新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響(doc9)

1、.：.；新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理方式的影響20世紀90年代以來，由于科學技術(shù)飛速提高和消費力的開展，顧客Customer消費程度不斷提高，企業(yè)之間競爭Competition加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的宏大變化Change，使得需求的不確定性大大加強，導致需求日益多樣化。3C既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進企業(yè)不斷提高本身競爭才干的外在壓力。在全球市場的猛烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，傳統(tǒng)的消費與運營方式對市場劇變的呼應越來越緩慢和被動。為了擺脫姿態(tài)，企業(yè)采取了許多先進的單項制造技術(shù)和管理方法，如計算機輔助設(shè)計、柔性制造系統(tǒng)、準時消費制、制造資源方案MRPII

2、等，雖然這些方法獲得了一定的實效，但在運營的靈敏性、快速滿足顧客需求方面并沒有本質(zhì)性改觀。人們終于認識到問題不在于詳細的制造技術(shù)與管理方法本身，而是在于它們?nèi)脏笥趥鹘y(tǒng)消費與運營方式的框框之內(nèi)。 一、傳統(tǒng)管理方式管理方式是一種系統(tǒng)化的指點與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低本錢、快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需求的產(chǎn)品和效力。因此，自從有了企業(yè)那天起，質(zhì)量、本錢和時間消費周期就不斷是一個企業(yè)的三個中心活動，企業(yè)管理方式也是圍繞著這三個方面不斷開展的。企業(yè)的生存和開展全有賴于對這三個中心活動過程的管理程度，由于質(zhì)量是企業(yè)的立足之本，本錢是生存之道，而時間那么是開展之源。沒有好的質(zhì)量，

3、就無法得到消費者的認可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或效力就無法在市場上立足；沒有低的本錢，企業(yè)就沒有實力進展價錢競爭，無法獲得再消費所需求的資金而難以為繼; 而企業(yè)要順應不斷開展的消費需求，就必需能在最短的時間里提供消費者所需求的產(chǎn)品或效力，因此消費周期包括產(chǎn)品研制和消費時間就成了能否順應企業(yè)開展要求的關(guān)鍵。為了做好這三個方面的任務，企業(yè)無時無刻不在尋覓最有效的管理方法。 從管理方式上看，企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對消費過程直接控制的需求，傳統(tǒng)上常采用的戰(zhàn)略是，或擴展本身規(guī)模，或參股到供應商企業(yè)，與為其提供原資料、半廢品或零部件的企業(yè)是一種一切關(guān)系。這就是人們所說的縱向一體化Vertical Int

4、egration管理方式。我國企業(yè)特別是過去的國有企業(yè)一向采取大而全、小而全的運營方式，可以以為是縱向一體化的一種表現(xiàn)方式。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯預備、零件加工、裝配、包裝、運輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)備及組織機構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長期方案經(jīng)濟的影響，其產(chǎn)品開發(fā)才干和市場營銷才干都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷三個根本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小?quot;腰鼓型。腰鼓型企業(yè)適宜于方案經(jīng)濟體制，而在市場經(jīng)濟環(huán)境下無法快速響運用戶需求。當前有些企業(yè)運營不景氣，并不是沒有消費才干，而是消費不出或不能快速消費出市場上需求的產(chǎn)品，喪失了許多市場機遇。從消費方案與控制

5、機制看，企業(yè)消費管理系統(tǒng)在不同的時期有不同的開展和變化。20世紀60年代以前,盛行的方法是經(jīng)過確定經(jīng)濟消費批量、平安庫存、訂貨點，來保證消費的穩(wěn)定性，但由于沒有留意獨立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未獲得期望的成果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求方案Material Requirements Planning，簡稱MRP，較好地處理了相關(guān)需求管理問題。以后，人們就不斷探求更好的制造組織和管理方式，出現(xiàn)了諸如制造資源方案Manufacturing Resources Planning,簡稱MRPII、準時消費制Just-in-Time, JIT及精細消費Lean Production等新的消

6、費方式。這些新的消費方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭才干確實做出了不可低估的奉獻。然而，進入20世紀90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的才干提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭情勢。以MRPII和JIT為例，這兩種消費方式都是只思索企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化任務均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)運用。這種指點思想在即將進入21世紀的市場環(huán)境中顯得有些不順應，由于在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求可以快速響運用戶需求，而要到達這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自然

