣部總役翼分管發(fā) 展副理 蒜B.流程3要點(diǎn)：編制方式合理，調(diào)整規(guī)則清晰，調(diào)整程序嚴(yán)格.編制方式合理：多部門協(xié)商，群策群力推演完成在計(jì)劃編制時(shí)，為保障計(jì)劃的合理性， 所有綜合體項(xiàng)目都參照 8類計(jì)劃模板，以項(xiàng)目摘牌信息中明確的交地之日，作為計(jì)劃有效工期的起點(diǎn)時(shí)間，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況（地質(zhì)情況、嚴(yán)寒冬施、超高層等），由項(xiàng)目管理中心計(jì)劃部組織召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，并牽頭組織項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，在項(xiàng)目摘牌后 30天內(nèi)完成計(jì)劃編制，具體流程如下：通過(guò)各部門共同參與和推演的方式，各部門工作節(jié)點(diǎn)、勾稽關(guān)系及相互配合支撐關(guān)系就最大程度的明確下來(lái)，為后續(xù)執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。.明確調(diào)整規(guī)則：讓計(jì)劃執(zhí)行無(wú)借口在計(jì)劃明

21、確以后，過(guò)程中就必須嚴(yán)格執(zhí)行，但在很多企業(yè)日常工作中，假如節(jié)點(diǎn)延誤，往往能夠找出一大堆理由要調(diào)計(jì)劃，萬(wàn)達(dá)為保障計(jì)劃的嚴(yán)肅性， 原則上不予調(diào)整，明確規(guī)定只有發(fā)生如下七類情況下才可以調(diào)整，其他一律不可調(diào)整。序號(hào);計(jì)劃變更原因發(fā)起部門1因調(diào)整開(kāi)業(yè)時(shí)間而導(dǎo)致的整體計(jì) 劃調(diào)整項(xiàng)日管理中心計(jì)劃 部2因土地拆遷而導(dǎo)致的計(jì)劃變更項(xiàng)目公司因地質(zhì)災(zāi)害原因?qū)е碌挠?jì)劃變更項(xiàng)目公司集M市事長(zhǎng)批準(zhǔn)的成本單項(xiàng)余額 造成變更的身住部在2000萬(wàn)以上的調(diào)整門集團(tuán)總裁批準(zhǔn)的1000耐以上的業(yè) 態(tài)調(diào)整：或步行街10個(gè)及以上的商鋪調(diào)整因前序節(jié)點(diǎn)滯后（出現(xiàn)紅燈）而 后序節(jié)點(diǎn)沒(méi)任部門尋致后序恭點(diǎn)無(wú)法按時(shí)完成因設(shè)計(jì)變更而導(dǎo)致后序節(jié)點(diǎn)無(wú)法

22、造成設(shè)計(jì)變更的責(zé)按時(shí)完成任部門 _因招曲調(diào)貉而導(dǎo)致的計(jì)劃變更商管總部二3.嚴(yán)格調(diào)整程序：層層加碼，傳遞壓力在明確了調(diào)整規(guī)則后，發(fā)起調(diào)整流程審批時(shí)也會(huì)根據(jù)節(jié)點(diǎn)級(jí)別定義不同的流程終端，加 大流程審批難度，反向迫使責(zé)任人盡力趕工。審批事項(xiàng)最終審批人僅調(diào)整二、三級(jí)節(jié)點(diǎn)，且不影 副總裁響下個(gè)一級(jí)節(jié)點(diǎn)僅調(diào)整1個(gè)級(jí)節(jié)點(diǎn)，且不影執(zhí)行總裁響下個(gè)一級(jí)節(jié)點(diǎn)調(diào)整2個(gè)（含）以上一級(jí)節(jié)點(diǎn)集團(tuán)總裁- 叼詞世L 助九|C業(yè)務(wù)4前置：超常規(guī)工作，縮短前期工作時(shí)間，拿地即開(kāi)工萬(wàn)達(dá)一級(jí)計(jì)劃規(guī)定，交地后 75天土方開(kāi)挖，融資證件交地后60天完成，主力店、次主力店與步行街商鋪的業(yè)態(tài)規(guī)劃在交地后90天完成按照正常操作，即使有嚴(yán)密的計(jì)為完

23、成計(jì)劃，萬(wàn)劃，萬(wàn)達(dá)也很難在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成商業(yè)廣場(chǎng)中酒店與大商業(yè)的開(kāi)業(yè)。因此,達(dá)在各地的操作中采取了一系列的超常規(guī)手段，其實(shí)最主要是要搶前期時(shí)間， 做到拿地即開(kāi)工，提高資金周轉(zhuǎn)率。.團(tuán)隊(duì)組建前置為保障項(xiàng)目工作正常開(kāi)展， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的搭建是首要前提， 萬(wàn)達(dá)要求項(xiàng)目班子組建在項(xiàng)目摘牌前 60 天就開(kāi)始進(jìn)行， 在摘牌前 30 天完成， 而財(cái)務(wù)、 成本、 工程和設(shè)計(jì)等編制人員的最終到崗留出兩個(gè)月招聘時(shí)間，要求在摘牌后 30 天全部到崗。.設(shè)計(jì)前置萬(wàn)達(dá)在摘牌前20 天即召開(kāi)規(guī)劃設(shè)計(jì)啟動(dòng)會(huì)，在交地后 5 天即完成總圖指標(biāo)簽批移交，交地后 25 天即完成單體方案簽批移交，速度比常規(guī)企業(yè)快了 3-4 個(gè)月。另外正

24、常項(xiàng)目是全部或基礎(chǔ)圖紙完成后進(jìn)行施工， 但 22 個(gè)月的工期不允許萬(wàn)達(dá)這樣做，為此萬(wàn)達(dá)在管理上采取分段出圖， 保證施工如先完成土方開(kāi)挖圖再完成樁基圖而不是上部設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行基礎(chǔ)與圍護(hù)的設(shè)計(jì)。.報(bào)建超常規(guī)由于良好的政府關(guān)系，及項(xiàng)目對(duì)當(dāng)?shù)氐挠绊?，萬(wàn)達(dá)拿地前就與地方政府進(jìn)行深入溝通，雙方約定好開(kāi)業(yè)時(shí)間后， 萬(wàn)達(dá)與政府相關(guān)部門對(duì)接， 政府為萬(wàn)達(dá)開(kāi)辟綠色通道， 以倒計(jì)時(shí)方式讓各項(xiàng)報(bào)批獲得快速通過(guò)。 這種待遇不是一般開(kāi)發(fā)企業(yè)能享受的， 背后是萬(wàn)達(dá)過(guò)去的信譽(yù)與商業(yè)開(kāi)發(fā)為地方帶來(lái)的稅收、就業(yè)及周邊土地升值利益。.招標(biāo)前置萬(wàn)達(dá)總包招標(biāo)在摘牌后 5 天即開(kāi)始，在摘牌后45 天即完成，由總部成本部完成，同時(shí)與圖紙