7、會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源到達快速呼應市場需求的目的，這已成為目前一個熱點。二、企業(yè)管理方式變化的內(nèi)在要素 以上所引見的企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變不是偶爾的，這里面有其必然的變化規(guī)律。在20世紀的4060年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這時的縱向一體化方式是有效的。但是在90年代科技迅速開展、世界競爭日益猛烈、顧客需求不斷變化的情勢下，縱向一體化方式那么暴顯露種種缺陷。1添加企業(yè)投資負擔。不論是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需求企業(yè)本人籌集必要的資金。這一任務給企業(yè)帶來許多不利之處。首先，企業(yè)必需破費人力、物力設(shè)法在金融市場上籌集所需求的資金。其次，資金到位后

8、，隨即進入工程建立周期假設(shè)新建一個工廠。為了盡快完成根本建立義務，企業(yè)還要破費精神從事工程實施的監(jiān)管任務，這樣一來又耗費了大量的企業(yè)資源。由于工程有一個建立周期，在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排消費，而且還要按期歸還借款利息。顯而易見，用于工程根本建立的時間越長，企業(yè)背負的利息負擔越重。2承當喪失市場時機的風險。對于某些新建工程來說，由于有一定的建立周期，往往出現(xiàn)工程建成之日，也就是工程下馬之時的景象。市場時機早已在他的工程建立過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看，決策者當時的決策能夠是正確的，但就是由于花在消費系統(tǒng)根本建立上的時間太長，等消費系統(tǒng)建成投產(chǎn)時，市場行情能夠早已發(fā)生了變化

9、，錯過了進入市場的最正確時機而使企業(yè)遭致?lián)p失。因此，工程建立周期越長，企業(yè)承當?shù)娘L險越高。 3迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動?？v向一體化管理方式的企業(yè)實踐上是大而全、小而全的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計、方案、財務、會計、消費、人事、管理信息、設(shè)備維修等任務看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務任務，許多管理人員往往破費過多的時間、精神和資源去從事輔助性的管理任務。結(jié)果是，輔助性的管理任務沒有抓起來，關(guān)鍵性業(yè)務也無法發(fā)揚出中心作用，不僅使企業(yè)失去了競爭特征，而且添加了企業(yè)產(chǎn)品本錢。例如，1996年，辦事機構(gòu)設(shè)在密執(zhí)安特羅依的勞動力協(xié)會一個顧問機構(gòu)指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它本人的公司消費70%的

10、零部件，而福特公司只需50%，克萊斯勒只需30%。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，它如今不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司由于消費汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每消費一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出440美圓，而比克萊斯勒公司多600美圓，在市場競爭中一直處于優(yōu)勢。這種情況在國內(nèi)也經(jīng)常出現(xiàn)。例如，某機器制造廠為理處理本人單位富余人員的就業(yè)問題，成立了一個附屬企業(yè)，把原來委托供應商消費的某種機床控制電器轉(zhuǎn)而本人消費。由于缺乏技術(shù)和管理才干，不僅本錢比外購的高，而且產(chǎn)質(zhì)量量低劣，最后影響到整機產(chǎn)品的整體性能和質(zhì)量程度，一些老客戶紛紛撤出訂單，使企業(yè)蒙受不用要的損失。

11、 4在每個業(yè)務領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手。采用縱向一體化管理方式企業(yè)的另一個問題是，它必需在不同業(yè)務領(lǐng)域直接與不同的競爭對手進展競爭。例如，有的制造商不僅消費產(chǎn)品，而且還擁有本人的運輸公司。這樣一來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對手競爭，而且還要與運輸業(yè)的對手競爭。在企業(yè)資源、精神、閱歷都非常有限的情況下，四面出擊的結(jié)果是可想而知的?，F(xiàn)實上，即使是IBM這樣的大公司，也不能夠擁有一切業(yè)務活動所必需的才干。因此，從80年代末期起，IBM就不再進展縱向開展，而是與其他企業(yè)建立廣泛的協(xié)作關(guān)系。例如，IBM與蘋果公司協(xié)作開發(fā)軟件，協(xié)助MCT聯(lián)營公司進展計算機根本技術(shù)研討任務，與西門子公司協(xié)作設(shè)計動態(tài)隨機存儲

12、器等等。5增大企業(yè)的行業(yè)風險。假設(shè)整個行業(yè)不景氣，采用縱向一體化方式的企業(yè)不僅會在最終用戶市場蒙受損失，而且會在各個縱向開展的市場蒙受損失。過去曾有這樣一個例子，某味精廠為了保證原資料供應，本人建了一個輔料廠。但后來味精市場飽和，該廠消費的味精大部分沒有銷路。結(jié)果不僅味精廠蒙受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。 三、管理方式的開展實踐上，人們很早就留意到了外部環(huán)境的變化對管理方式的影響問題，并從技術(shù)和組織的角度采取了許多措施，提出了許多順應競爭環(huán)境變化的有效方法。例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛運用的產(chǎn)品設(shè)計CAD/CAM、柔性制造系統(tǒng)FMS、計算機集成制造系統(tǒng)CIMS、MRPII/ERP、JIT

13、、精細消費等等，都可以以為是為了提高企業(yè)對用戶需求的有效呼應而采取的措施。歸納起來，管理方式的變化可分為兩個大的階段。 一基于單個企業(yè)的管理方式所謂基于單個企業(yè)的管理方式，是指管理方式的設(shè)計以某一個企業(yè)的資源利用為中心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。比較典型的管理方式有如下幾種方式。1.成組技術(shù)成組技術(shù)Group Technology, GT的概念始于20世紀50年代的前蘇聯(lián)，由米特洛凡諾夫首先提出。當時稱為成組工藝，目的是處理零件種類多、批量小帶來的問題。他把構(gòu)造、工藝道路類似的零件構(gòu)成一個零件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設(shè)備和工藝配備，經(jīng)過擴展零件組的組批量來降低單

14、件小批消費的本錢。經(jīng)過德國、美國、英國、日本等國許多學者的研討和推行運用，后又與數(shù)控技術(shù)和計算機技術(shù)、消費管理、產(chǎn)品設(shè)計、資源配置等結(jié)合起來，將成組的概念擴展至消費方案、消費作業(yè)方案及消費管理整個系統(tǒng)，開展成為成組技術(shù)Group Technology。2.柔性制造系統(tǒng)隨著計算機技術(shù)的開展和在企業(yè)中運用的不斷深化，首先由英國人發(fā)明了柔性制造單元Flexible Manufacturing Cell, FMC。所謂FMC，就是在成組技術(shù)的根底上引入計算機控制和管理，提高了加工的自動化和柔性，從而進一步開展了成組技術(shù)的概念和運用。進一步地，在FMC中又添加了計算機控制和調(diào)度功能，經(jīng)過計算機可以實現(xiàn)2

15、4小時延續(xù)任務，實現(xiàn)了不停機轉(zhuǎn)換零件種類和批量。同時，在加工中心之間經(jīng)過自動導向小車或傳送帶運輸零件。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng)Flexible ManufacturingSystem, FMS。FMS實現(xiàn)了柔性消費流水作業(yè)，使多種類、小批量消費獲得了類似大量流水消費的效果。因此，F(xiàn)MS在世界上開展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)運用了FMS。3.減少零件變化減少零件變化Variety Reduction Program, VRP是80年代后期出現(xiàn)的減少零件變化的一種系統(tǒng)方法。它源于模塊化設(shè)計，但方法和技術(shù)具有系統(tǒng)性。它運用統(tǒng)計方法，區(qū)分產(chǎn)品中固定不變部分與變動部分，使變動部分盡能夠減少，

16、它研討各種組合技術(shù)，如根本部分加附加部分、公共模塊的組合方式以及各種根本模塊的組合方式，以簡化設(shè)計。 4.計算機集成制造系統(tǒng)計算機集成制造Computer Integrated Manufacturing, CIM是由美國的約瑟夫哈林頓Joseph Harrington博士在1974年初次提出的，其中有兩個根本觀念：企業(yè)消費的各個環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設(shè)計、加工制造、運營管理到售后效力的全部消費活動是一個不可分割的整體，要嚴密銜接，一致思索。整個消費過程本質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)的采集、傳送和加工處置的過程。最終構(gòu)成的產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)的物質(zhì)表現(xiàn)。 CIM是信息技術(shù)和消費技術(shù)的綜合運用，目的在于使企業(yè)

17、更快、更好、更省地制造出市場需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)的消費效率和市場呼應才干。從消費技術(shù)的觀念看，CIM包含了一個企業(yè)的全部消費運營活動，是消費的高度柔性自動化，它比傳統(tǒng)的加工自動化的范圍要大得多；從信息技術(shù)的觀念看，CIM是信息系統(tǒng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)的集成，主要是表達以信息集成為特征的技術(shù)集成、組織集成乃至人的集成。因此，CIM是消費組織的一種哲理、思想和方法。當一個企業(yè)按CIM哲理組織整個企業(yè)的消費運營活動時，就構(gòu)成了計算機集成制造系統(tǒng)Computer Integrated Manufacturing System, CIMS。哈林頓博士是根據(jù)計算機技術(shù)在工業(yè)消費中的運用實際，并預見其必然的開展