25、設(shè)計(jì)穿插進(jìn)行，確保在交地后 50 天就可以實(shí)現(xiàn)總包進(jìn)場(chǎng)。D、考核2個(gè)燈：黃燈預(yù)警，紅燈殺人為保障進(jìn)度目標(biāo)的達(dá)成， 嚴(yán)考核是一種有效的驅(qū)動(dòng)方式， 為此， 基于計(jì)劃模板權(quán)責(zé)矩陣，萬(wàn)達(dá)明確了集團(tuán)及項(xiàng)目公司層面各責(zé)任主體需要負(fù)責(zé)的節(jié)點(diǎn)，如下：人員劃分責(zé)任人責(zé)任節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目公司總經(jīng)理副總經(jīng)理責(zé)任部門責(zé)任人職責(zé)范圍的所有節(jié)點(diǎn)分管工作所有節(jié)點(diǎn)具體負(fù)責(zé)的所有節(jié)點(diǎn)規(guī)劃院,酒 店. 院線F 百貨等各系統(tǒng)院白、務(wù)系統(tǒng)總經(jīng)理所有分管頊11的一、：級(jí) 節(jié)點(diǎn)副院長(zhǎng)、責(zé)任部門總經(jīng)理所有分管項(xiàng)目的所有節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門責(zé)任人具體負(fù)責(zé)的所有節(jié)點(diǎn)總部各部門分管總裁、總裁時(shí)理芮任部門總先理責(zé)任部門責(zé)任人所有分管項(xiàng)目的一二級(jí) 節(jié)點(diǎn)所有分管項(xiàng)目

26、的所有節(jié)點(diǎn) 具體負(fù)責(zé)而所有節(jié)點(diǎn)在明確了責(zé)任人后，萬(wàn)達(dá)針對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)賦予不同的考核分值，其中一級(jí)節(jié)點(diǎn)15分,級(jí)節(jié)點(diǎn)10分，三級(jí)節(jié)點(diǎn)5分，針對(duì)這些節(jié)點(diǎn)萬(wàn)達(dá)出臺(tái)了紅黃兩大亮燈機(jī)制:亮燈類別定義處罰特別措施黃燈紅燈未按計(jì)劃達(dá)成節(jié) 點(diǎn)，且延誤少于 一周黃燈出現(xiàn)后一周 工程量沒(méi)有補(bǔ)上 去或者工祚量沒(méi) 有達(dá)到.則變成 紅燈如果出現(xiàn)一個(gè)黃燈,不捫分按節(jié)點(diǎn)類別扣 分.出現(xiàn) 個(gè) 紅燈相關(guān)責(zé)任 人下課下一步補(bǔ)上后黃燈會(huì) 自動(dòng)消失，變成綠燈: 但是一年之內(nèi)有三個(gè) 黃燈出現(xiàn)，就等同于 一個(gè)劌燈，一年出現(xiàn) 三個(gè)紅燈則下課 L 門口rrrr hf在這樣的情況下，每個(gè)人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點(diǎn)，每個(gè)人都知道下一步要干什

27、么，一定不能耽誤，耽誤了在信息化系統(tǒng)中全集團(tuán)都可以看得到，紅燈數(shù)量還會(huì)在總裁辦公會(huì)上通報(bào)，這是很大的壓力。所以在橫向一條線考核的情況下，出現(xiàn)一個(gè)黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個(gè)紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來(lái)。這樣執(zhí)行的效果非常不錯(cuò)，在 2013年上半年，全集團(tuán)只出現(xiàn)了兩個(gè)紅燈，一個(gè)二級(jí)節(jié) 點(diǎn)，一個(gè)三級(jí)節(jié)點(diǎn)。另外萬(wàn)達(dá)每年底還會(huì)針對(duì)各責(zé)任人計(jì)劃達(dá)成情況得出各自分值，形成每個(gè)人的年度計(jì)劃 系數(shù)，與年度獎(jiǎng)金掛鉤，通過(guò)這種強(qiáng)考核的機(jī)制，有效驅(qū)動(dòng)了萬(wàn)達(dá)計(jì)劃執(zhí)行效果。綜上所述， 萬(wàn)達(dá)自上而下通過(guò)清晰的權(quán)責(zé)劃分， 科學(xué)的流程管理， 前置與超常規(guī)的業(yè)務(wù)操作以， 嚴(yán)格的考核四大機(jī)制， 有效的提升了計(jì)劃達(dá)成率

28、， 成就了萬(wàn)達(dá)強(qiáng)執(zhí)行力和速度傳奇，值得業(yè)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。3、萬(wàn)達(dá)成本控制部模式及各專項(xiàng)管理辦法（ 1 ）執(zhí)行管理制度，配合編制、修訂管理制度中成本、招投標(biāo)和合同管理方面的內(nèi)容；（ 2 ）實(shí)行成本控制人員垂直管理，對(duì)全體成本控制人員聘用、考核、薪酬待遇、晉級(jí)、獎(jiǎng)懲、調(diào)轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理；（ 3 ）成本管理方面A、配合落實(shí)新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的前期工作，牽頭編制或?qū)徍诵麻_(kāi)發(fā)項(xiàng)目的科研目標(biāo)成本中工程成本部分；B、審核項(xiàng)目公司編制的目標(biāo)成本中的工程成本；C、牽頭完成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策文件，參與項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)的編制；D、監(jiān)督各項(xiàng)目的成本動(dòng)態(tài)控制工作，進(jìn)行直接委托和大額及超規(guī)合同付款審批，進(jìn)行大額設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證審批

29、，進(jìn)行成本超支報(bào)警及處理審批；E、對(duì)各項(xiàng)目工程類合同結(jié)算進(jìn)行三級(jí)審核；F、對(duì)各項(xiàng)目工程決算進(jìn)行監(jiān)控和復(fù)核；G、參與股份公司訴訟、糾紛中涉及成本方面的事務(wù)處理；H、收集整理各項(xiàng)目的成本后評(píng)價(jià)資料，建立成本信息資料庫(kù)；I、定期收集整理各項(xiàng)目的材料設(shè)備信息，建立材料設(shè)備信息資料庫(kù)；J、收集整理各地的政府行政事業(yè)性收費(fèi)資料和工程造價(jià)資料。（ 4 ）招投標(biāo)方面A、負(fù)責(zé)組織股份公司的集中采購(gòu)（材料設(shè)備）、項(xiàng)目總承包招標(biāo)和第一類招標(biāo)項(xiàng)目（品牌庫(kù)招標(biāo)） ；B、指導(dǎo)、監(jiān)督第二類招標(biāo)項(xiàng)目（品牌庫(kù)招標(biāo)）；C、建立、評(píng)價(jià)及更新股份公司的合格供方品牌庫(kù)，指導(dǎo)、監(jiān)督項(xiàng)目公司的供方管理；D、逐步組織實(shí)施股份公司網(wǎng)上招標(biāo)工作

30、；E、編制各類招標(biāo)的示范文本;F、負(fù)責(zé)建立招標(biāo)成果的資料庫(kù);G、每年初編制股份公司的年度集中采購(gòu)目標(biāo)。(5)合同管理方面A、對(duì)總承包、集中采購(gòu)的合同進(jìn)行審批；B、對(duì)第一類招標(biāo)項(xiàng)目的合同進(jìn)行審批；C、編制各類合同的示范文本；D、監(jiān)督、指導(dǎo)項(xiàng)目公司的合同檔案管理；E、組織業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的日常培訓(xùn)和研討會(huì)議。3、項(xiàng)目公司成本部職責(zé)(1)按股份公司成本垂直管理的制度規(guī)定，負(fù)責(zé)股份公司所屬公司的成本控制工作；(2)組織、協(xié)調(diào)、編制項(xiàng)目目標(biāo)成本，按批準(zhǔn)的項(xiàng)目目標(biāo)成本，做好成本動(dòng)態(tài)控制，負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證的審核；(3)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)算、決算的編制；(4)配合股份公司相關(guān)部門牽頭編制股份公司所屬公司的招標(biāo)采

31、購(gòu)權(quán)限范圍之內(nèi)的招標(biāo)文件；(5)負(fù)責(zé)所有合同管理(原件)，參與審核合同款項(xiàng)的撥付；(6)按股份公司要求，及時(shí)建立成本和材料設(shè)備信息資料庫(kù)；(7)每季度編制成本運(yùn)行的評(píng)價(jià)綜述，隨成本動(dòng)態(tài)控制表一起上報(bào)；(8)負(fù)責(zé)定期收集建筑材料設(shè)備、工程造價(jià)、營(yíng)銷費(fèi)用等各項(xiàng)綜合成本信息；(9)可直接向上級(jí)報(bào)告成本控制情況。4、集團(tuán)公司成本控制部人員崗位編制成本控制部(組)關(guān)鍵職責(zé)備注崗位編制(人)部門領(lǐng)導(dǎo)各版塊統(tǒng)籌管理，主要防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，控總經(jīng)理1制項(xiàng)目成本副總經(jīng)理6前期測(cè)算組前期可研測(cè)算供老板決策，形成最終決策文件即目標(biāo)成本（細(xì)化各項(xiàng)指標(biāo)）成本控制部審核 工程類成本；財(cái) 務(wù)部審核非工程 類成本。土建成本5過(guò)程

32、控制組目標(biāo)成本確定后，對(duì)招投標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)審（總包工程量計(jì)算、內(nèi)外裝修、總價(jià)包干、技術(shù)指標(biāo)、付款業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證審批）；超支預(yù)警；編制整體結(jié)算計(jì)劃動(dòng)態(tài)成本表、付款統(tǒng)計(jì)表土建成本10水電成本4支飾成2招標(biāo)采購(gòu)組一類（內(nèi)外裝、照明、總包、電梯、空調(diào)等，由集團(tuán)執(zhí)行采購(gòu)）、二類（水泵、消防等，由項(xiàng)目執(zhí)行采購(gòu)）品牌庫(kù)招標(biāo)；材料設(shè)備集團(tuán)集中采購(gòu)（標(biāo)準(zhǔn)化）；地方類（門窗、機(jī)電、給排水、園林景觀等，由項(xiàng)目執(zhí)行采購(gòu)）；直接委托（30萬(wàn)以內(nèi)、政府壟斷等）；項(xiàng)目每月上報(bào)招標(biāo)計(jì)劃。一、二類采購(gòu)從 品牌庫(kù)中選擇， 經(jīng)過(guò)考察、招標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)小組定期評(píng) 審、董事長(zhǎng)審批 方可入庫(kù)土建工程師15機(jī)電工程師4檢查指導(dǎo)組檢查成本

33、制度執(zhí)行情況；結(jié)算復(fù)核，檢驗(yàn)原先的測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)，為將來(lái)測(cè)算提供更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)， 控制將來(lái)的目標(biāo)成本及對(duì)設(shè)計(jì)的技術(shù)指標(biāo)要求；監(jiān)督、檢查一類、地方類招標(biāo)（日常報(bào)備，5日之內(nèi)）；現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)檢查（成本檔案、艾更、簽證）。單體經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、安裝工程造價(jià)統(tǒng)計(jì)表、工程成本分析表（比照目標(biāo)成本）土建成本7“計(jì)（集團(tuán)本部成本宏觀控制人員54名）545、項(xiàng)目公司成本部人員崗位編制成本部（集團(tuán)垂直管理主要指：人員垂直管理；業(yè)務(wù)交流和培訓(xùn)；成本人員保護(hù)）崗位編制（人）經(jīng)理1副經(jīng)理1招投標(biāo)2土建成本2水電成本2合計(jì)（每個(gè)項(xiàng)目配置 7-8名成本預(yù)算人員，萬(wàn)達(dá) 42個(gè)項(xiàng)目，合計(jì)330名成本預(yù)算人員）86、萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目目