18、趨勢提出CIM概念的。這一概念在進入80年代以后遭到了企業(yè)界和學術(shù)界的廣泛留意，并把它作為制造業(yè)的新一代消費方式。集成和銜接概念不同。集成不是簡單地把兩個或多個單元連在一同，它是將原來沒有聯(lián)絡(luò)或聯(lián)絡(luò)不嚴密的單元組成為有一定功能的、嚴密聯(lián)絡(luò)的新系統(tǒng)。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。集成是屬于系統(tǒng)工程中的系統(tǒng)綜合、系統(tǒng)優(yōu)化范疇。CIMS的集成，從宏觀上看主要是以下五個方面:1系統(tǒng)運轉(zhuǎn)環(huán)境的集成主要是將不同的硬件設(shè)備、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個系統(tǒng)，構(gòu)成一個一致的高效協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的運用平臺，用戶可共享系統(tǒng)軟硬件資源。 2信息的集

19、成從信息資源管理Information ResourcesManagement, IRM出發(fā)，進展全企業(yè)的數(shù)據(jù)總體規(guī)劃和與運用分析，一致規(guī)劃設(shè)計建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使不同部門、不同專業(yè)、不同層次的人員，在信息資源方面到達高度共享。3運用功能的集成對工程設(shè)計領(lǐng)域而言，就是將決策支持系統(tǒng)DSS、計算機管理信息系統(tǒng)MIS、計算機輔助工程CAE、計算機輔助設(shè)計CAD等運用系統(tǒng)融為一體，建成計算機集成工程設(shè)計系統(tǒng)。4技術(shù)的集成開發(fā)建立面向行業(yè)運用的計算機集成運用系統(tǒng)是多種高技術(shù)的綜合運用。例如進展系統(tǒng)分析設(shè)計時，必然要運用系統(tǒng)工程實際以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法論如構(gòu)造化方法、信息工程方法、面向?qū)ο蠓椒ǖ鹊茸髦更c。

20、又如網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、多媒體技術(shù)、可視化技術(shù)、并行工程與計算機支持的協(xié)同任務、人工智能與優(yōu)化技術(shù)以及工程設(shè)計實際與技術(shù)和管文科學等等，需求多方面的高級技術(shù)人員參與和有關(guān)專家學者的技術(shù)咨詢。 5人和組織的集成首先，要開發(fā)建立集成運用系統(tǒng)，高層指點必需親身介入，加強一致指點。其次，隨著集成運用系統(tǒng)規(guī)劃、分析、設(shè)計和實施的逐漸完成，必需促進管理機制的變化，使之真正到達管理機構(gòu)和消費組織的現(xiàn)代化和科學化。最后，對集成運用系統(tǒng)的每一個管理者和運用者而言，都要有系統(tǒng)集成的明確觀念，每一個人都將在系統(tǒng)的控制下進展任務，每個人的任務義務能否正確實時地完成，也將影響系統(tǒng)的維護和運轉(zhuǎn)。 CIMS的出現(xiàn)，把

21、企業(yè)競爭力建立推進到一個更高的階段。經(jīng)過實施CIMS，可以使企業(yè)在快速響運用戶需求方面又提高了一個檔次。 以上幾種方法的共同特點，首先是以一個企業(yè)的資源為主，所思索的都是本企業(yè)制造資源的安排問題。正如我們曾討論過的，在當前市場競爭環(huán)境下，僅靠一個企業(yè)的資源難以使市場上的用戶得到稱心的效力，本人也難以獲得理想的效益。其次，由于只站在單個企業(yè)的角度思索問題，對企業(yè)間的協(xié)作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認識，有時甚至把企業(yè)間的協(xié)作看作是不得已的方法。 二基于擴展企業(yè)的管理方式80年代后期，美國認識到了必需奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才干堅持在國際上的領(lǐng)先位置。于是他們就向日本學習精細消費方式，并力圖在美國企業(yè)中實施