34、標(biāo)成本管理具體操作指引項(xiàng)目成本管理（1）項(xiàng)目目標(biāo)成本確定可研成本：項(xiàng)目摘牌前，股份公司成本控制部根據(jù)發(fā)展部提供各種政策及銷售價(jià)格和規(guī)劃院提供的方案指標(biāo)等， 結(jié)合當(dāng)?shù)亟ㄖ袌?chǎng)影響成本的各種因素，會(huì)同財(cái)務(wù)部，共同測(cè)算出供股份公司立項(xiàng)決策的投資估算，報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)?？裳谐杀臼撬鶎夙?xiàng)目公司參與摘牌競(jìng)爭(zhēng)的最高成本。目標(biāo)成本：項(xiàng)目開(kāi)盤前，股份公司成本控制部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)影響成本的所有因素重新審核后確定項(xiàng)目實(shí)施成本，作為簽訂項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策文件的組成部分，報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)。（2）設(shè)計(jì)優(yōu)化萬(wàn)達(dá)很早就開(kāi)始探索房地產(chǎn)優(yōu)化，并取得了較好的效果。其優(yōu)化原則如下：A明確工作計(jì)劃，合理將設(shè)計(jì)計(jì)劃和優(yōu)化計(jì)劃整一體，提煉多個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)化互動(dòng)

35、環(huán)節(jié)；B咨詢公司在結(jié)構(gòu)方案論證會(huì)開(kāi)始介入，全面了解甲方需求和計(jì)劃，提出優(yōu)化關(guān)鍵項(xiàng)； 相關(guān)優(yōu)化工作持續(xù)到一版施工圖完成主要工作;C 首先要確保建筑結(jié)構(gòu)的安全性， 其次對(duì)其功能品質(zhì)、 施工速度及設(shè)計(jì)優(yōu)化進(jìn)行綜合平衡，而不是一味為了控制結(jié)構(gòu)材料用量而進(jìn)行優(yōu)化；D 尊重施工圖外審單位的意見(jiàn)，重大決策各方協(xié)商確定；E 優(yōu)化意見(jiàn)確定后，在施工圖中逐一銷項(xiàng)核對(duì)，避免遺漏；F 上述工作均在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放每一版的正式施工圖前完成，保證優(yōu)化意見(jiàn)落地。（ 3 ）項(xiàng)目成本過(guò)程管理A 股份公司成本控制部負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目成本過(guò)程管理進(jìn)行監(jiān)控和審批。B 所屬項(xiàng)目公司必須依據(jù)已批準(zhǔn)的可研成本和目標(biāo)成本， 對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中各階段的業(yè)務(wù)進(jìn)行

36、連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施。C 所屬項(xiàng)目公司成本控制部必須組織或參與所有影響項(xiàng)目成本的業(yè)務(wù)包括但不限于： 限額指標(biāo)的控制、設(shè)計(jì)方案優(yōu)化和施工圖會(huì)審、招標(biāo)（采購(gòu)）、直接委托和限價(jià)、合同簽訂、設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場(chǎng)簽證、合同付款。D 成本動(dòng)態(tài)管理：a 成本動(dòng)態(tài)管理過(guò)程中，需建立成本臺(tái)帳，做好成本動(dòng)態(tài)控制報(bào)表，控制好施工過(guò)程中的現(xiàn)場(chǎng)簽證和設(shè)計(jì)變更等工作。b 成本核算與分析：所屬項(xiàng)目公司必須按項(xiàng)目成本核算與分析工作指引的規(guī)定，每季度進(jìn)行項(xiàng)目成本核算和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生的增減動(dòng)態(tài)和趨勢(shì)， 并通過(guò)分析成本細(xì)項(xiàng)超支發(fā)生的原因， 及時(shí)制定控制成本的措施。c 項(xiàng)目成

37、本超支處理：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)過(guò)程中發(fā)生了特殊事項(xiàng)，導(dǎo)致成本細(xì)項(xiàng)即將超出目標(biāo)成本時(shí)， 由所屬項(xiàng)目公司按照 項(xiàng)目成本超支 的規(guī)定流程進(jìn)行成本超支報(bào)警并提出處理建議，以書面形式報(bào)股份公司審批，包括：不使用預(yù)備費(fèi)、使用預(yù)備費(fèi)、調(diào)增目標(biāo)成本。E 對(duì)于含酒店的項(xiàng)目，所屬項(xiàng)目公司和酒店公司應(yīng)按照酒店管理制度中綜合體項(xiàng)目中酒店公司與股份公司所屬項(xiàng)目公司工程及成本界面 的規(guī)定， 各自負(fù)責(zé)其界面內(nèi)的成本管理工作。（ 4 ）項(xiàng)目結(jié)算管理A 項(xiàng)目公司根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃執(zhí)行書編制項(xiàng)目整體結(jié)算計(jì)劃，并于每季度末對(duì)結(jié)算計(jì) 劃進(jìn)行修訂后報(bào)股份公司成本控制部。B項(xiàng)目工程結(jié)算由所屬項(xiàng)目公司成本控制部組織，工程(配套)部和開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)部配合

38、。C股份公司對(duì)項(xiàng)目工程類合同結(jié)算實(shí)行三級(jí)審核。D項(xiàng)目結(jié)算完成后，股份公司成本控制部按照項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策文件確定的目標(biāo)成本進(jìn)行 成本復(fù)核。(5)成本檔案管理A成本檔案是指成本系統(tǒng)在目標(biāo)成本、過(guò)程管理、工程結(jié)算、招投標(biāo)、直接委托、經(jīng)濟(jì)合同管理等活動(dòng)中形成的有保存價(jià)值的文字、圖紙、聲像等歷史紀(jì)錄。B成本檔案管理必須執(zhí)行股份公司檔案管理規(guī)定。C股份公司成本控制部和所屬項(xiàng)目公司成本控制部是日常成本檔案管理的責(zé)任部門，負(fù)責(zé)成本檔案的收集、整理、保管、使用和移交。D成本檔案達(dá)到保存期限后，必須由保管部門報(bào)股份公司成本控制部、股份公司辦公室、 分管成本副總裁和分管人力資源副總裁批準(zhǔn)后，方可統(tǒng)一銷毀。重要文件還需報(bào)

39、總裁批準(zhǔn)。7、萬(wàn)達(dá)成本控制流程萬(wàn)達(dá)工程各階段成本管控及其重點(diǎn)管理內(nèi)容.立項(xiàng)階段：成本測(cè)算，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，盈利目標(biāo).策劃階段：選擇性價(jià)比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃.設(shè)計(jì)階段：產(chǎn)品目標(biāo)與成本目標(biāo)的制定(1)方案：最經(jīng)濟(jì)合理方案，符合項(xiàng)目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征(2)初步：材料設(shè)備的合理選型(3)施工圖：限額設(shè)計(jì)，圖紙的質(zhì)量和時(shí)間保證.發(fā)包階段：通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)找到合適的價(jià)格和單位，完備的合同(與合作伙伴雙贏的關(guān)系， 資源與技術(shù)的把握).施工階段：變更和簽證的管理，付款審核，動(dòng)態(tài)監(jiān)控.竣工階段：結(jié)算、索賠辦理，項(xiàng)目后評(píng)估.營(yíng)銷階段：營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關(guān).維護(hù)運(yùn)營(yíng)階

40、段：保修金、維護(hù)費(fèi)用的管理開(kāi)發(fā)各階段的成本掛制妻點(diǎn)MRHB WHHHB VHBWHHi立質(zhì) 策劃 誑計(jì)施工 竣工 營(yíng)銷階段 階毆 階段 階段 階段 階段 階毆jfliW MRU成本尼更 項(xiàng)目疑肝性 芹件選擇佳鐘 K彳河E：產(chǎn)國(guó)；泡 定產(chǎn)品目 如與F雇 計(jì)劃，K經(jīng)研占理 的方菊 對(duì)M我裕的 合理造型; 限鼠犬計(jì)； 圖喝,GE和 時(shí)間保證*遇江市場(chǎng)意 爭(zhēng)確定音通 的價(jià)格和里 世F克菁為 合同促豉歐后局面.亶更和制 過(guò)的筲理; 什秋審世.髭m.蜜在辦理;項(xiàng)目 后評(píng)昵耳帶：,.-. 目錦殖定 與拄捌.數(shù)據(jù)分檢與#4萬(wàn)達(dá)成本管控流程（及案例說(shuō)明）i.前期管控（1）事前控制最有效的措施是限額設(shè)計(jì)成本管理的

41、事前控制最重要的莫過(guò)于設(shè)計(jì)階段的成本控制。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，對(duì)整個(gè)工程投資影響最大，可以達(dá)到80%以上。在對(duì)所開(kāi)發(fā)的樓盤定位以后，作為設(shè)計(jì)階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計(jì)， 即根據(jù)專業(yè)投資分解， 對(duì)工程量指標(biāo)進(jìn)行控制， 從而既能滿足功能 和工藝要求，又經(jīng)濟(jì)合理。案例：南昌萬(wàn)達(dá)星城一期一區(qū)項(xiàng)目2003年初開(kāi)工，利潤(rùn)僅 2000多萬(wàn)元，住宅樓設(shè)計(jì)時(shí)未考慮限額設(shè)計(jì)，加之同年鋼筋、水泥價(jià)格急劇上漲，在主體未封頂時(shí)，僅鋼筋、水泥漲價(jià)即達(dá)800多萬(wàn)元；之后萬(wàn)達(dá)成本部和管理公司一起做分析，經(jīng)過(guò)綜合指標(biāo)的橫向?qū)Ρ龋?認(rèn)為主要建材含量較高，因此在南昌萬(wàn)達(dá)星城三期一區(qū)工程中采用了限額設(shè)計(jì)，僅鋼筋一項(xiàng)同比一期一區(qū)

42、降低工程成本約 700萬(wàn)元。（2）招投標(biāo)及合同管理是成本管理過(guò)程中不可缺少的環(huán)節(jié)一個(gè)好的招投標(biāo)既可使得我們可以從眾多的投標(biāo)者中選擇裝備精良、技術(shù)過(guò)硬、管理水平高、 社會(huì)信譽(yù)好、報(bào)價(jià)合理的優(yōu)秀施工隊(duì)伍，又可使得我們得到一個(gè)清晰、易操作的經(jīng)濟(jì)合同, 可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ)。案例： 萬(wàn)達(dá)星城一期一區(qū)的費(fèi)率招標(biāo)到三期一區(qū)的工程量清單招標(biāo)， 從圖紙一到就招標(biāo)到標(biāo)前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標(biāo)， 從在施工過(guò)程中對(duì)主要材料限品牌限價(jià)到直接在招標(biāo)文件中對(duì)主要材料直接指定品牌投標(biāo)單位自主競(jìng)價(jià)， 從工程竣工后全部按實(shí)結(jié)算的結(jié)算方式到工程結(jié)算時(shí)只需合同包干總價(jià)加設(shè)計(jì)變更， 不難看出南昌萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)公司雖然在招投標(biāo)的

43、道路上走過(guò)了不少坎坷的路程， 但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績(jī)。 南昌萬(wàn)達(dá)星城二期一區(qū) 16# 、 17#樓景觀工程招標(biāo)，南昌萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)公司的高小帆總經(jīng)理和王新龍工程總監(jiān)帶領(lǐng)各專業(yè)設(shè)計(jì)師、 現(xiàn)場(chǎng)工程師和造價(jià)師在招標(biāo)前一同對(duì)圖紙進(jìn)行研討， 各抒己見(jiàn)， 在既不影響景觀效果， 又要將該項(xiàng)目成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)的情況下， 找尋研討各種可行的更合理經(jīng)濟(jì)的優(yōu)化方案，經(jīng)過(guò)好幾個(gè)輪回，使得該項(xiàng)目成本從最初的 260 余萬(wàn)元降為 166 萬(wàn)元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項(xiàng)， 不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強(qiáng)度不高易損壞的問(wèn)題，又使成本降低了 14 萬(wàn)元。. 中期管控成本動(dòng)態(tài)臺(tái)賬與成本

44、預(yù)警意識(shí)貫穿整個(gè)工程實(shí)施階段成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時(shí)長(zhǎng)、生產(chǎn)工序多、 建筑材料多樣、 材料價(jià)格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復(fù)雜多變， 招投標(biāo)、合同洽談、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、材料限價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來(lái)成本的超支。在這一階段里成本管理重點(diǎn)是圍繞成本動(dòng)態(tài)臺(tái)帳展開(kāi)。a.目標(biāo)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用的責(zé)任部門是 規(guī)劃設(shè)計(jì)部，因設(shè)計(jì)質(zhì)量引起的設(shè)計(jì)變更費(fèi)用不應(yīng)超過(guò)目標(biāo)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用，規(guī)劃設(shè)計(jì)部與設(shè)計(jì)院簽訂施工圖委托設(shè)計(jì)時(shí)將此控制值寫入合同條款中；b. 目標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)簽證費(fèi)用的的任部門是工程部 ， 現(xiàn)場(chǎng)簽證費(fèi)用不應(yīng)超過(guò)目標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)簽證費(fèi)用， 工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)