22、。但是由于文化背景和各種社會條件的差別，其效果總是不盡人意。1991年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術(shù)規(guī)劃，要能同時表達工業(yè)界和國防部的共同利益。于是，委托里海大學的艾科卡研討所編寫了一份21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略的報告。里海大學約請了國防部、工業(yè)界和學術(shù)界的代表，建立了以13家大公司為中心的、有100多家公司參與的結(jié)合研討組。前后耗資50萬美圓，破費了7 500多人時，分析研討了美國工業(yè)界近期的400多篇優(yōu)秀報告，提出了矯捷制造Agile Manufacturing，AM的概念，描畫了一幅在2006年以前實現(xiàn)矯捷制造方式的圖畫。該報告的結(jié)論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個

23、企業(yè)依托本人的資源進展自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。為理處理這個影響企業(yè)生存和開展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)Virtual Enterprise，VE或動態(tài)聯(lián)盟為根底的矯捷制造方式。提出矯捷制造是一次戰(zhàn)略高度的變革。矯捷制造面對的是全球化猛烈競爭的買方市場，采用可以快速重構(gòu)的消費單元構(gòu)成的扁平組織構(gòu)造，以充分自治的、分布式的協(xié)同任務替代金字塔式的多層管理構(gòu)造，注重發(fā)揚人的發(fā)明性，變企業(yè)之間他死我活的競爭關(guān)系為既有競爭、又有協(xié)作的共贏Win-win關(guān)系。矯捷制造強調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。進入90年代不久，美國就提出了基于矯捷制造的虛擬企業(yè)概念。虛擬企業(yè)是一種新的指點思想

24、，如何詳細付諸實施那么還沒有確定的方式，正在此時興起的供應鏈管理方式從這個方面滿足了實現(xiàn)矯捷制造所尋覓的詳細途徑的要求。四、供應鏈管理方式的產(chǎn)生與開展有鑒于縱向一體化管理方式的種種弊端，從80年代后期開場，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種運營方式，隨之的是橫向一體化Horizontal Integration思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速呼應市場需求，本企業(yè)只抓最中心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于消費，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設(shè)計，在日本的馬自達消費發(fā)動機，由韓國的制造廠消費其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。制造商把

25、零部件消費和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，防止本人投資帶來的基建周期長等問題，博得產(chǎn)品在低本錢、高質(zhì)量、早上市諸方面的競爭優(yōu)勢。橫向一體化構(gòu)成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿一切企業(yè)的鏈。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應的關(guān)系，當把一切相鄰企業(yè)依此銜接起來，便構(gòu)成了供應鏈Supply Chain。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必需到達同步、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，才有能夠使鏈上的一切企業(yè)都能受害。于是便產(chǎn)生了供應鏈管理Supply ChainManagement, 簡稱SCM這一新的運營與運作方式關(guān)于供應鏈管理的詳細內(nèi)容見本書第2章。根據(jù)美國的A. T. Kear

26、ney咨詢公司的研討，企業(yè)應該將供應職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認識，才有助于降低本錢、提高投資報答。發(fā)明供應優(yōu)勢取決于建立一個采購的戰(zhàn)略位置。企業(yè)和供應商同伴構(gòu)成一個共同的產(chǎn)品開發(fā)小組。同伴成員從共享信息上升到共享思想，決議如何和在哪里消費零部件或產(chǎn)品，或者如何重新定義使雙方獲益的效力。一切企業(yè)一同研討和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值，而不是像過去那樣由一個企業(yè)設(shè)計和制造一個產(chǎn)品上絕大部分零件。比較研討發(fā)現(xiàn)，美國廠商普遍采用縱向一體化方式進展管理，而日本廠商更多采用橫向一體化。美日兩國企業(yè)的這種管理方式的選擇，與他們的消費構(gòu)造有著親密聯(lián)絡(luò)。美國企業(yè)消費一輛汽車，購價的45%由企業(yè)內(nèi)部消費制造，55%由外部企業(yè)消費制造。然而，日本廠商消費一輛汽車中，只需25%的購價由企業(yè)內(nèi)部消費制造，外包的比例很大。這也許在某種程度上闡明美國汽車缺乏競爭力的緣由。在美國，隨著勞動力本錢上升，已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了外包Outsourcing戰(zhàn)略。據(jù)1996年的統(tǒng)計，美國工業(yè)當年有1 000多億美圓的外包業(yè)務，如圖1-3所示。業(yè)務外包的主要緣由如圖1-4所示。從圖1-4可以看出，實施業(yè)務外包戰(zhàn)略的最主要緣由是為了控制和降低本錢、提高公司的中心業(yè)務才干和積存構(gòu)成世界級企業(yè)的能量。總而言之，就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭才干。由此可見，矯捷制造和供應鏈管理的概