45、理合同時(shí)將此控制值寫入合同條款中。成本控制部對(duì)設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證進(jìn)行 “一單一算 ” ，及時(shí)掌握已發(fā)生的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)。.后期管控工程結(jié)算審核是事后控制的最后階段工程結(jié)算的審核在成本管理過(guò)程中的作用同樣不可小看， 是否能真正將工程成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)， 只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn)， 同時(shí)也是成本管理的一個(gè)重要組成部分。 這需要對(duì)工程施工圖紙了然于胸， 掌握施工合同條款內(nèi)涵， 設(shè)計(jì)變更簽證條理清晰， 竭盡所能排除 施工單位一切 “鉆空子 ”行為，爭(zhēng)取在成本管理的最后關(guān)頭，把好成本控制關(guān)。 案例： 萬(wàn)達(dá)星城一期消防道路工程結(jié)算時(shí)， 現(xiàn)場(chǎng)簽證了機(jī)械臺(tái)班進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)用， 通過(guò)向現(xiàn)場(chǎng)工 程師了解工地現(xiàn)場(chǎng)情況

46、，結(jié)合合同條款中 “總價(jià)包干，合同價(jià)款中包含了施工過(guò)程中發(fā)生的大型機(jī)械進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)用 ”的明確規(guī)定，認(rèn)定該簽證單不予計(jì)算。工程結(jié)算審核完成后，是結(jié)算成果的總結(jié)、分析階段，將結(jié)算成果與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，找到差異、 分析原因、 揚(yáng)長(zhǎng)避短、 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 變 “被動(dòng) ”為 “主動(dòng) ” ， 為下一個(gè)項(xiàng)目改進(jìn)功能、降低成本打下堅(jiān)實(shí)的基石。萬(wàn)達(dá)成本管理可操作性分析與評(píng)價(jià)1、萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目成本管理特點(diǎn)成本方面萬(wàn)達(dá)注重四點(diǎn)：一、集權(quán)控制。選擇施工隊(duì)伍，招投標(biāo)，集中采購(gòu)，都以集權(quán)控制為主。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)和成本控制實(shí)行垂直管理， 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理隸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)部， 資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配， 能有效加強(qiáng)集團(tuán)控制力，對(duì)各地公司起到支持和

47、監(jiān)督作用。二、準(zhǔn)決算管理。所有項(xiàng)目全部施工圖出齊，預(yù)算做好，與施工單位簽訂準(zhǔn)決算合同，凡是沒(méi)有圖紙變更，就不再?zèng)Q算。這樣可以很好堵塞內(nèi)部管理的漏洞。三、 從設(shè)計(jì)上控制成本。成本控制的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)成本控制， 要實(shí)行帶造價(jià)控制的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)優(yōu)化，才能有效控制和減少成本。重視事后控制，即成本檔案管理，為項(xiàng)目投入使用后的成本糾紛提供依據(jù)2、對(duì)萬(wàn)達(dá)成本管控模式的思考事前控制最有效的措施是限額設(shè)計(jì)成本管理的事前控制最重要的莫過(guò)于設(shè)計(jì)階段的成本控制了，據(jù)有關(guān)資料顯示，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，對(duì)整個(gè)工程投資影響最大，可以達(dá)到80%以上；在施工圖設(shè)計(jì)階段，影響工程成本的可能性為10%15%；而到了工程實(shí)施階段，影響工程

48、投資的可能性已經(jīng)只有5%。由此看來(lái)，控制工程成本的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)階段。由于施工階段是“按圖施工” ，在施工階段所進(jìn)行的投資控制并不是控制工程成本， 而是控制施工中可能增加的新的工程費(fèi)用， 實(shí)際決定工程項(xiàng)目投資多少， 在設(shè)計(jì)階段就已確定。 所以無(wú)論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看， 還是從投資利用、成本控制方面看，設(shè)計(jì)階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。在對(duì)所開(kāi)發(fā)的樓盤定位以后，作為設(shè)計(jì)階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計(jì)，即根據(jù)各專業(yè)進(jìn)行投資分解， 對(duì)工程量指標(biāo)進(jìn)行控制， 從而既能滿足功能和工藝要求， 又經(jīng)濟(jì)合理。例：南昌萬(wàn)達(dá)星城一期一區(qū)項(xiàng)目 2003 年初開(kāi)工，利潤(rùn)僅 2000 多萬(wàn)元，住宅樓設(shè)計(jì)時(shí)未

49、考慮限額設(shè)計(jì)，加之同年鋼筋、水泥價(jià)格急劇上漲，在主體未封頂時(shí)，僅鋼筋、水泥漲價(jià)即達(dá) 800 多萬(wàn)元；之后我們成本部和管理公司一起來(lái)做分析，經(jīng)過(guò)綜合指標(biāo)的橫向?qū)Ρ?，認(rèn)為主要建材含量較高， 因此在南昌萬(wàn)達(dá)星城三期一區(qū)工程中采用了限額設(shè)計(jì)， 僅鋼筋一項(xiàng)同比一期一區(qū)降低工程成本約 700 萬(wàn)元。 因此， 南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務(wù)研討， 在已結(jié)算的基礎(chǔ)上不斷整理、 歸納綜合指標(biāo)， 已漸成方案研討中限額設(shè)計(jì)的有力支撐。 但限額設(shè)計(jì)并不是一味地考慮節(jié)省投資， 更不是簡(jiǎn)單地將投資砍一刀， 只有在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)多參與研討，多方面聽(tīng)取不同的意見(jiàn)和建議， 并經(jīng)過(guò)多次的交流和碰撞，才能把問(wèn)題想深、想透，才能找出一些容

50、易忽視但足以致命的問(wèn)題， 才能在服從于經(jīng)營(yíng)的前提下， 真正把好工程成本管理的第一關(guān)，并為總體工程成本控制打好基礎(chǔ)。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng)，江西省2005 年推行使用保溫節(jié)能系統(tǒng) （含外墻及外門窗） ， 此項(xiàng)費(fèi)用約 1800 萬(wàn)元， 且并不屬于原目標(biāo)成本范圍。是否做， 如何做南昌公司并未一味地從一個(gè)角度去看待這個(gè)問(wèn)題， 而是召集相關(guān)部門進(jìn)行研討，充分聽(tīng)取各部門的建議，決定增加此項(xiàng)內(nèi)容，同時(shí)調(diào)整售價(jià)。目前來(lái)看，市場(chǎng)反應(yīng)效果明顯，且不影響項(xiàng)目利潤(rùn)指標(biāo)。招投標(biāo)及合同管理是成本管理過(guò)程中不可缺少的環(huán)節(jié)成本管理還有一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標(biāo)和合同管理階段。一個(gè)好的招投標(biāo)既可使得我們可以從眾多的投標(biāo)者中選

51、擇裝備精良、技術(shù)過(guò)硬、管理水平高、社會(huì)信譽(yù)好、 報(bào)價(jià)合理的優(yōu)秀施工隊(duì)伍， 又可使得我們得到一個(gè)清晰、 易操作的經(jīng)濟(jì)合同， 可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ)； 但招投標(biāo)工作又是一個(gè)需各經(jīng)辦部門緊密協(xié)作、 經(jīng)常與優(yōu)化設(shè)計(jì)， 合理化方案研討交織的復(fù)雜過(guò)程，因此招投標(biāo)作得好，是錦上添花， 作得不好，可使得前期工作功虧一匱。 從萬(wàn)達(dá)星城一期一區(qū)的費(fèi)率招標(biāo)到三期一區(qū)的工程量清單招標(biāo)， 從圖紙一到就招標(biāo)到標(biāo)前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標(biāo)， 從在施工過(guò)程中對(duì)主要材料限品牌限價(jià)到直接在招標(biāo)文件中對(duì)主要材料直接指定品牌投標(biāo)單位自主競(jìng)價(jià)， 從工程竣工后全部按實(shí)結(jié)算的結(jié)算方式到工程結(jié)算時(shí)只需合同包干總價(jià)加設(shè)計(jì)變更， 不難看

52、出南昌地產(chǎn)公司雖然在招投標(biāo)的道路上走最有感觸的就是南昌過(guò)了不少坎坷的路程， 但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績(jī)。萬(wàn)達(dá)星城二期一區(qū)16#、 17# 樓景觀工程招標(biāo)，南昌地產(chǎn)公司的高小帆總經(jīng)理和王新龍工程總監(jiān)帶領(lǐng)各專業(yè)設(shè)計(jì)師、 現(xiàn)場(chǎng)工程師和造價(jià)師在招標(biāo)前一同對(duì)圖紙進(jìn)行研討， 各抒己見(jiàn)， 在既不影響景觀效果，又要將該項(xiàng)目成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)的情況下，找尋研討各種可行的更合理經(jīng)濟(jì)的優(yōu)化方案， 經(jīng)過(guò)好幾個(gè)輪回， 使得該項(xiàng)目成本從最初的 260 余萬(wàn)元降為 166萬(wàn)元， 其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項(xiàng)， 不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強(qiáng)度不高易損壞的問(wèn)題，又使成本降低了 14 萬(wàn)

53、元。通過(guò)合同管理規(guī)范合同簽訂的會(huì)簽審核體系，使施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來(lái)有法可依、 有章可循， 為今后的工程結(jié)算奠定扎實(shí)的路基。 隨著管理公司經(jīng)營(yíng)管理制度的推行， 管理公司建立了全面的招投標(biāo)制度和合同管理制度， 南昌地產(chǎn)公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結(jié)如何更好地做好招投標(biāo)工作， 完善招標(biāo)模式， 同時(shí)嚴(yán)格合同管理， 對(duì)合同條款逐一進(jìn)行研討保障合同的嚴(yán)謹(jǐn)性， 針對(duì)不同的工程項(xiàng)目擬訂出相應(yīng)的合同模塊以提高合同的實(shí)用性， 并將合同條款融入到招標(biāo)文件中， 使招投標(biāo)和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。成本動(dòng)態(tài)臺(tái)帳與成本預(yù)警意識(shí)貫穿整個(gè)工程實(shí)施階段成本管理的事中控制主要在施工階段，在

54、這一階段中，工程施工歷時(shí)長(zhǎng)、生產(chǎn)工序多、建筑材料多樣、 材料價(jià)格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復(fù)雜多變， 招投標(biāo)、 合同洽談、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、 材料限價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來(lái)成本的超支。在這一階段里成本管理重點(diǎn)是圍繞成本動(dòng)態(tài)臺(tái)帳展開(kāi)。成本控制部對(duì)設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證進(jìn)行“一單一算” ，及時(shí)掌握已發(fā)生的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證費(fèi)用。通過(guò)將目標(biāo)成本落實(shí)到具體部門、具體責(zé)任人， 使得人人有成本意識(shí)、人人參與成本控制， 形成系統(tǒng)的成本管理體系。 在這段過(guò)程中， 成本控制部最重要的職責(zé)就是及時(shí)將已發(fā)生的工程合同價(jià)款、 已發(fā)生的工程設(shè)計(jì)變更、 現(xiàn)場(chǎng)簽證費(fèi)及時(shí)匯總到成本動(dòng)態(tài)臺(tái)帳中，隨時(shí)對(duì)

55、各成本細(xì)項(xiàng)進(jìn)行核算和分析， 若有成本細(xì)項(xiàng)超支的苗頭出現(xiàn)， 立即提出預(yù)警， 并找出原因， 與各相關(guān)部門共同商討解決的辦法， 采取對(duì)應(yīng)的措施盡量將該細(xì)項(xiàng)成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。 對(duì)已超支的成本細(xì)項(xiàng)，通過(guò)成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項(xiàng)目中對(duì)癥下藥避免類似情況發(fā)生。 正是通過(guò)對(duì)萬(wàn)達(dá)星城一期一區(qū)進(jìn)行成本差異分析， 找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價(jià)格上漲幅度較大且水泥、 鋼筋含量偏高造成該部分費(fèi)用增加，所以及時(shí)提出了對(duì)已出圖的二期16# 、 17# 樓進(jìn)行圖紙優(yōu)化、對(duì)即將委托設(shè)計(jì)的三期一區(qū)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)的要求， 使得后期項(xiàng)目鋼筋、 砼含量大大降低， 以達(dá)到控制主體

56、建筑成本的目的。工程結(jié)算審核是事后控制的最后階段工程結(jié)算的審核在成本管理過(guò)程中的作用同樣不可小看， 是否能真正將工程成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)， 只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn)， 同時(shí)也是成本管理的一個(gè)重要組成部分。 工程結(jié)算是一個(gè)艱苦、 漫長(zhǎng)、 繁瑣的過(guò)程， 施工過(guò)程中的一點(diǎn)一滴都體現(xiàn)在工程竣工結(jié)算資料中，對(duì)以前歷史的回顧，回顧的清楚，結(jié)算就快，反之就慢。需要造價(jià)師用專業(yè)的眼光、豐富的經(jīng)驗(yàn)、 敬業(yè)的精神進(jìn)行綜合的評(píng)判， 對(duì)工程施工圖紙了然于胸， 掌握施工合同條款內(nèi)涵，設(shè)計(jì)變更簽證條理清晰， 竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭(zhēng)取在成本管理的最后關(guān)頭，把好成本控制關(guān)。審核前首先應(yīng)審查相關(guān)竣工結(jié)算

57、資料， 從施工圖紙、施工合同到工程全過(guò)程的動(dòng)態(tài)資料都要一一核對(duì)， 力求資料完整齊全， 這樣才能確保審核工作的正常進(jìn)行。審核時(shí)要做好調(diào)查研究，深入工地現(xiàn)場(chǎng)，準(zhǔn)確計(jì)算工程量，合理套用各分項(xiàng)單價(jià)，根據(jù)合同規(guī)定選擇費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)， 逐條逐項(xiàng)進(jìn)行計(jì)算、 匯總，特別是現(xiàn)場(chǎng)簽證費(fèi)用， 應(yīng)審核其合理性和有效性， 不能見(jiàn)有簽證就給予計(jì)量， 杜絕和防范不實(shí)際的開(kāi)支， 確實(shí)降低工程成本實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。 萬(wàn)達(dá)星城一期消防道路工程結(jié)算時(shí)， 現(xiàn)場(chǎng)簽證了機(jī)械臺(tái)班進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)用， 通過(guò)向現(xiàn)場(chǎng)工程師了解工地現(xiàn)場(chǎng)情況， 結(jié)合合同條款中 “總價(jià)包干， 合同價(jià)款中包含了施工過(guò)程中發(fā)生的大型機(jī)械進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)用” 的明確規(guī)定，認(rèn)定該簽證單不予計(jì)算。工程

58、結(jié)算審核完成后， 是結(jié)算成果的總結(jié)、分析階段，將結(jié)算成果與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，找到差異、分析原因、揚(yáng)長(zhǎng)避短、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，變“被動(dòng)”為“主動(dòng)” ，為下一個(gè)項(xiàng)目改進(jìn)功能、降低成本打下堅(jiān)實(shí)的 基石。附件：萬(wàn)達(dá)商業(yè)項(xiàng)目成本管理特點(diǎn)1、目標(biāo)成本管控：萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的目標(biāo)成本也是分為五個(gè)版本，分別是可研目標(biāo)成本、計(jì)劃目標(biāo)成本（經(jīng)營(yíng)策劃書初稿階段）、目標(biāo)控制成本（項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃書中間稿）、預(yù)目標(biāo)成本（項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃書終稿）、目標(biāo)成本；目標(biāo)成本評(píng)審的責(zé)任主體是集團(tuán)成本部、財(cái)務(wù)部和決策委員會(huì)；目標(biāo)成本審批的四大原則1）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)；2）滿足顧客需求；3）競(jìng)爭(zhēng)策略要求；4）目標(biāo)倒逼原則：可研目標(biāo)成本-計(jì)劃目標(biāo)成本-目標(biāo)

59、控制成本-預(yù)目標(biāo)成本-目標(biāo)成本 目標(biāo)成本調(diào)整范圍：1）市場(chǎng)變化和公司戰(zhàn)略的主動(dòng)調(diào)整；2）貸款額度變化導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用增減；3）發(fā)生機(jī)構(gòu)重組；4）稅收及優(yōu)惠政策；5）商業(yè)業(yè)態(tài)變化或主力店技術(shù)要求變化；2、成本動(dòng)態(tài)控制：控制責(zé)任主體是集團(tuán)成本部或財(cái)務(wù)部，控制的內(nèi)容有：1）限額設(shè)計(jì)指標(biāo)的確定；2）設(shè)計(jì)方案優(yōu)化和施工圖的審定；3）業(yè)務(wù)分包（招投標(biāo)）；4）材料設(shè)備限價(jià)、比價(jià)；5）合同簽訂；6）設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證；7）合同付款等；（注：這一點(diǎn)分集團(tuán)成本部負(fù)責(zé)編制工程成本臺(tái)賬，集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制非工程成本臺(tái)賬;工與綠城類似；）3、成本核算與分析：1）每季進(jìn)行成本核算與分析工作，對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行階段性檢查

60、與總結(jié)，分析成本增減動(dòng)態(tài)和趨勢(shì)，并通過(guò)仔細(xì)分析細(xì)項(xiàng)超支原因，及時(shí)制定成本控制措施；2）成本報(bào)表是作為季度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的組成部分；（注：這一點(diǎn)做法值得借鑒，也是萬(wàn)達(dá)能夠?qū)⒊杀緞?dòng)態(tài)回顧做好的關(guān)鍵原因）4、成本超支審批：*萬(wàn)達(dá)將成本超支的審批分成兩種情況：（細(xì)項(xiàng)）1）不使用預(yù)備費(fèi)：10%以內(nèi)報(bào)集團(tuán)成本部審批，10%以上報(bào)成本分管副總審批；2）使用預(yù)備費(fèi)：工程類報(bào)成本部，非工程類報(bào)財(cái)務(wù)部；*如果整體目標(biāo)成本超標(biāo)，則需報(bào)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策委員會(huì)審批。（整體）*如果在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)成本細(xì)項(xiàng)的超支或減少，均需報(bào)集團(tuán)審批；*管理費(fèi)用和營(yíng)銷費(fèi)用目標(biāo)值在任何情況下都不允許被突破！5、結(jié)算審批1）如果細(xì)項(xiàng)超預(yù)算，則